Адаптація або «просолювання»?

Автор: Ярослава Лоянич
Джерело: Innovations.com.ua

З пошуком спеціалістів і закриттям вакансій проблем у компаній зазвичай не виникає. Набагато складніше — правильно «вбудувати» їх в організаційну систему. Щоб можна було сказати: «Це наші працівники». Якщо це не виходить, то даремно витрачаються гроші й час. Як максимізувати ймовірність успішної адаптації новачків у компанії?

Ярослава Лоянич

Люди і стандарти

Адаптація — це інтегрування людей в діючу систему і доведення їхньої роботи до потрібного компанії рівня продуктивності. Вже з цього визначення зрозуміло, що адаптацію персоналу треба проводити системно — в контексті загальної роботи з людьми.

З чого починати процес? Насамперед треба чітко визначити, хто вам потрібен. Тобто виробити систему критеріїв для відбору. Якщо таких стандартів немає, то нічого доброго не вийде. HR-менеджер повинен наполягти на стандартизації таких критеріїв, якщо не хоче бути вічною білкою в колесі. Керівники вищої ланки до такої роботи не завжди готові, тому саме HR-директорові треба ініціювати розмову, запропонувати своє бачення, пояснити переваги відбору за стандартами.

При визначенні критеріїв виходити потрібно з бізнес-завдань, а не з психологічного портрета ідеального кандидата. Я скептично ставлюся до тестів, не зав’язаних на критеріях. Наприклад, ви побачили, що людині притаманні риси такого-то особистісного типу. Але як саме це вплине на її поведінку в даній культурі, в даному контексті, спрогнозувати достеменно неможливо. Або, скажімо, ви оцінили володіння якоюсь навичкою на 7 балів з 12 можливих. А багато чи мало це для вашої організації? Якщо відповіді на це питання немає, то немає і стандарту.

Різноманітні психологічні тести можуть бути корисними для відбору: зокрема, вони допомагають підтвердити або спростувати припущення, сформовані за результатами оцінювання кандидатів, а також виявити невідповідності між тим, що людина декларує і тим, що є насправді. Але користь буде тільки за умови, що критерії відбору чітко сформульовані.

Відбір за критеріями

Які саме критерії відбору брати до уваги, щоб наймати потрібних людей і допомагати їм успішно адаптуватись в компанії?

1. Досвід реалізації проектів, подібних до вашого. Цей критерій у більшості випадків є ключовим (один із винятків: компанія готова витрачати гроші і час на тривале навчання новачка). При цьому дуже важливо вказати чіткі кількісні показники: скажімо, у проектів, якими займався кандидат, повинен бути оборот не менший, ніж певна сума. Або в ньому повинна була брати участь певна кількість людей. Або він повинен був завоювати якусь частку ринку... Варто також визначитися з галузевою специфікою: чи потрібно вам, щоб у кандидата був досвід роботи на вашому ринку, в суміжному секторі і т. д.

2. Структура мотивації. Ключові питання: чого людина хоче в житті і чого — від вас? Є безліч технологій оцінювання за цим параметром, зокрема — мотиваційно-ціннісні інтерв’ю, які дають змогу визначити, що людину мотивує.

З того, як кандидат будує фрази, можна зрозуміти його мотиви (найпростіший приклад: вживає вона слово «отримую» чи «заробляю»). Скажімо, кандидат стверджує, що його головні мотиви — творчість і самореалізація, але при цьому використовує слова, що свідчать про актуальність для нього мотиву безпеки. Це означає, що він для вас — зона ризику, особливо якщо ви шукаєте спеціаліста для стартапа, у якому ставка дорівнюватиме нулю.

Для людини з тою чи іншою структурою мотивації завжди знайдуться відповідні посади і компанії. Якщо, наприклад, для неї важлива стабільність, то їй підійде робота аналітична, з великою кількістю монотонних завдань. Все це повинно знайти відображення в стандартах. Тому HR-менеджери при відборі мають перевіряти, чи відповідає структура мотивації кандидата цим стандартам. Якщо ні, то він буде для організації міною сповільненої дії.

3. Культура. Крім досвіду і структури мотивації, дуже важливо вияснити, з якої культури прийшла до вас людина. Адже адаптація — це своєрідне «засолювання огірків». Ми беремо свіжі огірки, занурюємо їх у розсіл — і вони стають солоними. Але насправді більшість «огірків», які ви збираєтеся засолити на свій смак, уже були кимось просолені. Щоб розпізнати, у якому саме «розсолі» побував кандидат, можна скористатися будь-якою типологією культур. Скажімо, це людина зі зростаючої, бійцівської культури? Чи з адхократичної, властивої проектним командам? Чи з виробничої, інертної, стабільної, не толерантної до змін? Домовляючись про критерії відбору, я рекомендую скористатися типологією, запропонованою К. Камероном і Р. Куїнном.

