 |
Слово «стратегія» означає підхід до розв’язання складного виклику, особливо в умовах конкуренції з розумним опонентом. Мати стратегію означає мати спосіб подолання критичних перешкод і труднощів. Проте протягом багатьох років роботи з компаніями, урядовими установами та військовими Румельт часто спостерігав, що стратегії фактично є токсичною сумішшю прийняття бажаного за дійсне та плутаниною непослідовних політик.
Кейс Royalfield: фінансові цілі замість стратегії
У 2016 році компанія Royalfield (умовна назва), що входила до списку S&P 500, скликала 25 своїх керівників вищої ланки на захід, який позиціонувався як «стратегічна дискусія». На зустрічі фінансовий директор, використовуючи кліпи з фільму «Тор», наголосив, що боргове навантаження компанії стало обмежувальним чинником, і тому інвестиції потрібно ретельно контролювати для збереження рентабельності власного капіталу (ROE). Слідом за ним виступив генеральний директор, представивши «Стратегічне зобов’язання» (Strategic Commitment) і «Карту показників успіху» (Success Score Card, SSC). Хоча стратегічне зобов’язання описувало розширену сферу діяльності компанії, обіцяючи «найефективніші рішення потреб клієнтів» і «високий рівень обслуговування», SSC для всієї Royalfield було зведено до жорстких фінансових цілей: 15% річного приросту прибутку та 15% рентабельності власного капіталу, що значно перевищувало попередні фінансові результати компанії.
Керівники чотирьох бізнес-підрозділів представили свої індивідуальні SSC, які також містили цільові показники зростання продажів, норми прибутку, рентабельності інвестицій і частки ринку. Їхні «стратегії» зводилися до загальних обіцянок залучати нових клієнтів, скорочувати витрати та стримувати інвестиції для підвищення ROE.
Румельт зауважив, що система CEO, яка зосереджувала SSC переважно на фінансових показниках, змістила стратегічне мислення від справжніх викликів — технологій, продукту, клієнтів і конкуренції — до тактик досягнення бухгалтерських результатів. Серйозного обговорення того, як узгодити суперечливі вимоги збільшення продажів і скорочення витрат, не відбулося.
Чому Royalfield обрала такий підхід?
Румельт виокремив дві причини:
- Світ CEO був «побудований» довкола пояснення фінансових результатів інвесторам, аналітикам і раді, а його особистий пакет стимулів був прив’язаний до бухгалтерських показників та прибутків фондового ринку.
- Керівництво компанії прийняло популярне уявлення, що стратегія — це розпливчасте твердження про мету й цінності. Невизначене «стратегічне зобов’язання» замінило наявність справжньої стратегії.
Стратегічні виклики
Royalfield мала очевидні стратегічні проблеми, які вона ігнорувала:
- компанія була організована за регіонами, тоді як галузь ставала глобальною;
- технологія, яку вона винайшла, була зрівняна або перевершена конкурентами;
- інженерна група була компетентною, але повільною, реагуючи на внутрішні пріоритети, а не на конкурентні проблеми.
Коли Румельт підняв ці питання перед гендиректором, той попросив його зупинитися: «Я не хочу чути негативні речі про команду. Я не хочу, щоб вони відволікалися від SSC».
Наслідки
Протягом наступних років конкуренти Royalfield зростали швидше. Попри скорочення витрат і зростання чистого прибутку, темпи розвитку компанії відставали від галузі, а частка ринку в її основному бізнесі скоротилася на 30% через те, що конкуренти вигравали продажі, цілеспрямовано атакуючи ключові сегменти клієнтів.
Royalfield не впоралася з цими викликами, бо її лідери неправильно зрозуміли сенс і мету самої стратегії, вимагаючи від менеджерів створювати стратегії для досягнення довільних фінансових результатів, замість того щоб вирішувати реальні проблеми.
Справжня робота зі стратегією
Royalfield не є винятком. Багато корпоративної роботи над стратегією зводиться до встановлення фінансових цілей, а не до пошуку рішень важливих і часто неминучих труднощів. Дослідження підтверджують, що більшість керівників незадоволені своїм стратегічним процесом, а стратегічні плани часто не працюють або не впливають на фактичну діяльність.
Стратегічні вправи, особливо у бізнес-середовищі, здебільшого є формою бюджетування, що швидко зосереджується на фінансових цілях і розподілі ресурсів.
У цих «стратегіях» бракує елементів, що надають справжньої сили:
- реалістичної оцінки перешкод, які блокують або уповільнюють прогрес;
- комплексу політик і дій, що спрямовують енергію організації на подолання цих перешкод.
Чому стратегія важка: «заплутані» виклики
Справжня стратегічна робота важка, адже серйозні ситуації набагато складніші, ніж просте ухвалення рішень. Румельт називає їх «заплутаними» (gnarly), оскільки вони чинять опір легкому розв’язанню.
Вони не дають простих відповідей чи навіть чітких варіантів вибору. Натомість охоплюють множинні проблеми, де основні діючі сили та логіка їх розвитку не є очевидними. У таких умовах потрібні пошук, створення й уявлення можливих дій, а не вибір зі списку.
Ситуацію ускладнює наявність «пучка суперечливих амбіцій» — цілей, бажань, цінностей і страхів, які неможливо задовольнити одночасно. Формування єдиного відчуття мети з цього «пучка» саме по собі є частиною заплутаної проблеми. Додатковою перешкодою стає невизначеність зв’язку між діями та результатами.
