Теорія хаосу: як команда перетворюється на натовп
Автор: Тетяна Пашкіна, HR-експерт
Джерело: ПроHR
За двадцять років у галузі управління персоналом я неодноразово спостерігала за сумним явищем: команда, яка створила або «зробила» компанію, перетворюється на натовп. Що я маю на увазі?
Більшість компаній будуються на натхненні, куражі та азарті. Навіть якщо у керівників є бізнес-план, створити щось неймовірне складно на рівні простого виконання бізнес-процесів. Потрібен певний драйв, який сплавляє азарт кожного в синергію команди. Саме тоді виникає емерджентність — у команди з’являються властивості, які не притаманні складовим елементам. І ми присутні при найграндіознішій із подій — в емерджентній системі порядок народжується з хаосу. Не менш чудово — те, що емерджентна система не обумовлена ієрархією, її міць створюється мережевою організацією. Її компоненти працюють на підставі простих правил, взаємодія яких утворює комплексні адаптивні структури.
Хвороби росту
Утім, у цьому є і слабкість. Коли компанія росте і розвивається, наш VUCA-світ починає підкидати сюрпризи, не завжди приємні, перевіряючи її на міцність. Як пише Юрген Аппело (Jurgen Appelo), автор книги «Менеджмент 3.0. Agile-менеджмент. Лідерство та управління командами»: «Рідко трапляються ігри, які не передбачають конкуренцію між гравцями, і лише деякі системи обходяться без конфлікту». І саме вміння «розрулити» конфлікти росту визначає, чи зможе компанія залишитися активною і живою, або щось піде не так.
Багато керівників сприймають організацію як певний механізм, який можна повністю описати інструкціями, положеннями, меморандумами, процедурами і наказами по відділу кадрів. На їхню думку, будь-які зміни в компанії відбуваються передбачувано і заплановано. Хоча я знову погоджуся з Юргеном Аппело:
«Теорія хаосу вчить, що навіть найменші зміни в початкових параметрах динамічної системи можуть згодом викликати серйозні наслідки… Не дивлячись на створені за останні сто з гаком років численні теорії, економісти так і не змогли запропонувати модель, яка дозволяла б достовірно прогнозувати економічні кризи».
А нинішній світ набагато краще описується теорією хаосу, ніж стрункими математичними моделями.
«Жаби в окропі» або «подорожні на шляху»?
Тому, коли земля тікає з-під ніг, у менеджерів компанії є два глобальних виходи — або спробувати утримати все, що відбувається, формалізацією процесів, або, наче серфер, проявляти гнучкість у спробі «зловити хвилю».
Найчастіше компанії вибирають перший шлях. Він зрозуміліший, простіший і здається більш результативним. Відповім ще однією цитатою Аппело: «У передбачуваності є підступна сестра, яку звуть складністю». Отже, щоб спробувати зафіксувати мінливу реальність, доводиться або жертвувати «тонкими настройками», або формалізувати будь-який «чих» у компанії. Це робить її неповороткою і негнучкою. Звичайно, спроби втриматися на хвилі успіху, продовжити гомеостаз зрозумілі, і вибір «учорашніх успішних рішень» очевидний, але він заганяє компанію в глухий кут. Прості і очевидні рішення — це звичний шлях вирішення проблем, але вони не завжди працюють. «Системи в більшості випадків виявляються складними, а не лінійними, тому потрібно фокусуватися на адаптивності, а не на передбачуваності», — радить Юрген Аппело.