Якщо метою є трансформування бізнесу, то часто виникає необхідність в людині з іншої культури. Тому потрібно чітко визначити, що буде вашим стандартом: ви хочете залишити нинішню культуру (і «просолити» нею новачків) чи змінити її (тобто прийняти на роботу «іновірців»)?

Але навіть якщо ви у своїх діях будете чітко дотримуватись стандартів, немає гарантії, що людина зможе успішно вписатись у вашу компанію. При об’єднанні двох систем — організації та працівника — завжди є ризики. Це треба розуміти — і продумувати альтернативні варіанти. Наприклад, я рекомендую керівникам, які хочуть змінити організацію, залучаючи носіїв нової культури, не брати тільки одну людину — не обмежуватися одним «огірком», а «купувати цілу банку». Ці люди будуть спілкуватися між собою. І що більше «огірків», то більше буде «розсолу», і зрештою — користі. Коли мені кажуть, що це дорого, я завжди відповідаю афоризмом одного відомого консультанта: «Якщо найняти професіоналів для вас дорого, найміть аматорів і підрахуйте збитки».

Є й інші, більш чіткі стандарти відбору: наприклад, кваліфікаційні. Але це швидше «гігієнічна» норма, пов’язана зі знанням своєї сфери діяльності. Найголовніше — це досвід виконання конкретних професійних завдань (у разі, коли він необхідний), культура і структура мотивів людини. Якщо кандидат хоча б на 80% відповідає вашим стандартам для даної посади, то великою є ймовірність, що він підсилить вашу організаційну систему.

Три кити адаптації

Ключова мета адаптації — не просто виведення людини на потрібний компанії стандарт продуктивності, а забезпечення цього стандарту на довготермінову перспективу.

У цьому допоможе розуміння, що в адаптації співіснують (і впливають на людей) три компоненти: організаційний, кваліфікаційний і культурний.

Організаційний компонент усім відомий. Це знайомство з організацією як такою: її стандартами, структурою, інфраструктурою тощо.

Кваліфікаційна складова — це професійні стандарти, специфічні для конкретного процесу: бухгалтерського, логістичного, маркетингового і т. ін.

Існує міф, що достатньо сформувати у новачка необхідні кваліфікаційні навички — і висока продуктивність його роботи гарантована. На практиці виходить по-іншому. Як правило, під час випробного терміну продуктивність підвищується, досягаючи до його завершення бажаного рівня, а після закінчення цього періоду починає різко знижуватися — з різних причин працівник не докладає потрібних зусиль (рис.1). Це говорить про стихійність адаптації, і означає, що її результати — тимчасові.

Щоб домогтися довготривалого підвищення продуктивності, то, крім кваліфікаційної адаптації, необхідно підключати третій компонент, культурний. Якщо в процесі «просолювання» людину не просто вчити, а й залучати, то її продуктивність не погіршиться.

Цими трьома видами адаптації потрібно займатися одночасно, тому що вони перетинаються. Дуже добрий метод для цього — адаптаційний тренінг, під час якого використовуються всі компоненти адаптації: новачкам представляють місію компанії, розповідають про її цінності, продукти, пояснюють, з чого складаються і як реалізуються основні бізнес-процеси, проводять екскурсію тощо.

В одній із організацій на такий тренінг виділили всього один день — і домоглися дивовижних результатів. І великою мірою завдяки тому, що заняття вели тільки топ-менеджери. Генеральний директор розповів про бачення компанії, відповів на всі запитання. Директори відділів (маркетингу, фінансів та ін..) провели півторагодинні блоки, кожен розповів про свою сферу діяльності. І в результаті люди не тільки ознайомились зі стандартами й організаційними особливостями, але й отримали «культурний заряд». А ще — побачили, що перші особи компанії приділяють їм увагу, і повірили, що вони організації потрібні, відчули себе її частиною. А саме це і є показником успішності адаптації.

Стаття була опублікована у журналі «Управление персоналом» (№12, 2013).

Про автора:

Ярослава Лоянич, лідер HR-напрямку Києво-Могилянської Бізнес-Школи [kmbs].