Секретний рецепт оргкультури — це... відсутність будь-якого рецепту

Культура виникає з різноманітних інгредієнтів у вашій організації, і підходи, подібні до «нарізання печива», не допоможуть, — вважає Ерік Макналті (Eric McNulty), заступник директора Національної ініціативи з підготовки лідерів (National Preparedness Leadership Initiative).

Уявіть собі печиво з шоколадною крихтою. А ще краще візьміть одне. Відламайте шматочок. Насолоджуйтеся ароматом і текстурою. Що робить його таким смачним? За винятком шоколадної стружки, більшість інгредієнтів самі по собі не такі привабливі. Мало кому захочеться з’їсти велику ложку борошна. А інші складові не очевидні ні для кого, крім пекарів: сіль, ваніль, харчова сода. Проте, кожен із них важливий для кінцевого продукту.

Ця вправа з печивом, яку я вперше побачив на семінарі консультантки з лідерства Маргарет Уїтлі (Margaret Wheatley), служить чудовою демонстрацією нових властивостей системи: у цілого є характеристики, які не помітні ні в одному з окремих складових його елементів. Це корисно при вивченні організаційної культури. Аби бачити, чому культура працездатна або потребує оновлення, потрібно розуміти ціле і частини. Культура організації виникає з унікального поєднання ваших людей, принципів, методик і практик — все разом — в особливому робочому контексті.

Події минулого року викликали занепокоєння у багатьох лідерів, що «печиво» розсипається. Збій у роботі, викликаний пандемією, схоже, послабив культуру як об’єднуючу організаційну силу. І це важко виправити, імпортуючи «найкращі» практики з однієї організації в іншу — наприклад, якщо взяти в одній компанії чудові принципи або практику в області інновацій, вони не приведуть до такого ж результату в іншій компанії, тому що там і люди, й операційне середовище будуть іншими. Так що метафора печива поки тільки збиває з пантелику.

Печиво — це обмежена і статична система, що виникла при запіканні. Якщо ви візмете певні інгредієнти в точних кількостях і приготуєте їх відповідно з точними інструкціями, ви отримаєте в цілому передбачуваний результат. Організації ж, навпаки, є складними адаптивними системами. Вони завжди перебувають у процесі зміни в якомусь сенсі, оскільки люди приходять і йдуть, змінюються вимоги інвесторів і клієнтів, виникають нові технології тощо. Це робить неможливим диктувати культуру зверху, і, як наслідок, культура — це не стільки дотримання рецепту, скільки опанування майстерністю випічки, вміння на ранньому етапі помітити проблеми або можливості та адаптуватися. Якщо ви коли-небудь бачили кулінарні змагання, в яких учасникам дають п’ять випадкових інгредієнтів і просять створити щось чудове в установлений термін, то розумієте, про що мова. Рецепту як такого немає, але є метод.

Ось п’ять дій, які можуть вжити лідери, щоб здобути корисну культуру з унікальних інгредієнтів вашої організації.

Побачити систему. Печиво — це нагадування про те, що все у вашій організації є взаємопов’язаним, і культура виникає із взаємодії між цілим і частинами. Культура не може «з’їсти стратегію на сніданок» (афоризм, який приписують гуру менеджменту Пітеру Друкеру), тому що вони нероздільні — в ідеалі вони відображають і підсилюють один одного. Щоб отримати більш чітке уявлення про систему вашої організації, складіть схему досвіду співробітників і клієнтів. Спробуйте що-небудь подібне з процесом «як ідея стає рішенням» у різних частинах організації. Ці схеми показують багато кроків і точки дотику, які допомагають визначити культуру з хорошого чи поганою боку.