І коли ми говоримо про співробітників такої компанії, виникає ефект «жаби в окропі»: їхня діяльність, колись динамічна і жива, поступово «урізається» процедурами, схемами бізнес-процесів, протоколами узгодження та іншими корисними, здавалося б, речами. З’являється порядок, зникає креатив, який погано уживається з бюрократією. Найспритніші починають покидати компанію, як тільки відчувають, що «воду стали підігрівати». Дехто чекає, поки «вода не стане нестерпно гарячою», а хтось так і завмирає в цьому формалізованому «окропі». І відчуває себе просто гвинтиком механізму або цеглою в стіні. Вчений Фредерік Брукс (Frederick Brooks) ще 35 років тому писав:
«Метафора будівництва пережила свій час. Пора знову вносити зміни. Якщо, як я вважаю, концептуальні структури, що створюються сьогодні, занадто складні, щоб їх можна було точно специфікувати заздалегідь, і занадто складні, щоб будувати без помилок, тоді потрібен радикально інший підхід. Звернемося до природи і розглянемо складність живих створінь, а не неживих творінь людини. Там ми виявляємо конструкції, складність яких вселяє у нас жах. Один тільки мозок настільки складний, що неможливо скласти його схему. Його міць неможливо повторити, він багатий своєрідністю, здатний до самозбереження і самовідновлення. Секрет у тому, що мозок росте, а не будується».
І якщо третину століття тому Брукс писав це про програмні системи, тепер цю сентенцію можна застосувати до будь-якого бізнесу.
Другий шлях послаблює компанію. Так, будь-які зміни роблять компанію вразливою — як подорожнього, який найслабкіший, коли вийшов з одного міста, але поки що не досяг іншого. Поки компанія на шляху до своєї мети, нехай навіть проміжної, вона знаходиться в невизначеності, і тому вразлива. І люди, які є членами цієї компанії, теж відчувають себе вразливими.
Крихкість довіри
Проходить кураж перших успіхів, драйв перших перемог, у роботу потихеньку вповзає рутина… Щоб підтримувати «багаття» тієї культури, яка стала причиною успіху, потрібна довіра. Саймон Сінек (Simon Sinek) відзначає:
«Лідер — той, із ким співробітники відчувають себе в безпеці, хто створює коло довіри. Але створити довіру і безпеку — особливо в умовах економічних коливань — означає взяти на себе більшу відповідальність».
Не всі керівники готові брати цю відповідальність, не всі готові сповідувати цінності, які об’єднують, якщо вони позбавляють прибутків та дивідендів.
І тоді команда руйнується. Я бачила це багато разів. Іноді це відбувається швидко, просто на очах — кілька вчинків керівництва перекреслюють усе, заради чого люди приходили в компанію. Звільняється «кістяк», який створив компанію як цінність. Приходять люди, які побачили зовсім іншу компанію і пристосовуються до її оновлених корпоративних цінностей, а іноді навіть «розмивають» їх. Оскільки найяскравіші носії цінностей пішли, компанія «в дорозі» починає більше піклуватися про те, як досягти мети, а не про довіру і комфорт своїх співробітників. Іноді «ветеранів» змушують дбати про новеньких — навчати, вирощувати, називаючи це «взаємодією» або «співпрацею». Але забувають, що співпраця — це добре, коли вона рівноцінна і збагачує всіх учасників. А якщо це просто спроба поділити знання, причому часто безкоштовно, уніфікувати співробітників, позбавити їх конкурентних переваг на ринку праці — не варто дивуватися відтоку з компанії. Або зниженню продуктивності до мінімально прийнятних показників. І, звичайно, втраті довіри.
Чи є вихід?
Результат не забарився — коло довіри звужується до однієї людини. Команда перетворюється на натовп. У патологічних випадках натовп може переродитися у зграю (де є безжальна конкуренція за ресурси) або навіть стадо (групу абсолютно байдужих до всього людей, які просто продають свій робочий час і покірно відсиджують його в офісі / на виробництві / в полі / на складі). Їх стимулюють «батогами» і «пряниками», робота стає виконанням обов’язків, від колишньої слави компанії не залишається і сліду. А іноді і від самої компанії. Багато відомих імен і великих компаній «спіткнулися» на шляху до успіху або його підтримки.
Чи є вихід? Відповім словами Юргена Аппело, які актуальні для будь-якого бізнесу:
«У розробників і менеджерів багато спільного, ми всі — садівники. Ми не будуємо системи програмного забезпечення і команди, ми вирощуємо їх. Ми садимо насіння, додаємо добрива і підгодовуємо наші системи. Ми знаємо, що молоді системи вимагають більше турботи, ніж зрілі. Ми виполюємо все, що висмоктує енергію з наших зростаючих систем, а коли настає час, замінюємо старе новим».
Ілюстрація: Depositphotos.com
|
