Шлях у майбутнє: стратегічні орієнтири побудови стійкого бізнесу

В умовах постійної нестабільності сучасного бізнес-середовища компанії дедалі частіше переглядають свої ініціативи з підвищення ефективності, щоб узяти під контроль маржинальність. Це потребує регулярної оцінки чинних стратегій, виявлення можливостей для оптимізації та трансформації відповідно до змін у споживчій поведінці та ринкових умовах. Такий проактивний підхід до оцінки результативності дозволяє не лише покращити прибутковість, а й посилити загальну стійкість бізнесу та його конкурентну перевагу.

Згідно з останнім дослідженням «Deloitte MarginPLUS 2025: Стійкість та інновації», хоча керівники й визнають скорочення витрат критичним чинником поліпшення маржі, 79% опитаних компаній не досягли поставлених цілей економії. Це дещо краще, ніж 2024 року (82%), але гірше, ніж 2023-го (72%).

Песимізм простежується і в прогнозах зростання: лише 27% респондентів очікують збільшення доходу на понад 10%, тоді як торік таких було 45%. Крім того, компанії поступово переносять фокус з оптимізації витрат на пряме скорочення бюджетів — цей тренд зріс на 26% за рік. Це все підкреслює одне: сьогодні ефективне управління витратами — питання виживання.

Майже 400 топменеджерів з усього світу поділилися своїм баченням бар’єрів зростання та способів їх подолання. Компанії інвестують у технології, фокусуються на скороченні витрат і — найголовніше — не бояться вчитися не лише на перемогах, а й на поразках.

Точність замість радикального скорочення

Ключовий тренд, що триває з минулого року, — відмова від тотальних скорочень на користь хірургічної точності. У 2025 році 69% компаній обирають таргетоване скорочення витрат у вибраних підрозділах, функціях або регіонах (2024 року — 65%). Такий підхід демонструє еволюцію управлінського мислення: замість бездумних зрізів — стратегічна вибірковість.

Зростає й роль когнітивних технологій. Використання ШІ та машинного навчання для досягнення цільових показників зросло з 22% до 35% за рік.

У фокусі трансформацій — зміна організаційної структури (50%), розробка стратегій даних і ШІ (48%) та реінжиніринг процесів з автоматизацією (47%). Кількість пріоритетних важелів трансформації в середньому зменшилась із семи 2023 року до трьох у 2024–2025 роках — ще одне свідчення точкової стратегії.

Штучний інтелект як каталізатор інноваційного прориву

За даними Deloitte (звіт «State of Generative AI in the Enterprise»), майже всі компанії вже використовують генеративний ШІ (GenAI) у тій чи іншій формі. Так, 40% організацій повідомили про суттєве досягнення очікуваних результатів у сфері продуктивності, проте ще вищий рівень задоволеності спостерігається в більш стратегічних напрямах — зокрема, інновації та зростання (45%).

Ці результати корелюють із висновками MarginPLUS 2025: компанії все активніше застосовують GenAI не лише для підвищення операційної ефективності, а й для покращення клієнтського досвіду, створення інноваційних продуктів і виходу на нові ринки.

Лідером у використанні GenAI для інновацій є сектор технологій, медіа та телекомунікацій (25%), а споживчі компанії — у застосуванні ШІ для персоналізації клієнтських вражень (33%).

Найпоширенішим тригером трансформації 2025 року стала конкуренція — про це заявили 43% респондентів. Це змушує компанії прискорено впроваджувати цифрові інструменти, щоб вирізнятися якістю обслуговування та створювати неперевершений клієнтський досвід.

Ключові практики успішної трансформації

Попри те, що частка невдалих трансформаційних ініціатив залишається високою (близько 80% за три роки досліджень MarginPLUS), з’являються ознаки зрушень. Йдеться не лише про те, що роблять компанії, а й як саме це реалізують.

Серед чинників успіху:

• чітке визначення стратегічного орієнтиру («north star»);
• виділення окремих трансформаційних бюджетів;
• запровадження формальних структур управління;
• створення спеціалізованих ролей трансформаційного лідерства.

Згідно з MarginPLUS 2025, 56% компаній уже запровадили посади, відповідальні за трансформацію. Це може стати поворотним моментом: за даними окремого дослідження Deloitte про Chief Transformation Officer (CTO), трансформації під керівництвом CTO у 80% випадків досягають або перевищують свої цілі.

У підсумку, стійка трансформація — це не спринт, а марафон. Вона потребує не лише амбіції, а й дисципліни, наполегливості та рішучості. Компанії, які постійно переглядають свої підходи до підвищення ефективності, мають значно вищі шанси відкрити нові горизонти зростання й сформувати довготривалу конкурентну перевагу.

За матеріалами Forbes