Візьмемо, наприклад, компанію, яка щомиті стежить за роботою представників служби підтримки клієнтів, і порівняємо її з магазином взуття Zappos, де очікується, що кожен співробітник «допоможе, навіть якщо це не його робота» і «зробить все можливе при кожній взаємодії» з будь-якими зацікавленими сторонами. У першому випадку культура управління спрямована зверху вниз, у другому — співробітників наділяють повноваженнями і заохочують ініціативу. Кожна окрема дія в організації дає можливість сформувати бажану культуру.

Підкресліть позитивне і сформулюйте негативне. Дуже важливо мати чітке і переконливе уявлення про те, якою ви хочете бачити культуру. Ви також повинні усвідомлювати, з чого ви почали і чого досягли на цей момент. Наприклад, ставлячи цілі щодо різноманітності та інклюзії (Diversity & Inclusion, D&I), важливо реалістично розуміти, чому ваша компанія ще не досягла такого рівня D&I. Запитайте себе, що ви зробили, явно і неявно, щоб ситуація була такою, яка вона є зараз. Використовуючи цю інформацію, ви можете зробити кроки у напрямку до своєї мети.

Дивіться на культуру як на живу систему. Я вважаю «прості правила» цінним стратегічним підходом під час обговорення культури. Він говорить, що організації найкраще працюють із декількома стійкими параметрами, що регулюють діяльність, але з великою свободою для творчості в рамках цих параметрів — так само, як джазові музиканти імпровізують у межах узгодженої мелодії. Такий підхід заохочує правильний баланс зближення і розбіжності. За словами Мішель Холлідей (Michelle Holliday), яка займається креативною стратегією, всі живі системи долають цю напругу. За її словами, великі організації повинні прагнути до узгодженості навколо «спільної мети, ідентичності й організаційного наративу, які зберігаються, навіть коли люди приходять і йдуть». Одночасно цим організаціям необхідно заохочувати варіативність мікрокультур, наприклад, у різних відділах і географічних точках. При правильному виконанні це сприяє як узгодженості, так і адаптованості до «самоорганізуючої, самовідновлюваної, регенеративної» культури, добре пристосованої для боротьби з підривами і змінами.

Зробіть культуру процесом. Організації є динамічними, як і їх культура. Netflix — одна з організацій, які найбільш цілеспрямовано висловлюють свою культуру. Кожен новий співробітник проходить інтенсивне знайомство з культурою компанії в рамках процесу адаптації. Таким чином, культурні принципи служать критеріями при прийнятті повсякденних рішень, а культура вважається живою, а не дошкою на стіні.

За словами Холлідей, еволюція культури може бути заплутаною, і це не погано. Альтернатива — типово регламентовані підходи, які чітко визначають відносини і процеси — заохочують жорстке механістичне мислення і погано підходять для розкриття потенціалу людей вирішувати складні завдання та протистояти швидкозмінним обставинам.

Змінитися повинні всі, в тому числі і топи. Баррі О’Рейлі (Barry O’Reilly), консультант, який допомагає організаціям впроваджувати інновації, виділяє одну перешкоду на шляху до винаходів, з якою він зазвичай стикається. Вона полягає в тому, що керівники вищої ланки чекають змін від оточуючих, але не готові змінюватися самі. І потім вони дивуються, що зміни не відбуваються. Люди, які мають владу, посилають сигнали, котрі знаходять відгук у всій культурі. Отже, керівники вищої ланки повинні зрозуміти, що їм потрібно вести себе інакше, щоб заохочувати ту культуру, яку вони хочуть створити.

Під час прискорення змін міцна та стійка культура служить безцінним активом для швидкого подолання перешкод і виявлення можливостей. «Печиво» — відмінний привід завести бесіду, але рішень, заснованих на підході «нарізати і запекти», недостатньо. Спробуйте з’ясувати, що людям подобається в культурі організації і що вони хотіли б змінити, і ви почнете розрізняти унікальні інгредієнти рецепту ідеальної корпоративної культури.

За матеріалами "The secret recipe for organizational culture is no recipe", strategy+business.

Ілюстрація: oetker.co.uk