ІНСАЙТИ | Зміни 25 травня 2023 р.

Як здатність до змін приносить цінність у непевні часи

Традиційні стратегії мінімізації ризиків, які надають перевагу стабільності та поступовому прогресу, стають менш ефективними в умовах невпинних змін і фактично наражають організації на ризики. Про це пишуть на сторінках Chief Executive Джон Коттер (John Kotter), голова Kotter Inc. і почесний професор Гарвардської школи бізнесу, та Марк Аріан (Mark Arian), генеральний директор Korn Ferry Consulting.

Сучасна світова економіка переживає безпрецедентний рівень турбулентності та трансформації. Швидкий технологічний прогрес, геополітична напруженість, зміна клімату та триваючий вплив пандемії Covid-19 зійшлися воєдино, створивши нестабільний, невизначений і постійно мінливий економічний ландшафт.

Часто компанії намагаються впоратися з невизначеністю та нестабільною економікою, застосовуючи підхід, який можна вважати цілком консервативним. Бюджети скорочуються, фірма припиняє наймати працівників, а проєкти ставляться на паузу — по суті, щоб почекати і подивитися, що буде далі.

Як здатність до змін приносить цінність у непевні часи

Ці традиційні стратегії пом’якшення ризиків, які надають пріоритет стабільності та поступовому прогресу, стають менш ефективними перед обличчям невпинних змін і фактично наражають організації на ризик. Вони запускають наші вроджені інстинкти виживання, що призводить до посилення страху, тривоги, гніву і недовіри — емоцій, які працюють проти реалізації інноваційних ідей і нових можливостей, які так необхідні в даний момент.

Як нарікав один бізнес-лідер після фінансової кризи 2008 року:

«Нас прославляли за наші швидкі дії у відповідь на кризу, і ціна наших акцій спочатку зросла приблизно на 5%, тоді як у одного з ключових конкурентів вона впала майже на 25%. Але дії, яких ми вжили [або не вжили], зробили нас абсолютно непідготовленими до конкуренції, коли економіка та галузь знову почали зростати».

Хоча короткострокове мислення може пом’якшити короткостроковий ризик, воно може бути смертельним у довгостроковій перспективі, особливо коли стратегія конкурентів полягає не в тому, щоб залягти на дно, а в тому, щоб дивитися вгору і бачити невидимі можливості у змінах.

Ми припускаємо, що в умовах потенційного економічного спаду та подальшої нестабільності багато лідерів знову схилятимуться до стратегічного підходу, спрямованого на скорочення витрат. Якщо це не є корисним у довгостроковій перспективі, то чому такий підхід так часто стає нормою?

Частково це пов’язано з тим, що в умовах високого рівня стресу багато керівників за замовчуванням вдаються до командно-адміністративного підходу, який здається найшвидшим і найнадійнішим способом виконання необхідних дій, що відповідають ризикам. Але ще більш фундаментальним є те, що історія залишила більшість представників вищого керівництва без відповідного досвіду, знань, навичок, інструментів і необхідних моделей поведінки, які б дозволили їм очолити ефективні зміни. Причини можуть полягати в тому, що в минулому це зазвичай не було важливим, а також у тому, що для більшості людей чудові приклади «мускулів змін» були великою рідкістю.

Майстерність змін — ключ до подолання економічного спаду та процвітання під час економічного підйому

З’являється все більше доказів того, що вміння провадити зміни в умовах економічного спаду є не лише кращим за історичну норму, але й потенційно набагато кращим. Потужна здатність до змін дозволяє організації:

  • розумно і швидко адаптуватися до потенційного або вже існуючого економічного спаду;
  • мати справу з реальними загрозами в навколишньому середовищі, а також скористатися можливостями, що відкриваються;
  • не лише підтримувати, але й прискорювати зростання та прибутковість під час рецесії та після неї;
  • утримати найкращі таланти і перетягнути їх до себе від конкурентів.

