Як створити емоційний капітал у дистанційній команді

Чому деяким командам відстань не заважає сформувати чудові стосунки та працювати, як «високоточний прилад»? «Причину слід шукати не в технології, в тому, що називається "емоційний капітал"», — пише Вейн Термел (Wayne Turmel), співзасновник The Remote Leadership Institute, автор книги «Meet Like you Mean it» («Проводьте зустрічі так, як задумали»).

Термел цитує Куї Хюї (Quy Huy), професора стратегічного менеджменту INSEAD, який написав, що причина, чому деякі люди з такою готовістю сприйняли соціальні медіа (і такі сервіси, як Twitter, і інструменти внутрішньої комунікації, зокрема, Slack та Yammer), є вкрай простою. Тому що хотіли налагодити емоційний зв’язок з тими, з ким працюють.

Або можна сказати інакше. Якщо ви любите спілкуватись із людиною, то докладатиме певних зусиль на підтримування зв’язку. Це, серед іншого, означає використання потенціалу технології, яка дозволяє вдосконалити комунікаційний досвід. Коли ж взаємодія з колегами розглядається як «це лише бізнес» у кращому разі або як неприємний обов’язок — у гіршому, вам набагато складніше спонукати себе до підтримування стосунків. Навіщо ж тоді робити зайві рухи, використовуючи інструменти, котрі фактично є рушієм цього? Це особливо актуально, коли люди працюють на відстані один від одного, бо тоді жодна взаємодія не виникає спонтанно, сама по собі. Без мотивації вкрай важко змусити себе ініціювати з кимось процес спілкування.

Отже, як сформувати атмосферу, в якій прагнення спілкування з колегами було б нормою? Куї Хюї виділяє чотири «стовпа» створення емоційного капіталу.

Непідробність. Чи насправді ви як керівник є особистістю, якою себе представляєте іншим? Чи чесні в стосунках з оточенням? Чи, читаючи ваші повідомлення або слухаючи виступи, люди мають відчуття «це є справжній ви». Всі ми тягнемося до лідерів, яким властива особистісна цілісність. «Підробки» ж, навпаки, нас відштовхують.

Гордість. Чи пишаються люди компанією, де працюють та командою, до якої належать? Коли працівники розповідають один одному про свої «перемоги», чи можете ви з цього зробити висновок про якість команди? Ніколи не можна недооцінювати здорове самолюбство як засіб нашої щоденної мотивації.

Прив’язаність. Чи хвилює працівників те, що на місці когось з їхніх колег може з’являтися інший індивід? Або в колективі прийнято вважати, що «незамінних людей немає»? Якщо наші робочі стосунки збагачуються елементом дружніх зв’язків, ми легше переносимо невеликі розчарування, які час від часу приносимо один одному, а також пишатимемося успіхами своїх колег. Крім всього, така команда з більшою ймовірністю виявлятиме стійкість перед «атаками» рекрутерів. Врешті-решт, найважливіше для нас — це не де ми працюємо, а з ким.

Задоволення. Люди охоче братимуть участь у різних видах діяльності, зокрема, виявлятимуть активність під час нарад, якщо не сприйматимуть це як тягар. Тому, хоча це й робота, не бійтесь бути несерйозним — жартуйте, кепкуйте один з одного. Адже це дає подеколи дуже потрібну «розрядку». Скажімо, можна використати Slack, щоб пожвавити дискусії, чи з допомогою Giphy розмістити GIF-анімацію, яка змусить людей посміхнутися.

І в приватному житті, і в роботі — однаково: якщо в нас є емоційний стимул, ми готові «зрушити гори». Якщо ж щось не приносить жодного задоволення — ми лише механічно здійснюватимемо потрібні кроки.

Тому пам’ятаємо: як лідери ми мусимо цілеспрямовано створювати середовище, де накопичуватимемо емоційні ресурси, а при потребі (чи при бажанні), запускатимемо їх в «обіг». Якщо ж говорити про емоції у вас не прийнято, якщо не прийнято ділитися тим, що відбувається в мікросвіті людей — тоді знайте: баланс на емоційному «рахунку» вашої структури обов’язково зменшиться до нуля.

За матеріалами "Emotional capital and remote teams", management-issues.

Ілюстрація: Training Journal