На шляху до більш справедливого управління результативністю на основі даних

Хоча компанії переповнені даними про своїх співробітників, спроможність перетворити їх на надійні маркери результативності в кращому випадку залишається на стадії розробки. Тим не менш, Томаш Чаморро-Премужич (Tomas Chamorro-Premuzic), директор з інновацій у ManpowerGroup, і Бен Вабер (Ben Waber), президент і співзасновник компанії Humanyze, вважають, що організації можуть стати більш меритократичними, справедливими та загалом більш успішними, якщо вони визначать KPI щодо результативності роботи і використовуватимуть правильні дані для її вимірювання.

Меритократія має значення. Можна очікувати, що компанія, яка винагороджує за талант, зусилля і досягнення, випередить ті, де панує кумівство, системні упередження, токсична політика і відверта некомпетентність — це лише питання часу. Розвиток аналітики людей, інновації у сфері HR-технологій, а також неминуча інтеграція алгоритмів штучного інтелекту та машинного навчання в практику управління талантами — все це сигнали одного й того ж глибинного явища: невпинного пошуку більш раціонального, справедливого та науково обґрунтованого підходу до управління працівниками і розкриття людського потенціалу на робочому місці.

Водночас, надійні, точні та неупереджені показники результативності роботи працівників, що є ключем до більш справедливого управління результативністю, залишаються, як відомо, важкодосяжними. Дійсно, незважаючи на повсюдне поширення технологічних інструментів, не кажучи вже про лавини вигадливих даних, візуалізацій та інформаційних панелей, надійна кількісна оцінка створення цінності працівниками сьогодні залишається такою ж далекою від реальних управлінських реалій, як і сорок років тому.

Безумовно, великі компанії перевантажені даними з внутрішніх систем зв’язку, програмного забезпечення для управління проєктами, платформ для проведення опитувань і навіть сенсорів, але спроможність перетворити їх на надійні маркери людської результативності в кращому випадку перебуває на стадії розробки. Незважаючи на явний прогрес із технічного боку і деякі незаперечні досягнення в галузі науки про дані, все ще існує великий розрив між віддачею, продуктивністю або створенням цінності працівниками та їхнім кар’єрним успіхом, статусом або стажем роботи. Попросіть будь-яку організацію визначити своїх найкращих співробітників, включаючи менеджерів і лідерів, і підтвердити їх вибір вагомими доказами або даними, і вони подивляться на вас спантеличено. У більшості організацій успіх є швидше відображенням перемоги в конкурсі популярності або завоювання міцної репутації, ніж реальним внеском в успіх організації.

Для подолання цієї проблеми спочатку потрібно визначити, що є реальною, значущою результативністю, пов’язаною з високорівневими цілями організації. Це означає створення континууму метрик результативності від окремих працівників до команд, підрозділів і всієї компанії.

Кількісне вираження теоретичних положень

Загальною причиною цього організаційного дефіциту є те, що результативність роботи, яка визначається як внесок працівника в організаційну ефективність (включаючи не тільки його здатність ефективно виконувати цінні завдання, але й добропорядність та відсутність шкідливої або контрпродуктивної робочої поведінки), не може бути безпосередньо виміряна, особливо покладаючись на спонтанне або інтуїтивне спостереження. Результативність роботи — це теоретичний конструкт, так само як щастя, доброчесність чи нарцисизм. Ми можемо в кращому випадку спостерігати її індикатори або прояви, але для точного спостереження потрібні правильні стимули, модель, досвід, зусилля та надійні інструменти оцінки, які потребують доопрацювання та внутрішньої валідації. Тобто: не наші інстинкти.

Як показують десятиліття академічних досліджень у царині організаційної психології, найпоширенішим підходом до кількісної оцінки результатів чиєїсь роботи є покладання на суб’єктивні судження, чи то працівника (самооцінка роботи), чи то його керівника (оцінка від керівника). Типова кореляція між самооцінкою та оцінкою роботи керівником становить лише 0,22, що означає тривіальний збіг між ними на рівні 4%. Іншими словами, 96% варіативності самооцінки працівниками своєї роботи не пов’язано з тим, як оцінюють їхню роботу керівники. Не дивно, що працівники часто бувають здивовані, коли дізнаються, що їх керівники думають про їхню роботу, і менеджери відповідають взаємністю, коли дізнаються, що працівники думають про їхню власну роботу.

