Новейшая философия качества

Согласно первой прагматической аксиоме Деминга любую деятельность, в том числе и все виды деятельности, встречающиеся в работе организации, мы должны рассматривать как технологический процесс. В работе организации эти процессы взаимодействуют сложным образом, образуя систему или сеть процессов. Впервые предложил рассматривать организацию как систему процессов К. Ишикава в начале 80-х годов.

Международные стандарты семейства ИСО 9000 (далее — ИСО 9000) законодательно закрепили такой подход. Они основываются на понимании того, что всякая работа выполняется как процесс (см. Рис 1).

Рис. 1: Обобщенный процесс по ИСО 9000

Каждый процесс, преобразуя некоторый объект труда, имеет вход и выход. Выход — это продукция, материальная и нематериальная, которая является результатом процесса. Выходом процесса может быть, например, документ, программный продукт, химическое вещество, банковская услуга, медицинское оборудование или промежуточная продукция (полуфабрикат) любой общей категории. В ИСО 9000 выделяется четыре общие категории продукции:

• оборудование (технические средства);
• интеллектуальная продукция (средства), под которым понимается продукт интеллектуальной деятельности, включающий в себя информацию, выраженную через средства поддержки; интеллектуальная продукция может быть как в форме программ для компьютера, так и в форме концепций, протоколов или методик;
• перерабатываемые материалы, под которыми понимается материальная продукция, получаемая путем переработки сырья в заданное состояние; перерабатываемые материалы могут представлять собой жидкость, газ, специфические материалы, слитки, прутки или листы; перерабатываемые материалы поставляются обычно в барабанах, мешках, цистернах, баллонах, канистрах, по трубопроводам и т.д.;
• услуги.

Входом процесса может являться материальная или нематериальная продукция или природное сырье.

Процесс, преобразуя объект труда, добавляет его стоимость. Каждый процесс включает определенным образом ресурсы, в том числе трудовые. На входе и выходе процесса, а также в различных фазах процесса могут проводиться измерения. Требования к системам качества в соответствии со стандартами ИСО 9000 могут быть применены ко всем четырем категорим продукции. Пожалуй, важнейшим моментом ИСО 9000 является то, что требования к системам качества по существу одни и те же для всех общих категорий продукции, различаться могут лишь детали административного построения и управления системами да терминология.

На Рис. 2 представлены отношения поставщика с субпоставщиком и с потребителем в цепочке поставки продукции (любой из 4-х общих категорий). Следует учитывать, что потоки продукции и информации, отображенные на рисунке, также представляют собой процессы. Общее руководство качеством достигается через управление процессами в организации.

Управление процессом включает:

• определение целей и желаемых результатов процесса;
• определение необходимых ресурсов, в том числе трудовых, для выполнения процесса;
• определение методов и средств выполнения процесса;
• управление использованием ресурсов, которые выделены для осуществления данного процесса, включая мотивацию персонала;
• наблюдение за ходом процесса, анализ результатов его выполнения и коррекция хода процесса.

Рис.2: Потоки продукции и информации в цепочке поставки

ИСО 9000 рекомендует строить управление процессами по двум направлениям:

• через структуру и работу самого процесса, внутри которого имеются потоки продукции и информации;
• через качество продукции и информации, протекающих внутри структуры.

В ИСО 9000 предполагается, что каждая организация существует для выполнения работы по добавлению стоимости продукции. Работа выполняется посредством сети процессов. Структура этой сети является достаточно сложной, поскольку большинство процессов взаимодействует между собой.

Концептуальной основой ИСО 9000 является то, что организация создает, обеспечивает и улучшает качество продукции при помощи сети процессов, которые должны подвергаться анализу и постоянному улучшению. Для обеспечения правильного управления процессами, организации взаимодействия между процессами в сети, ИСО 9000 предполагает, что у каждого процесса должен быть "владелец" — лицо, несущее ответственность за данный процесс. Этот "владелец" должен обеспечивать однозначное понимание всеми участниками процесса их ответственности и полномочий, должен организовывать взаимодействие при решении проблем, охватывающих несколько функциональных подразделений предприятия.

Базовые принципы построения систем менеджмента качества, систем сертификации и систем аккредитации образуют единый, взаимосвязанный и взаимозависимый комплекс. Этот комплекс образован 3-мя основными компонентами и отношениями между ними:

• Ответственностью поставщика за качество продукции;
• Доказательностью качества со стороны поставщика продукции;
• Доверием между участниками экономической деятельности.

