У пошуках вічної молодості

Як швидко адаптувати стратегію до змін у глобальному діловому середовищі? Пошуку відповіді на це запитання присвячена книга почесного професора Гарвардської бізнес-школи Джона Коттера (John Kotter) «Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World» («Прискорення. Як досягти стратегічної гнучкості у світі стрімких змін»).

» Докладніше на Amazon

Аналізуючи життєвий цикл типової організації, Коттер показує, що як би компанії не прагнути зберегти інноваційність, вони все одно її втрачають у міру дорослішання. У свою чергу, успішний стартап, як правило, має потужну візію, безкомпромісно зорієнтовану на ринок, а його структура являє собою мережу, у центрі якої — засновник з найближчими членами своєї команди; а навколо (як планети у Сонячній системі) обертаються люди, котрі управляють окремими проектами. Отже, на цьому етапі організація є дуже гнучкою, і будь-яка ініціатива може бути швидко замінена проектом, котрий, як очікується, дасть більші вигоди.

Далі у компанії запроваджується управлінська ієрархія та формалізуються процеси з метою забезпечити відповідність потребам ринку, що зростає. Але при цьому підприємницька система не зникає відразу. Тож два світи співіснують в одній організації: перший є рушієм ефективності, а другий — інновації. Саме на цей період, як вважає Коттер, припадає час найвищого розквіту фірми. Але, на жаль, він є доволі швидкоплинним. У міру подальшого зростання, ієрархія все більшою мірою бере під свій контроль корпоративні ресурси та поступово вичавлює мережу з ігрового поля. Наприкінці цієї фази компанія може мати вигідну ринкову позицію, сильні бренди, гарні стосунки з клієнтами та переваги економії на масштабі, при цьому втрачаючи гнучкість та інноваційність. А це робить її фактично беззахисною перед атакою якогось винахідливого стартапу.

Виходячи з того, що подібний розвиток подій — це даність, яку можна лише прийняти, Коттер зазначає, що утримати частку ринку і захиститися від нападу новоявлених конкурентів компанія може тільки відтворивши операційну систему свого «золотого віку». Для цього від пропонує розділити компанію на дві частини: ліва буде цариною традиційної ієрархії, а права належатиме динамічній мережі, вільній від будь-яких управлінських щаблів, що займатиметься втіленням інноваційних стратегічних ініціатив. Автор наводить п’ять засад управління цією мережею, яка покликана забезпечити стратегічне прискорення фірми.

Коттер ілюструє свою концепцію на прикладі технологічної компанії, що діє на ринку B2B (її назву він не наводить). Ця фірма програвала азійським конкурентам та втрачала ринкову частку. Проте протягом двох років з моменту початку запровадження дуалістичної моделі, її ситуація кардинально покращилася: так, сума річних надходжень зросла на 60%, а ринкова капіталізація — на 155%, перевищивши $10 млрд.

Щоправда, з книги не зрозуміло, як мета мережі (забезпечити гнучкість та динамізм стратегічного процесу) співвідноситься з загальною корпоративною стратегією. Крім цього, виникають і інші запитання. Наприклад, якщо такі аспекти стратегії, як ціннісна пропозиція та вміст портфелю можна модифікувати доволі швидко, то її інші елементи, зокрема, спроможності, що диференціюють бізнес, або категорії цільових споживачів, неможливо змінити за декілька днів. Втім, попри певні недоліки, це поки що одна із небагатьох праць, де глибоко аналізується питання — чому більшості зрілих компаній так важко дається стратегічна інновація та як можна підійти до розв’язання цієї проблеми.

Книга Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World потрапила у список найкращих книг 2014-го року в області корпоративної стратегії за версією видання strategy+business.

За матеріалами strategy+business.