Значною мірою ця напруженість виникає через те, що організації не докладають зусиль для визначення кількісних показників результативності для різних ролей та рівнів організації. Це завжди буде лише частиною того, що можна вважати справжньою, цілісною результативністю групи або окремої особи. Без узгоджених кількісних KPI оцінка результативності стає ще більш політизованою, емоційною та схильною до упередженості.

Хоча співробітники, як правило, надто щедрі у своїх самооцінках, існує небагато доказів вищої точності оцінок керівників у вимірюванні справжнього внеску або результатів роботи працівників. Хоча агрегування оцінок різних керівників або джерел, у тому числі колег, значно підвищить надійність оцінки. Само собою зрозуміло, що не тільки можливо, але й бажано покращувати те, як нас сприймають інші, за допомогою факторів, не пов’язаних із нашим фактичним виконанням роботи. Наприклад, якщо ви начальник, то дружні стосунки з підлеглими, надання їм свободи та гнучкості, а також турбота про те, щоб вони добре почувалися на роботі — все це може призвести до позитивної оцінки вашої репутації за всіма параметрами, навіть якщо це не вплине на результати роботи вашої команди. Те ж саме стосується залученості співробітників, яка корелює з результативністю команди лише на рівні 0,3 (це лише 9% збігу).

Створення ієрархії потреб вашої організації

Після визначення індивідуальних показників результативності наступною складною проблемою є побудова сполучної тканини KPI для бізнесу вищого рівня, таких як фінансові KPI, доходи, прибуток, оборот, зростання та інновації.

Це вимагає від організацій визначення ієрархії кількісних та якісних КРІ. Процес визначення КРІ повинен охоплювати майже всіх співробітників організації, від генерального директора до рядових працівників, які повинні визначити, які показники важливі для їхньої ролі/команди/підрозділу, і як це пов’язано з результатами, визначеними як важливі в суміжних групах. Потім ці визначення мають бути підтверджені групою аналітиків (принаймні для кількісних КРІ). Після цього можна впроваджувати інструменти для постійного вимірювання цих показників і забезпечення зворотного зв’язку по всій організації. Оскільки прогностична сила цих КРІ неминуче змінюється в залежності від умов ведення бізнесу, процес визначення необхідно повторювати.

Також зрозуміло, що людям не подобається, коли їхні робочі дані піддаються мікроаналізу, навіть якщо вони живуть у світі, де їхніми даними широко торгують і перетворюють на товар за допомогою додатків, телефонів і натільних пристроїв. Деякі алгоритми спостереження насправді є орвеллівськими. Відсутність зворотного зв’язку про те, які дані збираються й аналізуються, підриває довіру. А отримання зворотного зв’язку — наприклад, автоматизованого електронного листа, який узагальнює «ви берете участь у занадто багатьох зустрічах» — може применшити значення використовуваної технології або підтвердити підозри в тому, що вона є нав’язливою. Як наслідок, працівники, швидше за все, вважатимуть аналітику, що лежить в основі, або лякаючою, або нікчемною. Ось чому процес визначення KPI має бути прозорим та інклюзивним. Керівники не повинні думати, що вони можуть розробляти показники у вакуумі, або що тільки тому, що показник є прогнозованим, його етично використовувати. Створення комітетів з етики з незалежними членами, участь у регулярних обговореннях зі стейкхолдерами по всій організації та визнання того, що певні показники є найкращим припущенням, а не абсолютно «правильним», є важливими для побудови більш справедливої, швидшої та більш керованої даними організації.

Постійно зростаюча складність роботи також закріпила важливість ефективної, широкомасштабної колаборації для організаційного успіху. Успіх або провал великих проєктів залежить не стільки від роботи окремої людини, скільки від того, як люди працюють разом. Організаційний успіх в основі своїй не є індивідуальним явищем. Тому оцінка і винагорода результативності на індивідуальному рівні, хоча і є необхідною, оскільки саме люди в кінцевому підсумку отримують зарплату і просування по службі, з наукової точки зору суперечить тому, що насправді важливо в сучасних організаціях: працювати з іншими, ефективно кооперуватися і робити інших кращими.

Ілюстрація: blog.avilar.com