Хороше, погане і Джек Велш
Планування майбутнього без згадки про минуле настільки ж безглузде, як поливання зрізаних квітів. Це зауваження може бути легко співвіднесене зі сферою менеджменту, в якій ми бачимо достатньо флористів, але занадто мало справжніх садівників. Багато консультантів потрапляють у пастку, шукаючи ті компанії, які на даний момент перебувають на хвилі успіху, та визначаючи ключові фактори їхнього успіху. А потім намагаються впровадити ці фактори у інших організаціях, щоб вони могли стати такими ж успішними як Dell, GE, Wal-Mart чи будь-хто, хто в даний момент процвітає.
Книга Winning (HarperBusiness, 2005), автором якої є Jack Welch при співавторстві із Suzy Welch, написана спеціально для менеджерів. General Electric (керівником якої довгий час був Джек Велш) — одна із провідних лабораторій управлінського мислення XX століття, тому не дивно, що автори поклали в основу бажання забезпечити сучасного менеджера посібником з усіма необхідними правилами, висновками та способами, як уникнути помилок.
Хоча Winning добре організована і ясно написана, засмучує інший момент — брак зв'язку із середовищем, тобто сучасністю. Велш вільно володіє знаннями про важливість, наприклад, організаційної культури, але лише на прикладі тих проблем, з якими стикалася GE. Здається, йому байдужа важливість оточення чи культури бізнесу для ключових політик та процесів організації. Ця байдужість стає очевидною, наприклад, у дискусії про формулу диференціації працівників "20/70/10" (у якій топові працівники отримують вищу посаду, середина залишається на своїх робочих місцях, а останні 10% — звільняється). Мусимо признати, що дійсно формула може працювати, але далеко не у кожному випадку. Наприклад, її не можна застосувати для невеликих компаній. Набагато ймовірнішим є припущення, що факт працездатності процесу "20/70/10", який втілювався у GE, це швидше виняток, ніж правило. Великою мірою через те, що GE заснувало свою власну особливу корпоративну культуру.
На думку спадають два ключових компоненти культури GE. Першим є процес прийняття бюджету, в якому були повністю розділені функції фінансового прогнозування та здійснення управління. Бонуси за активність не залежали від бюджету, вони формувалися ретроспективно.
Другим ключовим компонентом культури GE було її по-справжньому уважне ставлення до людських ресурсів. В багатьох, якщо не у абсолютній більшості організацій, людські ресурси знаходяться наприкінці списку найважливіших елементів. У GE ж люди відчували себе "найбільш важливим чинником".
Насправді, у книзі Winning є дуже багато аспектів, які роблять її вартою прочитання. Особливо цікавими є установки для молодих менеджерів. Знайдемо тут також відмінні статті про роль лідерів, безпосередньої стратегії та управління кризами. Якби сюди додати трішечки більше звернень до контексту — книжка стала би просто незамінною для успішного менеджера. А так — її просто варто прочитати.
Ярослав Федорак, за матеріалами strategy+business.
|
