Парадокс трансформації: чому 70% ініціатив у ланцюгах постачання зазнають невдачі

Дослідження IMD «Global Supply Chain Survey 2025», яке охопило понад 1000 топменеджерів із 20 галузей, виявило критичний парадокс сучасного управління ланцюгами постачання: компанії чітко усвідомлюють пріоритети, але близько 70% трансформаційних проєктів зазнають невдачі або не досягають поставлених цілей.

Звіт IMD підкреслює, що, попри прогрес у цифровізації та трансформації, багато компаній досі стикаються з розривом між стратегічними амбіціями та фактичним рівнем реалізації. Окремі тенденції свідчать про зміщення пріоритетів від базових процесів до стратегічної ролі ланцюга постачань у бізнесі, а також про високий рівень складності адаптації до швидкоплинного глобального середовища.

Еволюція пріоритетів (2016–2025)

Протягом десятиліття інтеграція стратегії ланцюгів постачання з бізнес-стратегією залишається пріоритетом №1. Це свідчить, що supply chain перестав бути допоміжною функцією і став стратегічним важелем створення цінності.

У 2025 році до топ-3 пріоритетів увійшли кібербезпека та стійкість ланцюгів постачання — це відображає розширення відповідальності функції через пандемію COVID-19, геополітичну нестабільність, торговельні санкції та нові митні тарифи.

Розрив між амбіціями та виконанням

Дослідження виявляє системні проблеми у п’яти ключових напрямках:

1. Цифрова трансформація. Технології штучного інтелекту, машинного навчання, цифрові двійники та системи контролю демонструють найбільше зростання важливості з 2022 року, проте їх упровадження залишається обмеженим через слабкі основи даних.


2. Управління талантами. Із 2019 року утримання кадрів у ланцюгах постачання входить до топ-5 пріоритетів, що підкреслює потребу в мультидисциплінарних компетенціях і здатності адаптуватися до швидких технологічних змін.


3. Стійкість (Resilience). Стійкість більше не означає накопичення запасів — це інтегрована система, здатна функціонувати під тиском, як зазначає Магді Батато (Magdi Batato), колишній віцепрезидент Nestlé.


4. S&OP (Sales & Operations Planning). Незважаючи на постійну присутність у топ-5, процеси планування залишаються фрагментованими через відсутність кросфункційного узгодження цілей.


5. Кібербезпека. Особливо критична для фармацевтики та промислового обладнання через чутливість даних і зростання кіберзагроз.

Галузева специфіка

• Харчова промисловість: фокус на стійкості (#2) та соціальній відповідальності через короткі життєві цикли продуктів.
• Фармацевтика: пріоритет — управління постачальниками та геополітика через регуляторний тиск.
• Хімічна галузь: утримання кадрів через потребу у спеціалізованих компетенціях.
• Промислове обладнання: управління KPI через тривалі виробничі цикли.

Розрив між лідерами та аутсайдерами

За семибальною шкалою лідери (топ-25%) стабільно отримують на 3–4 бали вищі оцінки за всіма п’ятьма головними пріоритетами. Ця різниця пояснюється не лише ресурсами, а й дисципліною виконання, інституціоналізованими процесами та інвестиціями в ІТ-системи.

П’ять імперативів успішної трансформації

1. Фокус замість складності. Концентрація на 1–3 критичних напрямках замість розпорошення зусиль.


2. Системне мислення для стійкості. Впровадження сценарного планування та багаторівневої видимості замість реактивного управління.


3. Баланс між цифровізацією та фундаментом. Неможливо цифровізувати дисфункцію — спочатку потрібна архітектура даних та інтегровані процеси.


4. Інвестиції в розвиток кадрів. Необхідні компетентні й здібні лідери — експерти з глибокими функціональними знаннями та широким бізнес-орієнтованим мисленням.


5. Місце в топменеджменті. Supply chain має бути стратегічним партнером ради директорів, а не лише оперативною функцією.

Поради експертів

• Важливо розуміти бізнес у цілому, говорити мовою інших функцій і орієнтуватися не лише на внутрішні показники, а й на кінцевий клієнтський досвід.


• Необхідно поєднувати стратегію й дисципліну виконання, правильно розставляти пріоритети та раціонально використовувати ресурси.


• Головне — системна й колаборативна робота. Не слід працювати ізольовано, натомість варто створювати довірливі партнерства як усередині компанії, так і з зовнішніми учасниками.


• Цифрова трансформація має бути невід’ємною частиною загального операційного підходу, щоб забезпечити реальну цінність. Йдеться не лише про впровадження технологій, а й про зміни в культурі та процесах.


• Лідери мають стати «бізнес-директорами» своїх ланцюгів постачання, відповідальними за фінансові результати та стійкість системи.


• Культура змін і розвиток кадрів повинні бути в центрі уваги як передумова успішної трансформації. Варто створювати багатофункційні ролі, що дають співробітникам змогу здобувати різнобічний досвід і розвиватися у швидкоплинному середовищі.

Висновки

Лідер ланцюгів постачання майбутнього — це бізнес-оркестратор, здатний поєднувати глибоке функціональне майстерність із кросфункційною грамотністю. Успіх визначатиметься не лише обізнаністю, а й дисципліною виконання — здатністю перетворювати пріоритети на результати, узгоджувати культуру зі стратегією та розвивати таланти для підтримки трансформації.

У світі постійної волатильності supply chain став не просто операційною функцією, а критичним чинником конкурентоспроможності. Компанії, які зможуть подолати розрив між стратегічними амбіціями та операційним виконанням, отримають вирішальну перевагу в наступне десятиліття.