РЕЦЕНЗІЇ | Огляд книги 1 лютого 2024 р.

Процвітання після провалу: як перетворити невдачі на тріумфи

Коли ми помиляємося, нас часто охоплює сором, і ми прагнемо десь заховатися. Натомість люди та компанії мають вітати розумний ризик — навіть якщо щось не виходить — і уважно вивчати свої невдачі, щоб вчитися на них, — запевняє професорка Гарвардської школи бізнесу Емі Едмондсон (Amy Edmondson).

Емі Едмондсон зазнала першого серйозного професійного провалу, коли тільки починала свою академічну кар’єру, близько 30 років тому, після десятирічної роботи в інженерній і консалтинговій сферах. Тоді вона мало що знала, але ця принизлива поразка відкриє двері до великого успіху в майбутньому.

У 1993 році, будучи докторанткою Гарварду, Едмондсон провела дослідження у двох місцевих лікарнях, де висунула гіпотезу, що команди, які краще працюють разом, припускаються меншої кількості медичних помилок. Натомість її результати показали прямо протилежне: найкращі команди припускалися більшої, а не меншої кількості помилок.

«Через усі ці роки я все ще дуже добре пам’ятаю, що я відчувала», — каже Едмондсон, яка розповідає про цей досвід у своїй новій книзі про важливість помилок «Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well» («Правильні помилки: наука про те, як успішно провалюватись»). Звичайно, вона відчула розчарування, а також повзуче почуття сорому, страху і збентеження. Вона хвилювалася, як розповідатиме про невдачу своєму керівникові.

«Я справді почувалася паршиво. Пам’ятаю, я подумала: "Я досить здібна. Я зможу знайти щось інше, чим займатимуся після закінчення аспірантури"».

Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well

Цей приклад показує, наскільки емоційно обтяжливими є невдачі як у кар’єрі, так і в особистому житті. Як наслідок більшість людей роблять все можливе, щоб уникнути невдач, а коли вони все ж таки спотикаються, їхнім інстинктом є приховувати свої помилки, а не відкрито визнавати їх.

Проте, щоб розкрити потенційний успіх, люди потребують чесного ставлення до невдач — так вони зможуть вчитися на них. Подібним чином, у той час, коли організації намагаються утримати таланти в умовах нестабільної економіки, керівники повинні дати зрозуміти, що вони підтримують співробітників, навіть коли ті роблять помилки.

«Кожен із нас — людська істота, яка може помилятися. Це не вибір чи осуд, це просто факт», — говорить Едмондсон. «Ми всі робимо помилки. Ми всі вразливі до того, що іноді не досягаємо своїх цілей — іноді через наші власні недоліки, а іноді через фактори, що лежать поза нашим контролем. У будь-якому випадку, єдиний правильний варіант — це вчитися якомога більше як на помилках, так і на невдачах».

На щастя, Едмондсон не піддалася почуттям сорому та уникнення три десятиліття тому, коли вона зіткнулася з власною невдачею. Натомість вона заспокоїлася й уважніше придивилася до своїх даних. Вивчаючи результати опитування, вона звернула увагу на один розділ. Людей запитували, чи згодні вони з твердженням: «Якщо ви зробите помилку в цьому підрозділі, це не буде використано проти вас». Результати показали: що більше людей у команді погоджувалися з цим твердженням, то вищим був рівень медичних помилок у команді. Чи може бути так, що команди, які добре працювали разом, не обов’язково робили більше помилок, а радше повідомляли про більшу кількість помилок, тому що ці працівники відчували себе в змозі визнати свої помилки?

Едмондсон припустила, що це так, і це дослідження привело її до розробки концепції психологічної безпеки, яка дала старт її кар’єрі.

«Тепер важко пригадати, що ця робота народилася з невдачі, адже відтоді вона стала успішною дослідницькою ідеєю», — розповідає вона.

Почуття безпеки при невдачах

Багато людей чіпляються за нереалістичний ідеал перфекціонізму та ірраціонально уникають дозволу на невдачу. Коли трапляються невдачі, каже Едмондсон, вони часто викликають реакції відрази, розгубленості та страху — негативні емоції, які відволікають людей від усвідомлення того, чому вони сталися, і від відновлення після них.

Ці емоції є глибоко вкоріненими з еволюційної позиції.

«Із точки зору виживання, ми не схильні до ризику», — пояснює вона. «Так само, як ми зацікавлені в тому, щоб інші люди думали про нас добре. Давним-давно відторгнення групою могло фактично призвести до смерті від хвороби або голоду».

Однак у сучасному швидкоплинному бізнес-середовищі ці старі еволюційно адаптивні звички не діють.

«Ринок ще ніколи не був таким невизначеним і сповненим взаємозалежностей», — зазначає вона. «Там відбуваються божевільні речі, і те, що [невдачі] траплятимуться, неминуче».

Однак Едмондсон не закликає людей змиритися з невдачами.

«Це не означає, що не треба старатися і робити свою роботу якнайкраще. Але це значить, що не варто картати себе за неминучість невдач у різні періоди життя. Ви можете навчитися робити глибокий вдих і змиритися з тим, що ви не ідеальні».

«Ми будемо провалюватися весь день!»

«Хороша новина полягає в тому, що ми всі помиляємося, а це означає, що нам не судилося зазнати невдачі наодинці», — додає Едмондсон. Подібно до медичних бригад, які вона обстежувала 30 років тому, найкращі установи та робочі місця визнають цей факт і створюють психологічно безпечний простір, де люди можуть говорити про свої промахи.