Всі ці пункти, у свою чергу, можуть створити значну конкурентну перевагу.

Дослідження показують, що здатність лідерів до змін, така як толерантність до невизначеності, адаптивність і допитливість, робить значний внесок у підвищення організаційної ефективності. Ці якості мають прямий вплив на результати бізнесу. Наприклад, дослідження організаційної трансформації, проведене Korn Ferry Institute, показало, що 50% різниці у фінансових показниках компаній, які пройшли трансформацію за 5 років, були пов’язані з довірою до керівництва.

І навпаки, якості, що негативно корелюють із загальною організаційною ефективністю, включають сильний фокус на деталях і точності, а також надмірну залежність від процесів і процедур. У сьогоднішні турбулентні часи керівники мають відчувати себе комфортно в умовах невизначеності та бути готовими і здатними швидко реагувати. Результати дослідження підкреслюють тісний зв’язок між лідерськими якостями компанії та її оцінкою за шкалою Друкера — це свідчить про те, що інвестиції у розвиток лідерських якостей та підбір персоналу можуть значно підвищити стійкість компанії та її готовність до довгострокової організаційної діяльності.

Що роблять організації з високою здатністю до змін?

За останні 5 десятиліть, протягом яких у США було сім рецесій, компанія Kotter провела 16 багаторічних дослідницьких проєктів, здебільшого про здатність до змін. Загалом у цих проєктах взяли участь понад 500 організацій. І різниця в економічних результатах, у середньому, між найбільш здатними до змін бізнесами та найменш здатними, є не інакше як приголомшливою. Наприклад, в одному дослідженні, де ми проаналізували 10-річні кількісні фінансові дані всіх учасників, компанії з високою здатністю до змін показали, що їхні акції зросли трохи більше, ніж у дванадцять разів, порівняно з компаніями з низькою здатністю до змін. Незалежно від того, чи ви дивитеся на зростання доходів, прибутковості, зайнятості або рентабельності активів під час та одразу після рецесії — основні результати залишаються незмінними. Здатні до змін групи значно випереджають менш здатні як за твердими, так і за м’якими показниками.

Отже, що ж роблять ці адаптивні та здатні до змін компанії? Які корисні узагальнення можна зробити, спостерігаючи за їхнім успіхом?

1. Вони створюють, розвивають і зберігають відчуття нагальності. Вони не ігнорують реальні загрози, але залишаються оптимістами, усвідомлюючи при цьому свою вразливість до підриву. Коли люди розвивають і зберігають почуття азарту більше, ніж страх чи розчарування, вони прагнуть зробити щось, що допоможе знайти і використати найбільші можливості.

2. Вони свідомо створюють і підтримують міжфункціональні та багаторівневі групи людей, які мають вплив, лідерські якості, управлінські навички, відповідний минулий досвід, міцні зв’язки та добру репутацію, також відомі як керівні коаліції. Ці інфлюенсери, які працюють зверху-вниз, знизу-вгору та за принципом «рівний-рівному», стають потужним джерелом сили порівняно з типовою робочою групою, що складається з перевантажених роботою менеджерів і керівників. Завдяки їхнім зусиллям діяльність може відбуватися швидше і розумніше, так що нові способи роботи досягають переломного моменту, а зміни стають вірусними.

3. Ці керівні коаліції прояснюють візію як найбільших можливостей, що з’являються, так і ключових стратегічних ініціатив, необхідних для того, щоб скористатися цими можливостями. Ця робота, як правило, створює ще більш мотивовану та згуртовану групу, яка дійсно прагне набагато більшого, ніж просто «пережити» будь-яку рецесію.

