Что важнее — уметь нанимать людей или уметь увольнять?

Источник: "Идеономика"

Скотт Адамс (Scott Adams) — знаменитый карикатурист, автор «офисных» комиксов о Дилберте и его коллегах. Кроме комиксов, у него есть еще и блог, где Адамс обсуждает свои и чужие оригинальные идеи про устройство бизнеса и общества.

Скотт Адамс (Scott Adams)

Еще раз повторю, только коротко:

• Менеджер 1: Отлично справляется с наймом и так себе — с увольнением.
• Менеджер 2: Отлично справляется с увольнением и так себе — с наймом.

Я бы отдал свой голос за менеджера, который лучше умеет увольнять, чем нанимать. Вот мои доводы. Никогда невозможно точно понять заранее, какой кандидат окажется достойным членом команды, потому что многие люди на собеседованиях умело скрывают свои личные недостатки. А как только их наймут на работу, они выпускают на волю своих внутренних засранцев. Так что найм сотрудников — процесс, связанный с чрезвычайной неопределенностью.

Увольнение, напротив, процесс куда более объективный. Спросите любую группу сотрудников, кого из них следует уволить, и большинство людей укажут на одного и того же парня. Так что хотя трудно понять, кого следует нанять, бывает довольно легко понять, кого следует уволить. Менеджеру, который умеет увольнять, необходимы лишь хладнокровие и расчетливость, чтобы сделать это своевременно. Обычно нет особых сомнений в том, кого именно надо уволить.

Также интересно, может ли один и тот же человек одинаково хорошо и нанимать, и увольнять. Мне кажется, чтобы понимать, кого нужно нанять, нужно обладать хорошими навыками общения и сопереживания. Умелый интервьюер умеет устанавливать контакт глазами, благодаря диалогу, он «чувствует» другого человека. Менеджер с сильными социальными навыками способен улавливать мелкие нюансы, которые другие люди упускают — признаки высокомерия, склонности к обману или моральной неустойчивости.

С другой стороны, менеджер, который хорошо умеет увольнять, может быть в изрядной степени социопатом. Если социально чувствительному менеджеру будет нестерпимо больно заглянуть человеку в глаза и уволить его, то для социопата это просто рабочие будни. Здравый смысл подсказывает, что социопат не станет это дело оттягивать: он спустит курок раньше.

Вот мой корпоративный опыт (я работал в десятке организаций, а то и более): я никогда не думал, что нам будет лучше, если мы наймем каких-нибудь суперзвезд. Нет, я всегда считал, что нам нужно избавиться от нескольких очевидных бездельников и возмутителей спокойствия, и после этого все пойдет гладко.

Но имейте в виду, что я никогда не работал в компаниях, которые изобрели смартфон или придумали еще что-нибудь модное. Нам не нужны были гении. Нам нужно было, чтобы люди просто делали свое дело.

Со временем менеджер, который умеет увольнять, сформирует команду из отличных игроков: это процесс выживания сильнейших.

Конечно, я все упрощаю. Но если вы принимаете, что увольнять — это более критический процесс, чем нанимать, то перейду к следующему доводу.

Если умение увольнять важнее, и если сотрудники хорошо представляют, кто из них заслуживает увольнения, можно составить более эффективную систему. Как и все мои идеи, эта мысль совершенно непрактична, но об этом занятно подумать.

Представьте, что вместо менеджеров решения об увольнении принимают сами сотрудники — как группа. И допустим, что задача менеджера — устанавливать целевые показатели: сколько людей из команды нужно уволить к какому сроку. К примеру, если в компании или подразделении сто сотрудников, и организация работает плоховато, менеджер может сказать, что до конца года нужно исключить из группы 10% людей. Если группа работает хорошо, менеджер может установить показатель на уровне 5%.

В мои корпоративные годы я усвоил, что у сотрудников нет особых причин быть добрыми друг к другу. Но вам придется вести себя достойно с людьми, которые будут голосовать за ваше будущее. Возможно, вы даже наперед захотите завоевать хорошее отношение коллег, потому что об этом сразу вспоминают в момент голосования.

Я прекрасно понимаю, что и сейчас руководители опрашивают сотрудников, что те думают о коллегах, но зачастую это превращается в обсуждение слухов и домыслов. И при этом сотрудники обычно не говорят, что коллега отравляет им жизнь, даже если иначе это никак не сформулируешь. Нет, они говорят руководителю, что Боб сплетничает, не отвечает на звонки или обвиняют его еще в каких-то мелких грехах, и шеф воспринимает это как изолированные друг от друга жалобы, с которыми легко разобраться. Менеджер обычно разрешает сомнения в пользу сотрудника. Но если работники коллективно принимают решение об увольнении, в процесс уже не встревает менеджер, который может оттянуть решение, исказить его суть, размазать все во времени. Вы просто голосуете и выкидываете того, кто все портит.

Сейчас немало компаний, которые действительно устанавливают целевые показатели по увольнениям. Но отвечают-то за это все равно менеджеры. И это превращается в драконовские меры, потому что интенсивность увольнений не зависит от результатов команды.

В системе, которую я предлагаю, менеджер задает целевые показатели в зависимости от результатов, а решения принимаются сотрудниками. И получается интересная штука. При старой системе, если сотрудник плохо работает, это обычно его проблема; главное, чтобы менеджер считал хорошим работником меня. Тогда мне повысят зарплату, даже если коллеге-неудачнику ничего не светит. При моей системе группа имеет коллективную цель: убедить менеджера, что процент увольнений должен быть нулевым. У сотрудников появляется общий враг — руководитель. Думаю, это хорошо скажется на командной работе.

А вы что думаете о такой системе, в которой руководители только задают процент увольнений, а решают, кого уволить, сами сотрудники?

По материалам "Hiring Versus Firing", Scott Adams Blog.