П’ять порад щодо побудови стратегії від експертів McKinsey

Джерело: Laba

Тисячі компаній будують стратегії за накатаною схемою — шаблоном «хокейної ключки»: спад на старті з наступним рівномірним підйомом. Але в такому разі заплановане зростання рідко втілюється у реальність. І тоді стратегія веде якщо не до провалу, то дуже повільного підйому.

Цю тенденцію помітили експерти McKinsey & Company Мартін Гірт (Martin Hirt), Свен Сміт (Sven Smit) та Кріс Бредлі (Chris Bradley), які проаналізували стратегії тисяч брендів. Вони досліджували, як топові компанії змогли відійти від шаблону та проапгрейдити свій бізнес. Про це експерти розповідають у книзі «Стратегія за межами хокейної ключки» (Strategy Beyond the Hockey Stick).

Записали п’ять найпотужніших порад.

1. Потоваришуйте з трендами

Хвиля трендів може як підняти компанію вгору, так і потопити її. Все залежить від того, коли ви помітите зміни та як зможете ними скористатися.

Як подружитися із трендами?

Вивчайте дані. Боріться з короткозорістю і вчиться будувати прогнози. Для цього слідкуйте за динамікою ринку, досліджуйте його та спирайтеся у рішеннях на дані.

Якось увага до інформації допомогла екс-виконавчому директору Royal Philips Кору Бунстрі укласти угоду на $10,6 млрд. За часів його правління в активах компанії була студія звукозапису PolyGram.

Коли Бунстра аналізував результати чергового дослідження Philips, він зауважив, що споживачі все частіше використовують CD-ROM, щоб самостійно записувати музику. Це ставило під загрозу популярність компакт-дисків PolyGram.

Незважаючи на те, що продаж CD тоді був на піку, Бунстра вловив наростаючий тренд і продав PolyGram за $10,6 млрд. За наступні 10 років продаж компакт-дисків впав на 80%.

Орієнтуйтесь на мікротренди. Зосередьтеся на конкретних можливостях бізнесу, щоб точніше визначати потреби клієнтів та зміни ринку.

У 2010 році інвестори CHEP, найбільшого постачальника дерев’яних палет, побачили макротренд: збільшується популярність пластикових піддонів. Паралельно на ринку посилилася активність конкурента компанії, фірми iGPS, яка пропонувала саме пластикову продукцію. Інвестори очікувано захотіли вкластися в неї.

Але всередині CHEP помітили мікротренд: посилилися вимоги до якості, а також до розмірів піддонів, тому клієнти почали переходити на пластик. При цьому, така продукція підходила не всім і була фінансово невигідною.

Компанія відреагувала на мікротренд: замість переходу на пластик, інвестувала у покращення перевірки якості та ремонту дерев’яних палет. У результаті спочатку маржа CHEP трохи постраждала, але потім компанія продовжила зміцнювати свої позиції на ринку. А iGPS збанкрутувала.

2. Будьте відкритими для ризику

Проаналізувавши, як компанії складають фінансові плани, експерти McKinsey з’ясували: 90% бюджетів ґрунтуються на цифрах за минулий рік. Менеджери бояться збитків, тому намагаються діяти обережно. Як наслідок — компанії розвиваються маленькими темпами.

Зробити команду відкритою для ризику допоможуть кілька кроків:

• Обговорюйте план для ризикованих задумів окремо від основних проєктів. Так експерименти не ставитимуть під загрозу інші ініціативи команди.

• Готуйте гіпотетичні плани у разі збитків. Наприклад, що буде, якщо ви отримаєте показник експериментального проєкту -20%. Так ви зрозумієте, які ризики можете собі дозволити.

• Заохочуйте «шляхетні» невдачі. Є різниця між помилкою продуктивності, коли провал стався з вини команди, і шляхетною невдачею, коли поразка спровокувала зовнішні фактори, а співробітники все робили правильно. Відмовтеся від санкцій за «шляхетні» поразки — так ви покажете, що заохочуєте ризиковані експерименти за умови, що команда не просто покладається на удачу, а викладається на всі 100%.

