Як побудувати систему компенсацій та зарплат у стартапі
Джерело: Blog Imena.UA
Коли Моллі Грем (Molly Graham) долучилась до команди Facebook, в компанії вже працювало 400 осіб, але попри це, не існувало жодної системи контролю якості роботи та виплат компенсацій згідно із результатами діяльності конкретного співробітника. Були спроби таку систему організувати, але далі планів справа не пішла. Як результат — дуже мало прозорості у питаннях зарплат, чимало плутанини, емоційного «затискання» працівників та спонтанних рішень в сфері фінансових компенсацій. Грем вирішила змінити цю пагубну практику, працюючи пліч-о-пліч із Шерил Сендберґ (Sheryl Sandberg) та керівницею департаменту кадрів Лорі Голер (Lori Goler):
«Це дало нам шанс почати все з нуля і сказати усім: "Ось схема, за якою виплачується основна зарплатня. Ось як виплачується еквіті. Ось як підраховуємо бонуси для працівників". Ми використовували формули для образування усіх підвищень зарплати — "і ось які мультиплікатори засвідчують ці збільшення зарплати на основі результативності праці". Досить часто люди бачать, що компенсація в ІТ-компанії та контроль результативності праці є заплутаним чи надто бюрократизованим процесом — але коли ми запровадили нашу нову систему, працівники зустріли її з таким позитивним відгуком, вони було вдячні, а система виявилась відносно простою, чіткою в комунікаціях та принесла відчутну різницю із попередньою практикою нарахування бонусів та компенсацій».
Грем нині очолює напрямок бізнес-операцій у Quip, і вона переконана, що лише проста, прозора та здатна до масштабування система компенсацій можете «спрацювати» для будь-якого стартапу, якщо йдеться про справедливу фінансову винагороду за результати праці. Деякими рекомендаціями та особистими «золотими правилами» вона охоче ділиться в авторській колонці — за її словами, дотримання цих правил допоможе ощасливити і найманих спеціалістів, і роботодавців.
Питання, з яких варто почати
З моменту свого приходу у світ стартапів Грем постійно стикалася з питаннями, які ставлять собі засновники компаній чи керівники проектів:
- Що ви пропонуєте новому співробітнику, особливо — якщо це вакансія на керівну позицію? Що робити, якщо кандидат проситиме більше, ніж ми пропонуємо?
- Що будемо робити, якщо співробітник попросить виплатити йому одразу зарплатню наперед чи збільшити еквіті?
- Що робити з новачками-випускниками, які показують кращі результати, ніж ті, хто давно працює на вас?
- Як і коли пропонувати бонуси чи підвищення зарплатні співробітникам?
- Чи слід перебивати пропозицію конкурентів, якщо кандидат отримав пропозицію зарплати вищу, ніж та, яку ви спочатку йому запропонували?
Грем зауважує, що їй пощастило: вона мала досвід спілкування з цих питань із талановитими керівниками стартапів, департаментів та великих компаній — і те, скільки часу зазвичай раніше витрачалося на погодження одного бонусу чи виплати з боку керівника, наштовхнуло її на роздуми про доцільність скорочення витрат на прийняття подібних рішень:
«На мою думку, питання компенсації протягом перших кількох років роботи людини в компанії не є чимось, на що варто витрачати так багато часу. CEO має зосередитися на тому, як зробити компанію успішною, а вже це дасть вам еквіті (і співробіникам — такою). І ось на це слід витрачати більше часу і вам, і вашим найманим працівникам».
Золоті правила для політики компенсацій
1. Ніхто ніколи не радіє самій компенсації і не буває остаточно нею задоволений. Грем вважає, що не гроші чи розмір підсумкової плати за обсяг виконаної роботи спонукають людей залишатися у стартапі — гроші не є стимулом. Обговорювати гроші та рахувати кожен долар — це не те, чим ви маєте займатися, винаймаючи фахівця для своєї команди: просто переконайтеся, що зарплатня та частка еквіті є достатньою, аби вони хоча би рік жили і працювали, не задумуючись про гроші. Прозорість та чесність в таких питаннях — запорука успіху. Але приваблюйте фахівців не самими лише грошима.
2. Люди завжди з’ясовують, скільки отримують їхні колеги. Не варто будувати в стартапі таку зарплатну політику, яка виходить із припущення, що інші люди не дізнаються, скільки отримує той чи та, хто сидить за сусіднім столом в офісі. Навіть якщо менеджер, якого ви найняли, входить до 1% найбагатших людей, але дізнається, що програміст поруч отримує вдвічі більшу зарплатню — це позначиться на його емоційному сприйнятті своєї роботи. В малій команді, особливо на початку шляху, варто зробити зарплатну політику максимально прозорою і уникати завищення чи заниження зарплат.
