Чому новопризначений СEO може зазнати фіаско

В основному провина за провал на найвищій управлінській посаді покладається на самого СЕО. Але, як пишуть у своїй статті Томас Кайл (Thomas Keil), керівник кафедри міжнародного менеджменту Цюрихського університету, та Маріанна Зангрілло (Marianna Zangrillo), управлінець із 20-річним стажем роботи на керівних посадах у глобальних корпораціях, дуже часто першопричиною невдачі є те, що у членів ради директорів немає чіткого розуміння, який набір характеристик потрібен CEO для виконання завдань, що в даний час стоять перед компанією.

2015-го, після тривалої та блискучої кар’єри в сфері логістики та транспортних перевезень, Пер Утнегаард (Per Utnegaard) отримав призначення на посаду гендиректора Bilfinger. Ця, свого часу друга будівельна компанія Німеччини, вже декілька років не могла подолати фінансові складнощі. А попередня заміна CEO виявилася невдалою: Роланд Кох (Roland Koch), колишній міністр-президент федеральної землі Гессе (Німеччина), зазнав провалу, намагаючись здійснити глибинну трансформацію. Менш ніж через рік після свого широко розрекламованого призначення Утнегаард пішов з Bilfinger. Розпочалися пошуки нового керівника.

В історіях про те, як CEO отримують призначення і невдовзі звільняються (це трапляється навіть із найбільш досвідченими керівниками), немає нічого дивного. Згідно дослідження Equilar, середній термін перебування гендиректора на посаді в компаніях з переліку S&P 500 скоротився до приблизно п’яти років, а дослідження, яке в даний час проводять Кайл та Зангрілло, показало, що понад 15% всіх CEO йдуть із посади протягом двох років. Отже, навіть ретельно продумані плани (особливо це стосується планів наступництва) дуже часто розвалюються вщент, не витримуючи випробування реальністю. Але, як наголошують автори, в цьому дивує те, що кожне невдале призначення (навіть якщо це стається кілька разів поспіль) незмінно викликає у членів ради директорів шок та обурення.

Неправильний вибір гендиректора обходиться дуже дорого. Згідно оцінок Strategy& (консалтингова компанія, що належить PwC), через це ринкова вартість корпорацій щороку зменшується на більш ніж $100 млрд. Відсутність керівництва негативно позначається і на окремих організаціях. Неясність та непевність просякають всі щаблі; напрям руху стає незрозумілим, що, як правило, тягне за собою призупинення розвитку й погіршення фінансових результатів.

«В основі багатьох провальних призначень лежить відсутність чітко визначеного завдання — "мандату" для нового керівника», — зауважують автори, звертаючи увагу на те, що часто ради директорів формулюють свої вимоги досить розпливчасто, окреслюючи в загальному, якою мірою потрібно змінити стратегічний курс та як має діяти новий лідер; хоча саме чіткість визначення мандату та підбір CEO з характеристиками, потрібними для його реалізації, має першорядне значення.

Провівши інтерв’ю з понад 100 особами, серед яких були CEO, топ-менеджери, котрі знаходяться в їхньому підпорядкуванні; члени рад директорів та керівники рекрутингових фірм, автори виділили чотири типи мандати: продовження, еволюція, трансформація та радикальне оновлення.

Продовження. Деякі організації хочуть продовжувати реалізовувати свою стратегію. Коли Сільвіо Наполі (Silvio Napoli), екс-СЕО швейцарського виробника ліфтів — компанії Schindler, зайняв пост голови ради директорів, його наступником став Томас Оеттерлі (Thomas Oetterli). Перед новим СЕО було поставлено завдання: продовжувати втілювати стратегічний курс, визначений його попередником. Нерідко в таких ситуаціях попередній CEO залишається в компанії як член ради директорів, тому простір, в межах якого новий керівник може впроваджувати зміни, дуже обмежений. Найчастіше мандати категорії «продовження» надаються наступникам, обраним з-поміж внутрішніх кандидатів (як у разі Оеттерлі), котрі мають повністю прийняти наявну стратегію та діяти в досить вузьких рамках, визначених радою директорів.

Еволюція. У рамках мандату цього типу правління директорів має намір впроваджувати поступові модифікації діючого стратегічного курсу. Наприклад, коли Марк Шнайдер (Mark Schneider) став гендиректором Nestlé, компанія поступово зміщувала фокус свого стратегічного портфелю в бік продуктів категорій «здоров’я» та «wellness». Кандидатуру Шнайдера було схвалено тому, що він мав спеціальні знання, потрібні для переорієнтації частини діяльності компанії, а також досвід здійснення транзакцій придбання та продажу бізнес-структур. Мандат категорії «розвиток» визначається в ситуаціях, коли новому CEO надається певна свобода для розвитку та вдосконалення наявної стратегії. Оскільки зміни, які хоче бачити рада директорів, не є радикальними, часто на найвищу посаду призначаються управлінці з цієї ж самої організації. Але у випадках, коли компанії потрібні певні спеціальні знання, можуть найматися керівники ззовні.

Трансформація. В деяких ситуаціях для того, аби досягти своїх стратегічних цілей, організація має пройти крізь глибинну трансформацію. Так, Ервін Маїр (Erwin Mayr) став керівником Wieland-Werke (німецький виробник продуктів з міді) в час, коли компанія задумала здійснити географічну експансію — тому було потрібно відповідно реорганізувати процеси, системи та оргструктуру. Маїр, який раніше очолював велику міжнародну корпорацію зі штаб-квартирою в США, мав необхідний для цього досвід. У межах мандату категорії «трансформація» CEO надаються доволі широкі повноваження для впровадження змін. Оскільки передбачається різкий розрив із стратегічним курсом, що реалізовувався в минулому, переваги мають керівники, залучені ззовні, бо вони не знаходяться під впливом способу мислення, що ствердився в організації, та можуть привнести до неї «свіжий погляд» на те, що відбувається.

Радикальне оновлення. Організація може опинитися в ситуації, коли їй потрібні кардинальні зміни. Коли Джонатан Льюїс (Jonathan Lewis) став біля керма Amec Foster Wheeler, наближався колапс: протягом кількох років фінансовий стан цієї нафтової компанії неухильно погіршувався і виник ризик невиконання боргових зобов’язань. Щоб уникнути катастрофи, Льюїс мав розпочати впровадження радикальних змін із першого дня свого перебування на посаді. В таких обставинах новий CEO має не просто діяти рішуче, але часто втілювати необхідні трансформації в дуже стислих часових рамках. Для реалізації мандату категорії «радикальне оновлення» найдоцільніше найняти CEO ззовні, бо для того, аби досягти потрібних результатів, важливо повністю відійти від підходів, що використовуються в компанії.

«Як показує наш досвід, дуже часто ради директорів приділяють замало часу визначенню стратегічних потреб та характеристик CEO, який зможе їх результативно втілити, — пишуть Кайл та Зангрілло. — В результаті на цю посаду нерідко призначаються індивіди, які не можуть виконати поставлені перед ними завдання». У продовження цієї думки автори додають:

За матеріалами "Don’t Set Your Next CEO Up to Fail", MIT Sloan Management Review.

Ілюстрація: Mashable