Наприклад, у компанії WL Gore and Associates у разі провалу проєкту спочатку аналізують результати роботи. А потім голосують, чи правильно вчинили співробітники в ситуації, що склалася. Тобто вирішують, що спричинило невдачу — помилки команди чи інші фактори. Часто результати голосування мають більшу вагу, ніж фактичні показники проєкту.

3. Поглинайте інші компанії

Якщо хочете отримати стратегію з конкурентним потенціалом, її фундаментом мають стати злиття та поглинання. Але успішними вони будуть лише в тому випадку, якщо дотримуватись певних правил:

• Злиття мають бути систематичними та плановими — треба укладати щонайменше одну угоду на рік. Збільшуючи досвід у цій галузі, ви зможете розробити правила вибору організацій для злиття та схему приєднання нових компаній до вже існуючої системи.

• Майте на полі більше бізнесів, ніж плануєте поглинути, щоб вибирати з кращих варіантів. Наприклад, в американській технологічній компанії Corning для трьох угод на рік детально аналізують 20 потенційних бізнесів.

• Ціна однієї угоди має бути не більше ніж 30% ринкової вартості вашої компанії.

Гуру поглинань — WPP — став найбільшим у світі комунікаційно-рекламним холдингом саме завдяки покупці бізнесів. У період становлення компанія здійснила понад 270 злиттів і зібрала у свій «кошик» безліч агенцій та груп різного масштабу: Ogilvy, JWT, Grey, Kantar Group, Wundreman Thompson.

Німецький видавничий дім Axel Springer зміг залишитися на плаву в еру переходу медіа в онлайн також завдяки злиттям. З 2006 по 2012 рік концерн купив 67 невеликих цифрових компаній, за рахунок яких зміг переорієнтуватися з друкованого бізнесу на онлайн.

4. Не «розмазуйте» ресурси

Коли ви ділите ресурси порівну між підрозділами, то зменшуєте шанси компанії реалізувати проривні ідеї. Завжди є команди, які «пасуть задніх», але все одно отримують гроші, і колективи, які готові до інновацій, але не мають можливостей для експериментів. Тому віддавайте ресурси командам із найкращими результатами роботи.

Як це робити:

• Поясніть співробітникам причини та цілі перерозподілу капіталу, щоб усі розуміли, куди рухається компанія.

• Поділіть кошти не лише на рівні департаментів, але й на рівні окремих проєктів.

• Влаштовуйте голосування або групові оцінювання проєктів для перерозподілу ресурсів, щоб зрозуміти напрямки в пріоритеті.

Такі кроки дадуть поштовх потенційно вигідним секторам бізнесу. Наприклад, як це сталося у 2011 році у Philips. Компанія переклала вкладення зі своїх традиційних напрямків — аудіо- та відеотехніки — на перспективніший сегмент приладів для здоров’я. Це зробило лінійку споживчих медичних товарів однією з найуспішніших у концерні.

5. «Прокачуйте» свою унікальність

Шукайте способи надати клієнтам більше цінностей, ніж конкуренти. Продукт кращої якості, додаткові сервіси, швидка доставка, нова цінова політика, акцент на емоціях від взаємодії з брендом — кожна компанія може знайти або з нуля створити те, що зробить її помітною на ринку.

Навіть якщо спочатку це призведе до втрат в обігу, не зупиняйтеся — виділившись серед інших компаній, ви зможете окупити витрати. Наприклад, як це сталося у Burberry.

Що вони зробили:

• Почали не лише відкривати спецмагазини, а й ліцензувати продаж у торгових центрах та аутлетах, щоб охопити різні авдиторії. У 2004 році 145 магазинів давали 38% доходу, у 2014-му — вже 497 магазинів, включаючи онлайн-майданчики, забезпечували 70%.

• Використовували цифрові інновації, щоб досягти кращої взаємодії з клієнтами. Серед ініціатив компанії — трансляції модних показів у WeChat та зйомок рекламних кампаній у Snapchat, інтерактивні медіаекрани у магазинах, цифрові презентації на відкритті нових закладів.

• Посилилися у суміжних продуктових лінійках аксесуарів та косметичних товарів, щоб зайти у нові ніші.

Все це дозволило Burberry збільшити дохід із $92 млн до $435 млн.