4. Здатні до змін компанії спілкуються про зміни, можливості та стратегічні ініціативи у постійний спосіб, що створює своєрідний об’ємний звук для інших. Їхні комунікації радикально людяні — прозорі, інклюзивні та емпатичні — в той час, коли багато хто відчуває себе вразливим — але водночас вони спрямовані на перспективу з наміром об’єднати, надихнути та залучити нових членів. Організації з високим рівнем майстерності у впровадженні змін отримують стільки ж підтримки, скільки й отримують, тому що вони звертаються як до нашого інтелекту (голови), так і до наших емоцій (серця). Коли страх чи гнів перетворюються на захоплення та відданість справі, створюються передумови для подолання рецесії в економіці у спосіб, який багато хто не вважав би можливим.

5. Ці компанії залучають співробітників до просування стратегічних ініціатив, створюючи форуми для свідомого залучення, а також заохочуючи їх виявляти та використовувати можливості у власних сферах контролю. Якщо комунікація відбувається із сильним інтелектуальним та емоційним залученням, люди неминуче беруться за справу з великим ентузіазмом.

6. Вони знають, що демонстрація успіху та нарощування імпульсу на всіх рівнях є критично важливими. Використовуючи мізки та енергію всієї організації для пошуку нових та інноваційних способів ведення бізнесу, організації можуть знизити витрати та збільшити частку ринку (і таким чином зменшити частку конкурентів, що зачаїлися). Оскільки ці успіхи комунікуються і відзначаються, все більше людей природним чином долучаються до цих зусиль щодо змін.

7. Вони культивують позитивне середовище, щоб зменшити робочий стрес і підвищити життєстійкість працівників. Успіхи, незважаючи на складні економічні умови, створюють стійку енергію, зростаючу довіру до топ-менеджменту і «рух» всередині фірми, що розширюється. Усе це полегшує як залучення талановитих фахівців з інших компаній, так і утримання цінних співробітників.

8. Вони усвідомлюють, що нові дії, методи та інновації завжди крихкі, особливо коли жорстокі економічні умови можуть «закидати ваш дім камінням». Рішення: переконатися, що нові способи роботи та нові інноваційні продукти добре інтегровані в системи управління та культуру організації. Організації, здатні до змін, дуже проактивно і свідомо планують це, а потім переконуються, що інтеграція відбулася.

Починаючи з 1930-х років, економісти намагаються використовувати макроекономічну теорію та моделі для «управління» економікою, зменшуючи рецесії та негативні наслідки для країн, організацій та окремих осіб. Ми бачили реальні успіхи цієї роботи. Уявіть собі на мить, наскільки більше могло б бути можливим, якби ми створили набагато більше компаній, урядів, систем охорони здоров’я та шкільних систем, здатних до змін. Уявіть, що на додаток до невеликих груп дуже розумних людей у національних столицях, які приймають важливі рішення у сфері монетарної та іншої економічної політики, мільйони людей у тисячах організацій, здатних до змін, також вживали б розумних заходів, щоб створювати більше позитивних змін і допускати менше негативних наслідків.

Якщо ви думаєте — «Гаразд, я вивчу це питання, коли матиму нагоду», — візьміть до уваги ще один факт: згідно з нещодавнім опитуванням керівників компаній, якими найбільше захоплюються у світі, проведеним Korn Ferry та Fortune, атрибутом №1, який робить когось успішним у сьогоднішніх найефективніших компаніях, є «здатність провадити зміни».

Ілюстрація: asaecenter.org



ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:
КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Нетворкінг для інтровертів. Поради для комфортної та ефективної комунікаціїНетворкінг для інтровертів. Поради для комфортної та ефективної комунікації
S.U.M.O. (Shut Up, Move on®). Замовкни та працюйS.U.M.O. (Shut Up, Move on®). Замовкни та працюй
Неординарні. Історії успіхуНеординарні. Історії успіху

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тренди, Інсайти, Інтерв'ю, Рецензії, Бізнес-навчання, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Статті партнерів
ПРОЄКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2024, Management.com.ua

Менеджмент.Книги

телеграм-канал Менеджмент.Книги Менеджмент.Книги — новинки, книжкові огляди, авторські тези і цінні думки з бізнес-книг. Підписуйтесь на телеграм-канал @books_management



➥ Дякую, я вже підписана(-ий)