Чому організаційна інерція вбиває вашу трансформацію — і що з цим робити
Навіть автори нещодавнього дослідження трансформаційного лідерства були здивовані тим, що майже три з чотирьох керівників бізнесу вважають: їхні організації припинять існування протягом наступного десятиліття без фундаментальної трансформації.
Потреба у глибоких змінах усередині компаній сягнула піку. Нині неможливо назвати жодної галузі, яка б не переживала значних потрясінь. Проте, незалежно від того, наскільки очевидно ринок чи клієнти обґрунтовують необхідність трансформації, переведення підприємства з одного стану в інший — величезний виклик.
Дослідження, проведене Russell Reynolds Associates серед 1 360 генеральних директорів, керівників вищої ланки (C-suite) та лідерів наступного покоління (Next-Gen Executives), показало, що 71% з них вказали лише на низький або помірний успіх у трансформаційних зусиллях своїх організацій. Хоча більшість не вважає ці трансформації повною невдачею, вони втрачають значні можливості.
«З нашого досвіду підтримки CEO і C-suite у створенні цілеспрямованих і значущих змін усередині складних систем ми часто бачимо, що ключові бар’єри на шляху трансформації не завжди виявлені чи усунуті. Більшість лідерів розуміють необхідність комунікувати свою візію, розробляти та поширювати стратегії, а також прагнуть розвивати операційну систему, щоб підтримувати нові підходи до перемоги на ринку. Але надто багато з них не можуть ідентифікувати та подолати те, що ми називаємо організаційною інерцією», — розповідають експерти дослідження Боб Маркус (Bob Marcus) і Шон Дінін (Sean Dineen), старші партнери практики лідерства Russell Reynolds Associates.
Перший закон руху Ісаака Ньютона — закон інерції — стверджує: тіло, що рухається, продовжує свій рух, доки на нього не подіє зовнішня сила. Те саме стосується й людських систем — бізнесів, команд, організацій чи інституцій. Кожна з них має власний спосіб існування — усталену «норму», неписаний кодекс «як тут усе робиться».
Але зміна цього статус-кво не відбувається лише тому, що керівник так вирішив. Навпаки, чим довше підприємство перебуває у стабільному стані й чим більше воно досягло успіху, тим сильніше інерція чинить опір трансформаціям. Люди схильні залишатися в зоні знайомого — навіть якщо ця звичність спирається на застарілі припущення чи реальності, що вже втратили актуальність.
Три типи інерції, що стримують вашу організацію
Організаційна інерція проявляється у трьох різних формах — і кожна вимагає власного підходу для подолання.
1. Інерція усвідомлення: побачити необхідність
68% лідерів назвали інерцію усвідомлення головним бар’єром для змін.
Інерція усвідомлення — це брак розуміння або небажання прийняти, що речі потребують змін. Дослідження показало, що 68% лідерів, чиї організації не трансформувалися протягом останніх п’яти років, визначили саме цю інерцію як головну перешкоду.
Усі успішні трансформації починаються з відчуття потреби у змінах. Сили для змін мають переважати природний опір їм. Цю ідею вперше системно описав Курт Левін (Kurt Lewin), німецько-американський соціальний і організаційний психолог. Короткострокове мислення, задоволеність поточною продуктивністю та відсутність відчуття терміновости — усе це перешкоджає початку трансформаційних ініціатив.
Джек Велч (Jack Welch), легендарний CEO GE, казав своїм керівникам, що вони мають постійно повторювати меседж про необхідність змін, доки їм не набридне чути власний голос. Це не одноразова комунікація, а процес безперервного нагадування — інакше люди повернуться до комфортного статус-кво.
Як зазначив Девід Рікс (David Ricks), CEO та голова Eli Lilly & Company:
«Багато ініціатив щодо змін зазнають невдачі не через драматичний бунт — вони зникають через нудьгу. Справа не в тому, що ідея неправильна; просто з часом люди втрачають залученість».
