Культура виклику — шлях до стійкої конкурентної переваги
У той час як більшість керівників намагаються долати будь-яку протидію своїм планам та рішенням, Найджел Тревіс (Nigel Travis), виконавчий голова Dunkin’ Donuts та Baskin Robbins, вважає: культивування незгоди як елементу оргкультури є найдієвішим засобом зміцнити ринкові позиції бізнесу (або принаймні їх зберегти).
За словами Тревіса, «культура виклику є тим, що дозволяє інтегрувати все найкраще, що є в розумах людей та створювати найбільш виграшні рішення». Якими є основні засади такої культури? Про це Тревіс пише у своїй книзі «The Challenge Culture: Why the Most Successful Organizations Run on Pushback» («Культура виклику: чому супротив є "киснем" для найуспішніших організацій»).
Найджел Тревіс безкомпромісний у своїй оцінці традиційної, адміністративно-командної моделі управління, яка, на його переконання, руйнує бізнес, тому що вичавлює з нього творчість і «глушить» чесний відвертий діалог — те, на чому ґрунтується оргкультура деяких найуспішніших компаній світу.
До написання цієї книги Тревіса підштовхнуло спостереження: коли бізнес стикається зі складними зовнішніми викликами, керівники намагаються знайти точку опори, «закручуючи гайки» всередині: дотримуються жорсткішої лінії та вимагають безумовного підпорядкування. Від цього не застраховані навіть організації, які раніше демократизували свою систему управління.
З одного боку, це дає ілюзію стабільності в час, коли галузь струшується від змін; з іншого — лідери можуть втратити зв’язок із реальністю та зробити катастрофічні прорахунки. Тревіс, свого часу президент та операційний директор Blockbuster, особисто переконався, якими трагічними можуть бути наслідки невміння (чи небажання) поставити усталені припущення під сумнів. Його компанія не просто не розпізнала «підривний» потенціал Netflix, але й зробила фатальну помилку — відмовилася від пропозиції купити цього гравця, упустивши таким чином можливість «захопити» ринок потокового відео, який тоді лише починав зароджуватися.
Як зазначає автор, він багато разів на власному досвіді переконувався, що «сумнів — це інструмент, цінність якого зростає, і що супротив "генеральній лінії" може врятувати компанії від згубних для них помилок». Час, коли стає очевидним, що усталений порядок речей неминуче буде зруйнований, є найбільш відповідним для того, щоб закласти основи культури виклику. Саме тоді ви маєте засумніватися у правильності всього: статус-кво як такого, актуальних політик і процедур та будь-яких усталених припущень про те, як має функціонувати бізнес. Дуже важливо, аби процес чинення протидії був позитивним за своєю суттю. Це означає, що в ньому не може бути місця для конфронтації, залякування, зведення рахунків. Бо це тільки поглиблюватиме операційні та інші проблеми, котрі і так вже руйнують продуктивність організації.
«Культура виклику втілюється в робочому середовищі, де заперечування є обов’язком, де заохочуються незручні запитання і де очікуються неприйняття та супротив. Але тон дискурсу незмінно має бути ввічливим. Процес обговорення мусить мати чітку ціль — сприяти реалізації спільної мети та, що дуже важливо, включати в себе різних людей, незалежно від посади, досвіду, освіти чи статі».
Формування культури цього типу не означає, що компанія має безупинно ставити під сумнів існуючий порядок речей. Розвиток культури виклику відбувається циклами. Певний глибинний зсув на ринку змушує вас у пошуку відповіді активно переглядати практично все. Але можуть бути періоди, коли нічого не потрібно переосмислювати (автор називає це «фазою спокою»).
Зрозуміло, що культура виклику не ствердиться сама по собі. Наприклад, аби «ввічливий дискурс» став нормою, потрібно чітко сформулювати правила спілкування. А щоб заперечування стало по-справжньому дієвим інструментом, критика мусить надходити звідусюди — «згори, знизу, з боків».
Головною перепоною для прищеплення культури цього типу Тревіс бачить в її антиієрархічному характері. Цілком природно, що люди, котрі витратили роки (а то й десятиріччя) на те, аби піднятися нагору, схильні насолоджуватися відчуттям «нарешті, я тут головний» і тому їм дуже непросто «випустити з рук» контроль. А, крім всього, проявляється банальна лінь: адже набагато простіше діяти у звичний спосіб, віддаючи розпорядження, ніж витрачати час на перехід до цілком іншої моделі управління. Ще однією складністю, яку непросто подолати організаціям, є надмірне самолюбство деяких керівників.
Автор пише, що справитися з власним его набагато легше керівникам, які на певному етапі свого життя опинялися у скрутних обставинах. У цьому зв’язку він наводить приклад Авраама Лінкольна.
«Лінкольн зростав у бідності і до того, як став президентом, вів дуже скромне життя. Ставши перед таким неймовірно складним викликом, як викорінення рабства, він сформував команду з індивідів, котрі не просто не погоджувалися з ним, а фактично протистояли йому на виборах, — створив те, що історик Доріс Кернс Гудвін (Doris Kearns Goodwin) назвала "командою суперників"».
Тим, хто хоче сформувати у своїй організації культуру виклику, Найджел Тревіс радить набратися терпіння та не розраховувати на швидкий результат. Розпочати потрібно з демонстрації бажаної поведінки на власному прикладі. Заходьте до працівників і ставте запитання в позитивному ключі. Або обговорюйте щось (книгу, ідею тощо). Важливо навчитися стримувати першу захисну реакцію — контролювати емоції і не допускати вияву роздратування у відповідь на незгоду з вашою думкою.
За матеріалами Soundview Book Review.
|
