Быть быстрее или исчезнуть: 3 кита Agile-менеджмента и 10 практик микрокоманд

Источник: Блог издательства "МИФ"

Делимся статистикой: в традиционных компаниях только каждый пятый сотрудник полностью вовлечен в работу. А каждый седьмой активно подрывает корпоративные цели. Agile-менеджмент способен перевернуть ситуацию: подвигнуть людей разрабатывать инновации, создавать ценность для клиентов, выкладываться по полной. Стивен Деннинг (Stephen Denning) в книге «Эпоха Agile» (The Age of Agile) назвал основные принципы работы умных микрокоманд. Спешим поделиться.

Три кита

В какой-то момент традиционный, «хороший» менеджмент стал анахронизмом. Он просто перестал работать. Чтобы не исчезнуть в новом мире и добиться успеха, компаниям нужно внедрить абсолютно иной тип управления. Наступила эпоха Agile.

Но сам перевод термина — «гибкий» или «проворный» — не дает ясности. А существование более 40 наименований разных форм Agile усугубляет проблему. К счастью можно заметить: организации с новой парадигмой мышления обладают тремя схожими характеристиками.

1. Закон микрокоманды

Главными «производственными единицами» являются маленькие, автономные, кросс-функциональные команды.

Они работают короткими циклами над сравнительно небольшими задачами и постоянно получают обратную связь от конечного потребителя или пользователя. Большие и сложные проблемы разбиваются на крошечные контролируемые блоки, что дает возможность успешно решить их.

2. Закон клиента

Каждый сотрудник одержим созданием все большей ценности для клиентов. Он имеет четкое представление о конечном потребителе и видит, как его работа повышает — или не повышает — эту пресловутую ценность. В последнем случае возникает немедленный вопрос: зачем вообще выполняется это действие? В результате компания меняет все — цели, ценности, принципы, процессы, системы, практики, структуры данных и стимулы. Благодаря постоянным преобразованиям она создает ценность для клиентов и беспощадно избавляется от всего, что не приносит пользы.

3. Закон сети

Приверженцы Agile рассматривают свою организацию как гибкую и прозрачную сеть игроков, взаимодействующих ради общей цели — приносить клиентам радость. Все имеют возможность общаться друг с другом, а идеи могут возникнуть у кого угодно. Отсутствие иерархии в Agile-организации — заблуждение. Руководство выполняет важную функцию — задает вектор движения.

Так мало невозможного

Вот история Barclays, трансатлантического банка с 327-летней историей и штатом, превышающим 100 тысяч сотрудников. Угроза ухода клиентов подтолкнула его отказаться от старомодного метода ведения банковской деятельности.

В марте 2015 года подразделение по операциям и технологиям объявило аgile-трансформацию ключевой стратегией. После объемной программы обучения в Barclays работали более тысячи самоорганизующихся Agile-команд — около 15 000 человек.

Что им удалось? Одна Agile-команда разработала форму онлайн-заявки на кредит. Она сократила время между «первоначальным запросом» и «ответом Barclays» с 12 дней до 12 минут. Другая (состоявшая из шести специалистов) придумала надежный инструмент по работе с новыми клиентами всего за шесть месяцев. Это привело к сокращению затрат и росту продуктивности.

10 практик Agile-команд

1. Работа над мини-блоками

Чтобы справиться со сложностью и непредсказуемостью, задачу по возможности разбивают на блоки. В них содержится что-то потенциально ценное для потребителя или конечного пользователя. Каждый можно реализовать за короткий цикл. При таком подходе даже в сложных проектах виден прогресс или его отсутствие. В исключительных случаях компания устанавливает общий темп — одну, две или три недели. Обычно команда самостоятельно определяет подходящий ритм.

2. Маленькие кросс-функциональные команды

Работа обычно выполняется в автономных кросс-функциональных микрокомандах. Каждая делает что-то потенциально ценное для потребителя. Размер команд варьируется. Одно из главных правил — «семь плюс-минус два». В одних компаниях команды состоят из 10–12 человек, в других они меньше.

3. Ограничение объема незавершенной работы

В Agile-менеджменте команды учатся концентрироваться на том объеме работы, который можно выполнить за короткий цикл. Если ограничить объем незавершенной работы, снижается количество ее очередей.

4. Автономность команд

В начале каждого короткого цикла составляется план работы, а дальше команды сами решают, как его выполнить. Руководство компании определяет базовые «дорожные правила», но исполнители свободны в выборе метода действий.

5. Достижение стадии готовности

Лакмусовой бумажкой успешного внедрения Agile является завершение командой своего участка работы полностью и регулярно к концу каждого цикла.

6. Беспрерывная работа

В рамках каждого короткого цикла ставится приоритетная цель, команды выполняют работу, не отвлекаясь на другие задачи.

7. Ежедневные стендапы

Команды ненадолго встречаются, чтобы обсудить, насколько далеко они продвинулись, и выявить препятствия, которые нужно устранить. Регулярные обсуждения помогают членам командного «роя» сообща решить проблему, а не бороться с ней поодиночке. Такая форма сотрудничества нужна самим командам, а не менеджерам. Стендапы — это не разновидность контроля.

8. Полная прозрачность

Команды используют доски со стикерами-задачами. Фактически любой может попасть на рабочее место сотрудников и сразу узнать статус работы и источник потенциальных проблем.

9. Обратная связь от пользователей на каждом цикле

Команды получают обратную связь от пользователей в конце каждого короткого цикла и на ее основе оценивают свои достижения, планируют дальнейшие шаги.

10. Ретроспективный обзор

Ретроспективный обзор итогов делается в конце каждого короткого цикла — это основа для планирования следующего. Как и ежедневные стендапы, обзоры нужны для самих членов команд, они не выполняют функцию дополнительного контроля со стороны менеджеров.

Авторы книги задавали представителям микрокоманд успешных компаний один и тот же вопрос: «Хотели бы вы поработать в структурах с традиционными управленческими практиками?». И каждый раз слышали: «Никогда».