П’ять елементів проривної стратегії

Джерело: телеграм-канал Strategic

Що є спільного в стратегіях сучасних компаній-лідерів? Результати дослідження McKinsey показали, що лише 8% середніх компаній досягають лідерських позицій. Проаналізувавши причини успіху цих компаній, експерти знайшли п’ять ключових елементів проривної стратегії.

Динамічний перерозподіл ресурсів

Компанії, що виграють, перерозподіляють капітальні витрати і постійно підживлюють успішні одиниці бізнесу. Така стратегія може привести до серйозного руху вгору по кривій, у той час як "голодуючі" бізнес-одиниці навряд чи будуть рости в такому ж темпі навіть з інвестиціями.

Коли Франс ван Хаутен (Frans van Houten) став генеральним директором Philips у 2011-му році, компанія почала позбавлятися від застарілих активів, у тому числі теле- і аудіо-бізнесів. Після цієї реструктуризації портфеля, Philips вдалося активізувати зростання за допомогою перерозподілення ресурсів для більш перспективних напрямків (догляд за порожниною рота, охорона здоров’я) і географічних регіонів. Philips запустила управління продуктивністю і розподіл ресурсів на більш ніж 340 ринках. Компанія зробила акцент на зубні щітки в Китаї і респіраторну допомогу в Німеччині. Це призвело до прискорення зростання, при цьому "споживчі" напрями бізнесу перейшли від збиткового сегмента компанії до найефективнішого протягом п’яти років.

Значне поліпшення продуктивності

Це означає підвищення продуктивності з такою швидкістю, щоб піднятися, принаймні, до 30% лідерів вашої галузі.

Міжнародна компанія з виробництва іграшок та розваг Hasbro успішно досягла лідерських позицій завдяки різкому збільшенню продуктивності. Після ряду недоліків в ефективності, вона консолідувала бізнес-одиниці та інвестувала в автоматизацію і самообслуговування клієнтів. Таким чином їм вдалося знизити витрати протягом десяти років з 42% до 29%. Hasbro втратила понад чверть своєї робочої сили, але все ж збільшила виручку на 33%.

Програмні злиття і поглинання

Вам потрібен постійний потік угод, кожна з яких складе не більше 30% від вашої ринкової капіталізації, але кожна з яких додасть до неї, як мінімум, 30% протягом 10-ти років.

Corning, котрий протягом 10-ти років перетворився із збиткової компанії в одного з лідерів, є хорошим прикладом роботи програми злиття і поглинання.

Великий обсяг капітальних витрат

Це означає, що витрати в середньому в 1,7 рази перевищують середній показник по галузі.

Тайванський виробник напівпровідників Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC) задіяв цей механізм, коли інтернет-бульбашка лопнула і попит на напівпровідники різко впав. Компанія купила критично важливе обладнання та була готова задовольнити попит, як тільки він повернеться. TSMC була на рівні з іншими компаніями на момент спаду попиту, але після його закінчення позбулася конкуренції завдяки своїй інвестиційній стратегії. Це заклало основу для того, щоб TSMC стала однією з найуспішніших у світі компаній із виробництва напівпровідників.

Удосконалення диференціації

Для проривних інновацій в області бізнес-моделі і переваг ціноутворення, ваш валовий прибуток повинен досягати 30% у вашій галузі.

Німецький телеканал ProSieben перемістився в лідери, модернізувавши свою бізнес-модель під нову еру медіа. Наприклад, він розширив свою клієнтську базу, використовуючи пропозицію «реклама за акції», коли телеканал надає рекламу за частку бізнесу клієнта. Така пропозиціа стало дуже спокусливою для бізнесу, який значно виграє від засобів масової інформації, але який не може дозволити собі платити готівкою. Деякі з нововведень ProSieben були дорогими, іноді навіть доводилося звільняти купу людей. Але, вважаючи що індустрія буде рухатися в будь-якому випадку, компанія вирішила, що експерименти зі змінами — це питання виживання і підтримки рентабельності бізнесу. Валовий прибуток ProSieben збільшилася з 16% до 53% протягом 10-ти років.

За матеріалами "Strategy to beat the odds", The McKinsey Quarterly.

Ілюстрація: Jomic / Shutterstock.com