Этот комплекс приведен на Рис. 3. Основная роль акредитации в этом комплексе — это создание доверия между поставщиком, субподрядчиком и потребителем продукции. Доверие же, как это ни странно, может выступать не только как этическая категория, но и как категория вполне экономическая.

Рис. 3: Основные принципы философии аккредитации и отношения между ними

Для того, чтобы разобраться, какую роль играет доверие между участниками экономической деятельности, обратимся к идеям одного из основоположников современной науки о качестве — Э. Деминга.

Э. Демингом предложены закономерности, которые касаются вопроса контроля качества. Но положенные в их основу принципы имеют более общее значение и могут быть приложены к различным этапам решения задачи обеспечения качества.

Например, исполнитель выполняет некоторую работу, для которой существует риск R получить несоответствующий результат. Как показал Деминг, величина риска R определяется не столько индивидуальными качествами работника, его квалификацией и т.д., сколько системой, то есть способом организации и управления труда. Таким образом, среднее значение R за достаточно длительный промежуток времени — постоянная величина для данной организации.

Несоответствующий результат может привести к ущербу, который потребитель результатов работы оценивает величиной "И". У руководителя существует несколько альтернатив:

1. Контролировать ход выполнения работы и таким образом попытаться предотвратить этот несоответствующий результат. На такой контроль затрачиваются средства, и общие затраты составляют К. Эти общие затраты, как справедливо заметил еще Норткот Паркинсон, с развитием средств связи и технологий обработки данных имеют тенденцию стремительно возрастать — ведь нынче руководитель может потребовать уже не просто отчет о работе, а статистические данные, графики, диаграммы, тенденции, а эти данные необходимо собрать, обработать, и т.д., и т.п.
2. Полностью доверить выполнение работы исполнителю, не контролируя ее. Можно считать, что средства на управление при этом практически не затрачиваются. В соответствии с Демингом, рациональные правила выбора альтернатив следующие:
   • Правило доверия (правило выбора 2-й альтернативы): R < К/И
   • Правило недоверия (правило выбора 1-й альтернативы): R > К/И
   • Точка перегиба качества (точка смены альтернатив): R = К/И
     где:
     R — риск несоответствия;
     К — затраты на обнаружение несоответствия до наступления последствий;
     И — ущерб, который может измеряться, например, затратами на ликвидацию последствий несоответствия;
     поскольку И обычно много больше К, К/И обычно < 1.

Это — рациональное правило выбора решения. А как на самом деле в такой ситуации будет поступать руководитель? Ведь, кроме прочего, он может ошибаться в оценке значения факторов, прежде всего, в оценке значения R. Нас в данном случае будет интересовать не столько выбор решения в конкретном случае, сколько предпочтение, которое будет отдаваться той или иной альтернативе припрочих равных условиях. Такое предпочтение, определяющее, какую из альтернатив руководитель будет использовать чаще в своей деятельности, определяет стиль управления руководителя. Стиль же управления во многом определяет эффективность управления.

На практике при выборе альтернатив огромную роль играют три фактора (Рис. 4):

• экономический, связанный с обеспечением конкурентоспособности (для предприятия) или экономической безопасности (для государства); этот фактор заставляет сокращать затраты на управление и выбирать наиболее экономически целесообразную альтернативу;
• ответственности, обусловленный законодательной ответственностью за дефекты и несоответствия; этот фактор заставляет выбирать ту альтернативу, при которой ущерб минимален;
• системный, прежде всего нормы и правила принятия решения, которые господствуют в данной организации (корпоративная культура организации) или в экономике в целом (национальная культура управления); этот фактор определяет предпочтение в выборе альтернатив при прочих равных условиях.

Рис. 4: Факторы выбора альтернатив при управлении

Экономический фактор заставляет предпочитать 2-ю альтернативу 1-й, поскольку она более экономически выгодна. Очевидно, что чем меньше риск R, тем чаще выбор 2-й альтернативы будет оправданным, поэтому этот фактор заставляет заботиться о снижении риска, внедряя в организациях системы качества, а в масштабах страны — национальные программы качества. Можно сделать очень важный вывод, который является основой философии аккредитации:

Хозяйство, основанное на принципе доверия, экономически выгоднее хозяйства, построенного на принципах недоверия, при условии применения современных методов менеджмента качества для снижения риска потребителя.

