Лідерство у боротьбі: як керівники можуть забезпечити стабільність у часи невизначеності

В англійському Озерному краї є сумнозвісна дорога під назвою «The Struggle» — крутий, звивистий підйом, що випробовує витривалість і силу духу. Ті, хто здолав це виснажливе сходження, дістають винагороду у вигляді панорамного краєвиду, недосяжного для тих, хто залишився внизу.

Лідерство в умовах невизначеності нагадує цю подорож, — зазначає Ден Пелтон (Dan Pelton) — автор книги «Rethinking Employee Resilience» («Переосмислення стійкості працівників»), експерт з культури добробуту та підтримки психічного здоров’я персоналу.

Співробітники, які намагаються крутити «педалі» економічних змін, ринкових збоїв і щоденного тиску, часто почуваються загнаними в глухий кут — виснаженими, тривожними, дезорієнтованими. У той час як лідери, маючи ширшу перспективу, повинні забезпечити ясність і напрям руху. Їхня відповідальність — допомогти команді пройти крізь турбулентність, а не дозволити їй паралізувати колектив.

Наука про невизначеність: чому вона так виснажує

Психологічні дослідження підтверджують те, що працівники відчувають щодня: невизначеність виснажує ментально. Непередбачуваність активує в мозку реакцію страху, підвищує рівень стресових гормонів і погіршує здатність ухвалювати рішення.

Нейробіологи довели парадоксальну річ: люди частіше переживають більший стрес від невідомого, ніж від поганих новин. Іншими словами, вже відома проблема може здаватися менш загрозливою, ніж відчуття повної відсутності контролю. Саме ця втрата керованости й є каталізатором тривожності.

Що мають робити лідери просто зараз?

Позбутися невизначеності неможливо. Але керівники здатні створити структуру, послідовність і чіткі орієнтири, які допоможуть співробітникам відновити відчуття стабільності. Якщо цього не зробити, тривога зростає, залученість падає, а за ними приходить професійне вигорання.

Ось три ключові практики, які дозволяють лідерам якісно проводити команду крізь кризу.

1. Комунікуйте частіше, ніж вам здається потрібним

Невизначеність породжує страх. За відсутності інформації люди схильні домислювати найгірше. Тому прозора комунікація — критичний чинник.

Дослідження Університету Торонто показало: люди менше стресують, коли отримують навіть негативний, але чіткий зворотний зв’язок, ніж тоді, коли не отримують жодного. Якщо на горизонті неприємні новини — скорочення, реструктуризація, ринкові зміни — варто бути чесними, навіть якщо всі деталі ще не узгоджені. Адже співробітники самі заповнять інформаційні прогалини — і їхні сценарії зазвичай виявляються набагато гіршими за реальність.

Часта, відкрита комунікація, навіть на складні теми, знижує рівень тривоги й зміцнює довіру. Мовчання ж, навпаки, підживлює страхи й підриває впевненість у лідері.

Критичне запитання для вас: які розмови ви уникаєте сьогодні, хоча саме вони могли б посилити довіру та зменшити тривогу у команді?

2. Визнавайте, а не знецінюйте емоції співробітників

Коли команда ділиться занепокоєннями, є спокуса одразу «вирішити» проблему або дати занадто оптимістичні запевнення. Наприклад, звичне «Не хвилюйся, я все владнаю». Намір може бути добрим, але результат — протилежний: знецінення почуттів руйнує довіру та створює відчуття, що їх не вислухали.

Дослідження свідчать: саме просте визнання емоцій уже знижує їхню інтенсивність. Фрази на кшталт «Я розумію, що це розчаровує» або «Цілком природно, що це здається надто складним» зменшують напруження і створюють відчуття підтримки.

Це працює завдяки дзеркальним нейронам, які дозволяють нам «відображати» емоції інших, поглиблюючи емпатію і взаєморозуміння. Навіть якщо ви не завжди вгадаєте точний відтінок почуттів, сам факт віддзеркалення запускає механізм психологічної безпеки. А це — один із ключових чинників, що підвищують стійкість, продуктивність і готовність до інновацій.

Практичне питання: які конкретні кроки ви можете вжити вже сьогодні, щоб зробити середовище у вашій команді безпечнішим і більш емоційно підтримувальним?

3. Зменшуйте «втому від рішень» у команди

Невизначеність підсилює тривогу, а вона, у свою чергу, погіршує здатність ухвалювати рішення. Люди починають надмірно аналізувати і сумніватися у власних кроках.

Цю проблему підсилює й щоденний потік виборів — дослідники оцінюють, що середньостатистична людина робить близько 35 000 рішень на день. Цей масив знижує когнітивні ресурси і веде до втоми та помилкових рішень. Додайте до цього понад 25 зустрічей на тиждень — і ви отримаєте рецепт перевантаження.

Завдання лідера — мінімізувати зайву когнітивну напругу. Для цього можна:

• скоротити непотрібні зустрічі;
• запровадити «дні без нарад» для зосередженої роботи;
• делегувати право ухвалювати рішення на відповідному рівні;
• встановити «години фокусування», що дозволяють співробітникам працювати без відволікань.

Такі дії знижують ризик професійного вигорання, підвищують продуктивність і допомагають команді впевненіше орієнтуватися в умовах невизначеності.

Ключове запитання: які маленькі зміни ви можете внести вже зараз, щоб захистити час та увагу вашої команди?

Лідерство — це міст між хаосом і стабільністю

Невизначеність — невід’ємна частина бізнесу. Але саме від реакції керівників залежить, чи вийде команда з неї сильнішою, чи зламається під тиском.

Працівники не потребують ані порожнього оптимізму, ані стандартних підбадьорювань. Вони потребують лідерів, які дають ясність, визнають їхні емоції та зменшують когнітивне перевантаження.

Стабільність — це не про уникнення крутих підйомів. Це про вміння провести команду через них — з цілеспрямованістю, усвідомленістю та впевненістю.

За матеріалами CEOWORLD magazine.

Ілюстрація: sallyscottages.co.uk