Чому організації застрягають у неефективних системах — і як це виправити
«Ми вже це пробували, але не спрацювало», «Якщо щось працює, краще не чіпати», «Ми завжди так робили» — ці фрази часто лунають в організаціях, які застрягли в застарілих і неефективних процесах. Ден Хіт (Dan Heath), старший науковий співробітник Школи бізнесу Фукуа при Університеті Дюка, у своїй новій книзі «Reset: How to Change What's Not Working» пропонує перевірені методи виходу з таких ситуацій.
Чому практика не завжди веде до досконалості
Неперевершений баскетболіст Майкл Джордан (Michael Jordan) якось сказав:
«Практика не робить тебе досконалим — практика робить тебе постійним».
Якщо ви щодня тренуєте неправильний кидок у баскетболі, ви просто станете майстром неправильної техніки. Те саме відбувається й в організаціях: щодня приходячи на роботу, ми практикуємо те, що працювало вчора, і щодня підтверджуємо, що вчорашня продуктивність — це все, на що ми здатні.
Експерт із охорони здоров’я Пол Баталден (Paul Batalden) сформулював це так:
«Кожна система ідеально спроєктована для тих результатів, які вона отримує».
Це означає, що якщо ми застрягли, це не тимчасовий стан — це функція системи, у якій ми працюємо. Щоб змінити результат, потрібно змінити систему.
Хіт пропонує двокомпонентну структуру для виходу з застою:
- Знайти точки впливу. Точки впливу — це втручання або дії, які дають непропорційно високий результат. Уявіть валун, що блокує ваш шлях. Замість того, щоб штовхати його плечем, використайте важіль і точку опори — так ви зможете перемістити його набагато менше зусиль.
- Перерозподілити ресурси. Якщо у вас немає надлишку грошей і співробітників, вам доведеться перетасувати наявні ресурси — людей, системи, технології та бюджет — щоб отримати інші результати.
Принцип «йди і подивись на роботу»
Класичний приклад — відділ отримання посилок у лікарні, де доставка від підвалу до відповідного поверху займала три дні. Нова посилка могла перетнути країну за день-два, але для переміщення всередині будівлі потрібні були додаткові три дні.
Новий менеджер Пол Суетт організував щоденні годинні обходи протягом 12 днів. Команда просто йшла за потоком посилок — від місця доставки через сканування та сортування до кінцевого пункту призначення. Вони виявили, що основна проблема полягала в надмірному використанні пакетної обробки там, де вона була непотрібна.
Пакетна обробка — це коли ви чекаєте, щоб зробити щось більш ефективно (як ми чекаємо, поки накопичиться достатньо білизни для прання). Але Суетт зрозумів: метафорою має бути «дозволити річці текти» — кожна посилка повинна мати змогу рухатися безперешкодно від початку до кінця.
Результат: За шість тижнів затримки скоротилися вдвічі (з трьох днів до півтора). Ще через шість тижнів 90% пунктів призначення отримували щоденні доставки.
Перше, що зробив Суетт, — запитав команду про їхні скарги. Коли йому сказали про візки зі зламаними колесами, він негайно їх замінив, хоча це не було основною проблемою. Чому? Коли йдеться про зміни, мотивація — це ключ до успіху.
Ціль мети
Організації одержимі цілями, але важливо постійно запитувати себе: «Яка ціль цієї мети?»
Показовий приклад: людина купила пікап Ram і протягом тижня отримала десятки повідомлень від дилерського центру з проханням заповнити опитування. Коли він це зробив, давши оцінку «A-» (загалом добре, але з зауваженнями), до нього більше ніхто не озвався — крім продавця, який поскаржився, що не отримав максимальних 10 балів із 10.
Це ілюструє закон Гудхарта: «Коли показник стає метою, він перестає бути хорошим показником». Дилерський центр не покращував клієнтський досвід — він тиснув на клієнтів, щоб отримати штучно завищені оцінки.
Стратегія перезавантаження: спалах енергії
Уявіть, що ви піднімаєте застрягле вікно. Спочатку потрібна величезна сила, щоб змусити його рухатися, але потім для підтримання руху потрібно набагато менше енергії. Це і є ідея «спалаху» — коли ви маєте справу з укоріненими системами, дуже допомагає виділений час і щільна співпраця.
Ефективність проти результативності
Адвокат Грег Маклоусен (Greg McLawsen) розповів про «незмінний закон всесвіту»: «Жоден DIY-проєкт не можна завершити за одну поїздку в магазин». Коли йому не вистачило деталі за $5 для системи поливу, він вирішив почекати наступної поїздки заради ефективності. Але його дружина була права: проєкт не має цінності, поки не завершений.