В отличие от экономического фактора, действие системного фактора двоякое. Если идеи современного менеджмента качества в организации или в обществе в целом не получили широкого распространения, руководитель, как правило, будет выбирать 1-ю альтернативу, даже если рациональный выбор — 2-я альтернатива. Такой выбор приводит к большим затратам на управление, но создает у управляющего иллюзию надежности. Именно иллюзию, поскольку на самом деле, с ростом объемов контрольной информации, руководитель часто оказывается не в состоянии эту информацию осознавать, что приводит к его перегруженности, несвоевременности принятия управленческих решений, росту управленческого аппарата. При этом стоит вспомнить, что как подметил не только Н. Паркинсон, но и другие исследователи, при количестве управленцев в аппарате более 1000 человек он становится самодостаточным, то есть его коэффициент полезного действия падает (Рис. 5).

Рис. 5: Уменьшение эффективности работы управленческого аппарата с ростом его численности

Предпочтение первой альтернативы — это выбор стиля управления, основывающегося на контроле. Любые нововведения в управлении при этом рассматриваются с точки зрения именно этого стиля, и в конечном счете сводятся к той или иной разновидности контроля. Видимо, именно по этому программы внедрения систем управления качеством в СССР не дали серьезных результатов — все заложенные в них методы управления были в конечном счете сведены к контролю. К сожалению, стиль управления за прошедшие годы существенно не изменился, поэтому существует сильная тенденция сведения на практике большинства мероприятий в области качества (внедрения систем менеджмента качества, аудита, сертификации, аккредитации) к разновидностям контроля.

Предпочтение второй альтернативы — выбор стиля управления, базирующегося на доверии. Безусловно, доверие должно быть оправданным. На практике используют следующие принципы:

• персонал должен быть подобран таким образом, чтобы руководитель мог ему доверять. Для решения этой задачи используется целый ряд технологий менеджмента персонала — от анкетирования при приеме на работу и сертификации специалистов до технологий мотивации сотрудников;
• работа должна быть организована таким образом, чтобы вызывать у работников желание оправдывать доверие руководителя. Здесь применяется весь набор технологий менеджмента систем качества;
• управление должно быть организовано так, чтобы подчиненный чувствовал доверие руководителя. На практике это осуществляется последовательным воплощением принципа делегирования подчиненному полномочий, ответственности и ресурсов, необходимых для выполнения работы.

Последовательное воплощение этих принципов, использование принципа доверия приводит к сокращению накладных расходов — расходов на содержание управленческого аппарата. Эти расходы вызываются 3-мя основными факторами (Н. Паркинсон):

• укрупнением управляемых организаций; такое укрупнение связано с усложнением связей в условиях глобального рынка, ростом компаний, концентрацией капитала, необходимой для "высоких технологий"; при этом любое учреждение с численностью сотрудников более 1000 становится административно самодостаточным (может обойтись без каких — либо внешних контактов) (см. Рис. 3);
• методикой управления, которая определяет степень централизации управления; иерархическая система управления имеет тенденцию к сверхцентрализации, которая губит всякую инициативу на периферии и перегружает "текучкой" центр;
• "глубиной" управления; стремление к увеличению "глубины" управления Н. Паркинсон назвал "страстью к инвентаризации", которая, как и любая страсть, губительна для организации; в результате ухудшается соотношение стоимости продукции, средств труда к стоимости рабочего времени и эффективность работы предприятия падает.

Вопрос о связи организационно-управленческих систем с принципами менеджмента качества достаточно подробно рассмотрен в книге "Менеджмент систем качества" (Учебное пособие. М.Г. Круглов, С.К. Сергеев, В.А. Такташов и др.: ИПК Издательство стандартов, 1997.) , здесь же мы ограничимся рецептом Н. Паркинсона для руководителей:

"Руководители часто уделяют контролю стоимости вещей много внимания, но слишком мало — стоимости своего времени и времени подчиненных. Поэтому: доверяй периферийному менеджеру; доверяй работнику; доверяй клиенту".

Мы рассмотрели, как выполняется принцип доверия во внутренней жизни предприятия. Сходные факторы действуют и во взаимоотношениях в цепочке "субподрядчик" — "поставщик" — "потребитель".

Действительно, при закупке продукции поставщик может:

• проводить входной контроль закупаемой продукции, осуществлять аудиты качества 2-й стороной и другие меры управления, если у него нет причин доверять субподрядчику (субподрядчик не может предоставить объективные доказательства качества, или у поставщика имеются доказательства его ненадежности);
• не проводить входной контроль и другие мероприятия по управлению, если у поставщика есть причины доверять субподрядчику.

В последнем случае затраты поставщика будут существенно ниже. Поэтому такое большое внимание в современном менеджменте качества уделяется задаче получения объективных доказательств качества. Наиболее эффективный метод получения таких доказательств — сертификация системы качества аккредитованным признанным независимым органом, который имеет свою сертифицированную систему качества.