Інновація: чотири засади успіху

Оскільки новаторські продукти та рішення стають запорукою виживання бізнесу, керівники мусять інкорпорувати базові засади інноваційності у всі основні аспекти діяльності організації, — пише консультант Gallup Жерар Табоада (Gerard Taboada).

Зараз, коли «підриви» спричиняють різкі або навіть кардинальні зміни на ринках, термін життя бізнесів неухильно скорочується. Згідно одного дослідження, до 2027-го середній термін функціонування на ринку компаній з переліку S&P 500 зменшиться до 12 років, а близько половини з них зникне взагалі, поступившись новим гравцям.

Отже, аби вижити, потрібна інновація. За даними Gallup, 61% співробітників американських організацій повністю погоджуються з тезою про те, що працедавці очікують від них виявів креативності. Проте такі очікування керівників ніколи не матеріалізуються, якщо вони системно не працюватимуть над створенням сприятливих умов для інноваційної діяльності. А для цього потрібно реалізувати чотири принципи, які стосуються стратегії, персоналу, процесів та організації праці.

Стратегія: розробіть «дорожню карту» інновації

Лідери мають доносити до цілої компанії своє бачення інновації та внутрішнього підприємництва. Тоді працівники розумітимуть, чого очікують керівники і, відповідно, їм буде легше генерувати, тестувати ідеї та втілювати їх у продуктах.

Не менш важливими є стратегічні інвестиції в інноваційну діяльність. Щоб визначити найбільш оптимальну суму, лідери мусять врахувати такі чинники, як вимоги галузі щодо інновації, ринкові умови і портфель інноваційних проектів своєї компанії. Згідно одного дослідження, проведеного 2018-го року, у 20 найбільш інноваційних компаніях світу витрати на R&D суттєво варіюються, становлячи від 3,6% до понад 25% від обсягу доходу.

Персонал: заохочуйте людей ризикувати та не боятися помилок

Щоб прищепити інноваційність мислення, потрібне середовище, де працівники пробували б реалізовувати нові ідеї, не боячись «швидких» провалів, та витягали би висновки із помилок. На жаль, як показало дослідження Gallup, лише 18% співробітників американських компаній сказали, що готові без особливих вагань братися за ризиковані проекті, які потенційно можуть привести до створення важливих для компанії нових продуктів.

Аби усунути цю проблему, керівники мають публічно відзначати ініціативність працівників, які намагаються втілювати інноваційні задуми. А в найкращих компаніях світу діють процеси, в рамках яких винагороджуються інноваційність та генерування різнопланових ідей.

Процеси: створіть цифрові «канали» інновації

Організаційні системи мають не гальмувати, а прискорювали генерування інновацій. Тому спрощуйте та оцифровуйте процеси там, де це можливо. Внутрішні комунікації мусять служити гармонізації діяльності окремих команд — допомагати їм фокусувати свої зусилля; визначатися з тим, коли потрібно змінити напрям проекту; та давати відповідь на питання — що робити, коли з’являється цікава ідея.

У рамках програми Samsung C-Lab співробітники мають змогу представляти свої ідеї та співпрацювати, втілюючи оригінальний задум в інноваційній розробці, яку можна комерціалізувати. Цей підхід націлений на культивування творчого мислення, диференціювання якості ідей та практично безупинне генерування нових можливостей.

Організація: забезпечте передумови продуктивності інноваційної діяльності (простір, час, доступ до «джерел» різнопланових ідей)

Сучасне робоче середовище містить різні інструменти, що сприяють створенню інновацій. Серед іншого — це пересувні фліп-чарти, скляні стіни, де люди записують ідеї, які інакше можуть «випаритися» в будь-яку мить.

Крім усього, щоб генерувати більше цікавих ідей, працівники мусять мати на це час. Наприклад, в Google співробітників заохочують приділяти 20% часу роботі над новими рішеннями, від яких компанія може отримати користь.

Також не можна забувати, що навіть світові лідери не в силах досягти високої продуктивності інноваційної діяльності, діючи самотужки. Найкращі компанії формують різнопланові партнерства з іншими фірмами, академічними закладами, урядовими структурами, отримуючи таким чином потужне «джерело» ідей. Щоб не відстати від шаленого темпу галузевих змін, навіть така компанія, як BMW Group, уклала партнерства — зокрема, з Мюнхенським технічним університетом та стартапом Lime.

За кілька десятиріч інновація вийшла за межі лабораторій і стала стрижнем екосистем, які ані на мить не зупиняють свій рух. І стартапи-«підривники», і такі молоді організації, як Tesla та Facebook, довели: масштаб та історія попередніх досягнень нікому не гарантує успіху. Якщо компанія не створюватиме нові ідеї та продукти, це зроблять конкуренти; і тоді термін її життя досить швидко завершиться.

За матеріалами "Innovation Can't Wait — Create It With 4 Guiding Principles", Gallup.