Отже, джерелом усіх успішних трансформацій є організація, яка усвідомила потребу в змінах. Це означає, що вище керівництво має діяти узгоджено та говорити одним голосом. Без чіткого, логічного й переконливого меседжу про те, чому стояти на місці неможливо, і чому зміни створюють краще майбутнє, лідери ризикують залишитися серед тих, хто віддає перевагу комфорту знайомого, навіть якщо він вже не працює.
2. Психологічна інерція: комфорт статус-кво
87% лідерів назвали психологічну інерцію головною перешкодою під час трансформації.
Психологічна інерція закріплює людей у знайомому. Щоб співробітники та лідери прийняли нові підходи, вони мають визнати, що звичні способи роботи потребують зміни. Це може викликати когнітивний дисонанс, адже меседж полягає в тому, що практики, які зробили їх успішними в минулому, повинні еволюціонувати. Такі зміни можуть здаватися загрозою професійній ідентичності й викликати запитання щодо минулих рішень.
Франс ван Хаутен (Frans van Houten), колишній CEO Royal Philips, поділився своїм досвідом:
«Люди чіплятимуться за те, що мають або мали. Багато наших співробітників — "ті, хто вижив" у компанії, вони опанували мистецтво виживання під час попередніх реструктуризацій. Це створює шар пасивного опору, який необхідно подолати для успіху трансформації».
Коли ми думаємо про опір змінам, ми часто уявляємо відкритий спротив. Насправді він проявляється тонше: через байдужість, затягування або часткову залученість. Навіть ті, хто розуміє потребу змін, часто не готові віддатися процесу повністю.
3. Інерція дії: розрив між наміром і виконанням
87% лідерів назвали інерцію дії серйозною проблемою під час трансформації.
Навіть коли керівники визнають потребу змін і внутрішньо погоджуються з ними, виникає ще один бар’єр — нездатність діяти й підтримувати зусилля.
Інерція дії проявляється як відсутність реальних кроків, коли старі процеси, ритуали, операційні та управлінські моделі залишаються незмінними. Вони часто були ефективні для бізнесу вчорашнього дня, але стають гальмом у середовищі, що швидко змінюється.
Коли ринкові потрясіння посилюються, лідери мають чітко визначати, де грати та як перемагати. Це передбачає фокус на створенні нових, орієнтованих на майбутнє можливостей. Для цього потрібно по-іншому розподіляти ресурси, оптимізувати витрати й водночас інвестувати в напрями з високим потенціалом зростання.
Однак прискорений ритм ринку змушує компанії дедалі частіше жертвувати довгостроковим плануванням на користь короткострокових рішень, що потребує зміни операційної моделі та архітектури лідерства.
Томас Данненфельдт (Thomas Dannenfeldt), колишній голова Ceconomy AG, відобразив складність цього процесу в дослідженні:
«Призначення правильних людей і створення для них умов для успіху — справжній виклик. Це не вибір між швидкістю та синергією — потрібно досягти обох, завжди ставлячи клієнта в центр. Розуміння людей і того, як забезпечити їхню ефективність, — найскладніший аспект трансформації».
Справжня трансформація вимагає системного підходу: розуміння, як працює організація, і методичного визначення, що саме потрібно змінити після перегляду стратегії. Це процес «декодування» системи та її переналаштування, щоб усунути розрив між намірами й результатами та подолати інерцію дії.
Трансформаційне лідерство
Так само, як інерція є частиною природного світу, вона властива кожній людській системі, особливо тій, що досягла успіху. Її слід передбачати, розуміти й поважати.
Визначивши три типи інерції — усвідомлення, психологічну та дію, — і зрозумівши, як вони проявляються у вашій організації, ви зможете розробити ефективні підходи до їх подолання.
У високодеструктивному світі трансформаційне лідерство стає передумовою виживання. Курт Левін казав: «Щоб зрозуміти щось, потрібно спробувати це змінити».
Приділіть час глибокому розумінню людської та організаційної динаміки, у якій ви працюєте, включно з тим, як інерція проявляється у вашій команді чи бізнесі.
Інерція — не ворог, а показник зрілости системи. Подолати її — означає зрушити компанію з місця та створити простір для еволюції. Лідери, які здатні бачити, відчувати й діяти попри інерцію, — це ті, хто формує майбутнє.
За матеріалами Russell Reynolds
|