У своїй книзі Едмондсон розповідає про Джен Хемстра, професорку хімії в Університеті Еморі, яка пережила сильний емоційний шок, коли їй вперше не вдалося отримати посаду в попередній установі. Зрештою, цей біль змусив її прийняти невдачу як необхідну частину своєї кар’єри. У своїй лабораторії вона постійно наголошує на провалах, розповідаючи студентам, що 95% експериментів закінчуються невдало, і бадьоро вигукує: «Ми будемо провалюватися весь день!»

Нормалізуючи невдачі, такі керівники як Хемстра дозволяють людям сміятися з безглуздих помилок і припинити картати себе навіть за найбільш продумані невдалі експерименти, щоб вони могли зосередити свою енергію на розробці нових рішень. В одному з таких випадків аспірант розчаровано пройшов кілька неправильних способів виділення певного виду РНК, перш ніж натрапив на новий реагент, який зробив свою справу.

«Науковці перебувають під сильним тиском, щоб публікуватися і робити все правильно», — розповідає Едмондсон. Створюючи середовище, де невдача є нормою, Хемстра знімає частину цього тиску і спонукає людей обговорювати помилки, а не приховувати їх.

Едмондсон рекомендує менеджерам наслідувати приклад Хемстри, коли їхні співробітники десь провалюються.

«Не принижуйте їх, не відмахуйтеся від них», — каже вона. «Ваше завдання номер один — зробити так, щоб невдачу можна було обговорити. Це означає робити все можливе для заохочення прозорості, щоб гарантувати, що коли щось піде не так, ми дізнаємося якнайбільше».

Керівники також можуть нормалізувати невдачі, винагороджуючи співробітників, які намагаються застосувати новий підхід до своєї роботи, навіть якщо експеримент не вдався. За словами Едмондсон, схвалення розумного ризику, а не покарання за неминучі розчарування, які виникають під час експериментів, швидше за все, заохотить працівників продовжувати спроби, поки вони не зроблять щось правильно.

Чотири кроки до успішного провалу

Як протиотруту від шкідливих негативних емоцій, які викликає невдача, Едмондсон пропонує рефреймінг провалу за допомогою чотирьох кроків: наполегливість, рефлексія, підзвітність і вибачення.

1. Наполегливість

У книзі Едмондсон ділиться історією Сари Блейклі, яка розробила пару компресійних панчіх для корекції фігури і намагалася продати їх жінкам. Коли вона отримала відмову, то повернулася до підходу до невдач, який її батько прищеплював їй щовечора за обіднім столом у дитинстві. Він регулярно запитував Блейклі та її брата, що їм не вдалося того дня, і перетворював кожну невдачу на подію, яку можна було б відсвяткувати. Блейклі переробила свій маркетинг і патентну заявку, поки врешті-решт не переконала когось ризикнути з цією ідеєю — і це виявився Spanx, один із найуспішніших модних стартапів усіх часів.

«Визнання помилок не означає, що ви можете зіскочити з гачка, це означає, що ви маєте зробити все, на що здатні», — зауважує Едмондсон. «Якщо ви збираєтеся робити щось складне або нове, ви не обов’язково зробите це правильно з першого разу».

2. Рефлексія

Існує тонка межа між наполегливістю та впертістю, і саме тут вступає в дію рефлексія. Люди, які найкраще вчаться на невдачах, не чекають, поки вони зазнають поразки, щоб почати рефлексувати. Замість цього вони ведуть практичний журнал або інший метод збору даних під час проєктів, навіть якщо вони йдуть добре — щоб бачити, що все ж пішло не так, а що правильно — і використовувати власний досвід для подальшого вдосконалення свого підходу до роботи.

3. Підзвітність

Через почуття сорому, яке породжує невдача, ми прагнемо позбутися негативних емоцій, перекладаючи провину на інших, замість того, щоб взяти на себе відповідальність і визнати свої помилки. Однак, як це не парадоксально, зосередження на власному внеску у вирішення проблеми може допомогти знайти рішення.

«Запитайте: "Що я зробив чи не зробив, що могло б змінити ситуацію і запобігти небажаному результату?"» — радить Едмондсон. «Це важко зробити, але це також дає можливість, тому що наділяє вас свободою дій, яку ви можете перерозподілити в майбутньому».

4. Вибачення

У випадках, коли ваша невдача призвела навмисно чи ненавмисно до заподіяння шкоди комусь іншому, важливо вибачитися. Знову ж таки, хитрість полягає в тому, щоб зосередити увагу на вашому внеску в невдачу, чітко висловити каяття, взяти на себе відповідальність і запропонувати змінитися або загладити свою провину, а не виправдовуватися чи копатися в своїх помилках.

За матеріалами HBS Working Knowledge



ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:
КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Витончене мистецтво забивати на все. Нестандартний підхід до проблемВитончене мистецтво забивати на все. Нестандартний підхід до проблем
Рік продуктивності. Експерименти з часом, увагою та енергієюРік продуктивності. Експерименти з часом, увагою та енергією
Ваш надійний тилВаш надійний тил

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тренди, Інсайти, Інтерв'ю, Рецензії, Бізнес-навчання, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Статті партнерів
ПРОЄКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2024, Management.com.ua

Менеджмент.Книги

телеграм-канал Менеджмент.Книги Менеджмент.Книги — новинки, книжкові огляди, авторські тези і цінні думки з бізнес-книг. Підписуйтесь на телеграм-канал @books_management



➥ Дякую, я вже підписана(-ий)