Він зрозумів, що робить те саме на роботі — має дюжину проєктів для клієнтів, завершених на 80-90%, але ці юридичні документи не корисні, поки не закінчені. Він не може виставити рахунок, клієнти не можуть їх використати.
Існує напруга між ефективністю та результативністю. Ідея спалаху полягає в тому, що якщо ви можете присвятити день або тиждень цілеспрямованій роботі для досягнення певного результату, навіть якщо ця робота сама по собі «неефективна», ви досягнете чогось, що дасть промінці надії на можливість змін.
Принцип Парето та перерозподіл ресурсів
Консультант Девід Філіпі (David Philipi) з фірми Strategex поділився досвідом застосування принципу Парето (правило 20/80) до прибутковості клієнтів:
- 20% клієнтів можуть давати 80% доходу;
- але вони можуть давати 150% прибутку;
- це означає, що цілий сегмент клієнтів збитковий.
Недостатньо уваги приділяється найкращим клієнтам, занадто багато — проблемним
Майже завжди виявляється, що найкращі клієнти отримують недостатньо уваги, а найгірші — надто багато. Наприклад, найкращі клієнти часто мають гірші показники своєчасної доставки, ніж найгірші, тому що їхні замовлення складніші.
Якщо вам потрібне паливо для руху в новому напрямку, найкраще місце для пошуку — там, де це паливо зараз використовується найменш ефективно.
Як змусити людей відмовитися від неефективної роботи
Відповідь не в тому, щоб просто викинути збиткових клієнтів, а змінити пропозицію:
- встановити мінімальний розмір замовлення;
- трохи підняти ціни;
- знизити очікування щодо термінів доставки;
- запропонувати інструменти самообслуговування.
Перенастроюючи пакет послуг, ви дозволяєте клієнтам самим прийняти рішення, водночас забезпечуючи, що ресурси не витрачаються невиправдано.
Мотивація: перетин необхідного та бажаного
Замість того, щоб прагнути до «залучення» (намагатися переконати людей хотіти того, чого хочете ви), шукайте перетин двох кіл:
- Коло 1: Що потрібно зробити для успіху змін?
- Коло 2: Що хотіли б змінити ваші співробітники, якби вони були босами?
Перетин цих кіл — це точка старту. Якщо його немає, можливо, у вас неправильна місія змін.
Типово лідери йдуть у кімнату, аналізують найкоротший шлях від А до Б, але якщо ви залишили мотивацію поза формулою, ви випустили найважливішу змінну. Навіть якщо альтернативний шлях у три рази довший на папері, але люди горять бажанням його пройти, краще обрати його.
Робота зі скептиками: правило 20-60-20
У будь-якій зміні:
- 20% будуть прихильниками;
- 60% — байдужими;
- 20% — опонентами.
Три стратегії роботи з опонентами
- Бартер. Ви підтримуєте цю місію, а що я можу зробити для вас? Згадайте зламані колеса на візках.
- Перерозподіл ролей. Навіть якщо напрямок змін небажаний, роль людини в цих змінах може зробити їх більш мотивуючими. Можливо, вони зможуть робити більше системної роботи і менше ручної.
- Прогрес — найпотужніша стратегія. Прогрес — це іскра, яка робить віруючими зі скептиків. Використайте енергію прихильників, зробіть щось, досягніть результату. Покажіть скептикам: «Дивіться, ми посунули валун на кілька сантиметрів». З часом відсоток опонентів буде зменшуватися.
Що може зробити рядовий співробітник
Продавайте проблему, а не рішення. Будьте максимально конкретними. Приведіть свого боса на місце і покажіть проблему. Наприклад, на фабриці коробок машину вимикали щодня під час обіду — це була застаріла практика, яка колись мала сенс через проблеми з електромережею, але давно втратила актуальність.
Гуру змін Джон Коттер (John Kotter) сформулював модель: люди бачать щось → це змушує їх щось відчути → це відкриває їхній розум до змін.
Побачити → Відчути → Змінити — ось формула успіху.
Висновок
Зміни в організаціях — це не про те, щоб штовхати валун грубою силою. Це про пошук правильних точок впливу, перерозподіл ресурсів і, найважливіше, про мотивацію. Коли ви знаходите перетин між тим, що необхідно зробити, і тим, чого хочуть люди, зміни стають не лише можливими — вони стають неминучими.
Пам’ятайте: кожна система ідеально спроєктована для тих результатів, які вона дає. Якщо результати вас не влаштовують, потрібно змінювати систему, а не просто намагатися працювати важче в рамках тієї ж системи.
За матеріалами HBR IdeaCast.
Ілюстрація: istockphoto.com
|