3. Створіть систему, яка допускає перегляд розміру зарплатні лише 1-2 рази на рік. CEO стартапу має досить клопотів та завдань протягом кожного місяця, аби не поринати ще й в зарплатну рутину. Логічно, що політику перегляду компенсацій слід зробити регулярною, але рекомендується це робити не частіше разу на рік. Про це мають знати і співробітники компанії. По мірі того, як зростатиме ваша команда та компанія, це буде дедалі важче реалізовувати, але така модель має стати основною для вашої зарплатної політики.
4. Оперуйте відносними, а не конкретними величинами бонусів. За словами Грем, на початку роботи вкрай складно спрогнозувати, яким буде реальний темп зростання компанії, які проблеми треба буде вирішувати і які витрати чи прибутки ви насправді матимете (і наскільки вони будуть розбігатися із бізнес-планом). Ось хоча би декілька питань, на які на початку роботи складно відповісти:
- Що робити, коли той, хто показує супер-результати для команди у 10 людей, не зможе бути таким же ефективним у команді із 50 осіб?
- Що станеться, коли вам чиюсь роботу доведеться «розподілити» між іншими за три роки?
- Що трапиться, коли ви не зможете запропонувати таку ж стартову зарплату, яку пропонували іншому співробітникові раніше за ті ж навички й обов’язки?
Не можна передбачити продуктивність роботи людей та команди за рік від поточного моменту. Тому добре зберігати консервативний прогноз, а не оптимістичний. Правильно виставлені очікування і від команди, і від фінансової винагроди за зроблене допомагають уникнути як непотрібних кадрових рішень, так і раптових втрат фінансового та організаційного балансу серед вже інсуючих працівників. Це стосується і базового фонду зарплат, і бонусів та еквіті для менеджерів.
Якщо «план А» не спрацював
Якщо всі попередні поради вам не вдалося здійснити, все ще є декілька корисних рекомендацій, які можна спробувати на практиці у вашому стартапі:
- Навіть винятки намагайтеся «укласти» в межі та вимоги існуючої системи компенсацій. Зокрема, Грем радить не надто часто використовувати політику стимулювання посадами, що є трохи вищими за поточні компетенції того працівника, якого ви прагнете вмотивувати.
Гроші в якості винагороди за сумлінну працю — непоганий крок, проте це аж ніяк не означає, що вашим кадрам не потрібен розвиток у професійній сфері. Зловживати новими посадами та преміями і постійним поплескуванням по плечі із похвалою не слід. Бо це закінчиться звільненням таких працівників набагато раніше, аніж ви могли це очікувати: їхні компетенції або не будуть відповідати їхній посаді, або ж вони надто швидко «переростатимуть» ті темпи, які ви задали в компанії. Стережіться «зорепаду» на небосхилі свого стартапу — новачки-«вундеркінди» вимагають все більше грошей, а от результат їхньої реальної роботи може вас розчарувати.
- Робіть виняток із встановлених правил виключною подією для того, кого стосується підвищення (але не для решти команди). Людина, яка отримує позачергове підвищення зарплатні чи додатковий бонус, має знати, що це виключення з правил зроблене для неї, і що так буває дуже-дуже рідко. Аби уникнути непорозумінь і невиправданих очікувань від решти команди, Грем пропонує менеджерам та керівникам стартапів розробити для себе правила, з якими звірятися кожного разу, коли у вас виникатиме бажання когось «підвищити» чи «винагородити».
Зміна в ставка еквіті та в розмірі зарплат — це два принципово різних питання, тому до питань фінансової компенсації Грем пропонує підходити з огляду на цю специфіку і використовувати одну із наступних схем:
- пропонувати конкурентноздатну базову зарплату, яка сподобається кандидату і без усіляких бонусів;
- виплачувати подвійні комісійні в якості бонуса до основної ставки;
- збільшувати грошову винагороду перед укладенням угод, що передбачають готівкове фінансування компанії;
- виплачувати зарплату/бонуси по мірі отримання готівки із зовнішніх джерел, при цьому без прив’язки до підписання контракту.
Як виконати «план Грем»
- Продовжуйте додавати нові рівні організаційний можливостей та сертифікацій, які можна отримати у вашій компанії, по мірі того як люди йдуть нагору кар’єрними «сходинками».
- Додайте рейтингові категорії, які враховують нюанси навиків та зростання продуктивності працівників.
- Раз на рік перевіряйте, чи відповідає ваша система рейтингової оцінки співробітників ринковим умовам та вимогам; що те, що ви їм пропонуєте, є справедливим з фінансової та організаційної точки зору; і що ваші співробітники націлені на успіх та задоволені у своєму житті поза офісом.
- Не робіть винятків ні для кого, окрім крайнобої необхідності. Чим більше винятків ви робите, тим складніше вам буде, коли компанія з часом зростатиме, тим більша ймовірність несправедливої оцінки якості праці та фінансової винагороди за неї.
За матеріалами "A Counterintuitive System for Startup Compensation", First Round Review.
|