Отже, заплутаний виклик не можна розв’язати лише аналізом чи готовими фреймоворками. Відповідь з’являється завдяки глибокій діагностиці, кадруванню й перекадруванню проблеми, звуженню уваги, аналогіям та розвитку інсайту. Кінцевим результатом є дизайн — витвір, який утілює мету, не є очевидним для більшості інших і ґрунтується на інсайті та судженні, а не на алгоритмі.
Принцип Crux
Щоб добре виконувати стратегію, потрібно орієнтуватися на логіку викликів, а не на бажані кінцеві стани.
Стратегія — це суміш політик і дій, розроблена для подолання високоризикового виклику. Це не фінансова мета, не план її досягнення, не бажаний кінцевий стан і не довгий список пріоритетів. Динамічна стратегія — це спосіб рухатися вперед, працюючи з конкретними бар’єрами. Це безперервне розв’язання проблем.
Перед обличчям «заплутаних» викликів три стратегічні навички визначають шлях уперед:
- судження, які питання справді важливі, а які — другорядні;
- судження про складність їх розв’язання;
- здатність фокусуватися, щоб уникати надмірного розпорошення ресурсів.
У поєднанні ці три навички ведуть до того, що Румельт називає «the crux» («суть»).
Crux — це найважливіша частина викликів, доступна для вирішення й така, що має високі шанси бути подоланою за допомогою сфокусованих, послідовних дій. Суть блокує просте рішення, але вказує на важіль впливу: змінивши цей ключовий елемент, можна подолати всю проблему.
Приклади Crux:
- SpaceX. Початковою метою була колонізація Марса. Ілон Маск зіткнувся з проблемою вартості виведення корисного навантаження на орбіту. Інсайт полягав у тому, що витрати зумовлені неможливістю повторного використання ракет. Вирішення — створення двигуна, здатного забезпечити м’яку посадку. Це призвело до різкого зниження вартості запусків.
- Marvel. Після банкрутства 1999 року проблемою було зробити другорядних персонажів цінними. Президент Marvel Кевін Файґі розробив ідею єдиного вигаданого «всесвіту», що дозволило створити Marvel Studios і започаткувати успішний кінематографічний всесвіт.
Сила послідовності
Найдавнішим і все ще ключовим елементом стратегії є фокус — скоординоване спрямування ресурсів на доступний для вирішення виклик.
- Якщо сила слабка чи розсіяна — нічого не відбувається.
- Якщо сфокусована на неправильній цілі — теж нічого доброго.
- Прориви з’являються тоді, коли фокус спрямований на правильну ціль.
Приклад послідовності — компанія McGraw Hill. У 2009 році, зіткнувшись із труднощами та тиском на підрозділ Standard & Poor’s, вона вирішила зосередитися на фінансових даних, а не на паперовому видавництві. Після продажу більшості видавничих і освітніх активів компанія змінила назву на S&P Global і стала провідним постачальником фінансово-інформаційних послуг. Завдяки цьому її ринкова вартість зростала в середньому на 23% щороку з 2012-го.
Протистояння фактам про стратегію
Стратегія — це спосіб подолання обраних труднощів, а не перелік бажаних результатів.
Мистецтво стратегії — це не:
- ухвалення рішень за готовим списком варіантів;
- пошук єдиної «справжньої мети» та її фанатичне досягнення (мономанія);
- безкінечне підняття планки цілей і використання харизми чи «батога й пряника» для їх реалізації.
Щоб створити стратегію, необхідно:
- прийняти всю складність і заплутаність викликів та можливостей;
- розвинути відчуття суті проблеми — тієї точки, де зосередження дій дасть найбільший шанс подолати критичні перешкоди;
- зберігати наполегливість і не піддаватися спокусі хапатися за перший-ліпший шлях;
- збалансувати численні проблеми з «пучком» супровідних амбіцій (цілі, цінності і переконання, які стейкхолдери бажають підтримати);
- забезпечувати послідовність і узгодженість дій та політик, а не нівелювати зусилля надмірною кількістю ініціатив.
Ці факти рідко озвучуються прямо. Зазвичай кажуть, що стратегія — це «мати конкурентну перевагу» (що звучить як банальність) або «довгострокова візія бажаного майбутнього». Також обіцяють, що, застосувавши певний метод X чи мислення Y, будь-який бізнес стане таким самим успішним, як лідери галузі.
Правда інша. Ми не живемо у вигаданому місті Lake Wobegon, де всі «вище середнього». Більшість організацій не можуть бути винятково успішними. Є ситуації безповоротно втрачені, без витонченого виходу. Є обставини, у яких компанія не здатна різко змінити курс. Є проблеми, настільки щільно переплетені з політичними інтересами, що жодна управлінська воля не здатна розрубати цей вузол. Стратегія — це не магія.
Натомість істина така: щоб подолати виклик, спершу слід зрозуміти його природу. Неможливо реформувати слабку освітню систему, не розібравшись, чому вона не працює. Неможливо забезпечити покупцям кращий досвід, не знаючи їхніх потреб, звичок і бажань, а також технологій, що можуть допомогти після того, як ці переваги будуть визначені. Починати варто не з цілей, а з усвідомлення виклику та пошуку його суті.
За матеріалами McKinsey Quarterly.
Ілюстрація: gettyimages.com
|
|
