Менталитет основателя: как преодолеть предсказуемые кризисы роста

В процессе своего развития компания может столкнуться с тремя закономерными кризисами. Чтобы справиться с ними, нужно понимать природу возникающих проблем.

1. Перегрузка: кризис серьезного роста. Этот кризис настигает организацию, когда она начинает агрессивно масштабировать бизнес.

Чтобы увеличить оборот компании со $100 млн до $1 млрд, нужно изменить привычный образ действий. Недостаточно, скажем, делать то же, но в десять раз быстрее. Нужно выстроить новые системы, которые позволят справиться с растущей сложностью бизнеса и адаптировать его к рынку.

Появится необходимость в значительном увеличении численности персонала: например, вместо одного технического специалиста нужно будет создать целый отдел. Сотрудники-новички будут неопытными, их нужно будет обучать. Приходить они будут из компаний с другой культурой, отличной от вашей. В результате усложнится процесс принятия решений. Если прежде вы могли собраться с командой, обсудить цели и спланировать действия, то в период роста решения чаще принимаются наверху и спускаются сотрудникам.

Если раньше руководитель мог демонстрировать пример поведения всем в компании, то теперь это невозможно. Если прежде он знал всех ключевых клиентов по именам, то теперь он видит разве что слайды с сегментацией целевой аудитории. Если раньше все знали, какова миссия бизнеса и что делает ее особенной, то сейчас ситуация изменилась не в лучшую сторону.

Очень часто в условиях быстрого роста лидер бизнеса совершает ошибку, принимая менталитет основателя как должное и не предпринимая никаких шагов, чтобы его сохранить. Результатом может стать потеря уникальности компании, того, что делало ее особенной.

2. Остановка: кризис замедления роста. Он настигает компании, которые успешно выросли в масштабах и столкнулись с новым вызовом — повышением сложности структуры компании и процессов в ней.

В организации становится все больше бюрократии, а лидеры обнаруживают, что инструменты, которыми они пользовались в период бурного роста, перестали работать. Руководители понимают: что-то изменилось, но из-за высокого уровня сложности в компании не могут разобраться, что именно.

Этот кризис предсказуем, но очень опасен. По данным авторов, с ним сталкиваются две трети бизнесов, в том числе через это испытание прошли такие известные компании, как Panasonic, Sony, Time Warner, Philips, Mazda.

Опасно и то, что этот кризис настигает компанию быстро и неожиданно, что отражается на ее количественных показателях. К примеру, может случиться, что пару лет назад бизнес рос на 13% в год, а сейчас столкнулся с отрицательным показателем роста.

3. Свободное падение: кризис устаревания и упадка. Он может произойти в любой точке жизненного цикла компании. Однако очень часто этот момент наступает, когда зрелый бизнес начинают атаковать юные конкуренты либо когда существенно изменяется сам рынок.

С этим кризисом успешно справляются немногие бизнесы (авторы называют цифры 10-15%), и очевидцы говорят: он ощущается как потеря контроля, приближение катастрофы. Инструменты, которыми пользовались руководители, окончательно перестают работать, а времени на обдумывание следующих шагов нет. Те компании, которым удалось пройти через этот кризис, чаще всего переосмысливают свою миссию и изменяют хотя бы часть ключевого бизнеса.

Поначалу кажется, что причины этого кризиса (в отличие от двух предыдущих) — исключительно внешние. Скажем, мировой финансовый кризис, коллапс банковской системы, появление на рынке новой бизнес-модели или технологии и т.д. Но авторы уверяют: внешние обстоятельства могут послужить триггером свободного падения, однако настоящая его причина кроется внутри компании. Сама организация не была готова к возникшим проблемам и турбулентности, не научилась достаточно быстро адаптироваться к изменениям.