Дорогим тут не місце
«Звільнився за власним бажанням». Найчастіше ця фраза — просто стандартне формулювання. Рекрутери знають, що якщо після відставки фахівець нікуди не влаштувався, то його, швидше за все, таки звільнили. Навіть якщо це топ-менеджер.
З передової
Як зізнаються хедхантери, за останній рік акціонери нечасто вказували на двері своїм топ-менеджерам. На думку Романа Бондаря, проект-менеджера компанії «Уорд Хауел», багато власників компаній свідомо залишали старих директорів. Коли бізнес перебуває у стані стресу, міняти лідера вибудуваної під нього структури ризиковано. «Нова людина може остаточно занапастити бізнес. Краще поганий король, ніж царство без короля», — так міркують багато власників. І лише одиниці звільняли високопоставлених найманців.
Важливою тенденцією кризового року стало повернення акціонерів до ручного управління бізнесом. «Акціонери визнають, що вони були змушені піти на такий крок, оскільки в кризу потрібно швидше реагувати на зміни, приймати рішення — знову ж таки, дуже швидко. Потрібно брати на себе відповідальність. Але не всі керівники мають потрібні навички», — пояснює управляючий партнер RosExpert (Москва) / Main. Search & Development (Київ) Ігор Шехтерман.
Востаннє у кріслі керівника Костянтин Жеваго сидів до виведення гірничорудної компанії Ferrexpo на Лондонську фондову біржу. Потім її очолили іноземні топ-менеджери Майк Оппенгеймер і Денніс Макшейн, які певно продовжили б управляти бізнесом, якби не криза. Іноземці залишили компанію, натомість на посаду генерального виконавчого директора повернувся сам акціонер. Ті самі тенденції спостерігаються і в сусідній Росії. Наприклад, Олег Дерипаска ще п’ять років тому передав управління РусАлом Олександру Булигіну, але тепер власник знову біля керма компанії, яка серйозно постраждала від падіння цін на алюміній.
Повернення власників до операційного управління для топів, як правило, означає звільнення з компанії або пониження на посаді. Адже підприємство скорочує витрати, а топи — дуже дорогі фахівці. Їх утримують не лише зарплатами, а й бонусами, соціальними пакетами, орендованими квартирами, автомобілями, компенсаціями витрат на бензин, великими представницькими витратами, високим рівнем медичного страхування. «Якщо ж компанії потрібно заощаджувати для того, щоб залишитися на плаву, вона буде прощатися з цінними, але дорогими працівниками, що іноді й відбувається», — визнає старший консультант Brain Source International Юлія Макарова. Так, аудиторські компанії «великої четвірки» попрощалися з менеджерами (вище тільки управляючі партнери) і підвищили середню ланку. Таким чином вони вирішили одразу два завдання — заощадили й мотивували інших співробітників, виявивши до них небачену довіру.
Одразу три керівники залишили групу компаній «Фокстрот» — генеральний директор управляючої компанії Володимир Шульмейстер, виконавчий директор «Фокстрот. Техніка для дому» Олексій Павленко і заступник генерального директора з економічної безпеки Тарас Чекурда. За офіційною версією, топ-менеджери досягли піка кар’єри в компанії, а тому зацікавлені продовжити її поза Фокстротом. Однак на ринку є й інша інформація: мережа супермаркетів побутової техніки та електроніки вже не могла утримувати топ-менеджерів. Так, за деяким даними, компенсація Павленка сягала $500 тис. на рік.
Можливо, з економією витрат пов’язане й повернення до Лондону Пітера Хані, керівника українського офісу компанії Jones Lang LaSalle (послуги у сфері нерухомості). Його місце зайняв Данило Владов, який раніше очолював відділ торговельних площ та орієнтується на локальному ринку.
Хто винен
Під час економічного буму працювала загарбницька стратегія: перемогти, потрапити до десятки найбільших гравців, відкусити більшу частку ринку, підвищити капіталізацію. «Ринки зростали й топи всерйоз думали, що так буде завжди, тому вони абсолютно не були готовими до удару. Чомусь ніхто не займався сценарним плануванням. Це й призвело до проблем. Тільки зараз ми можемо сказати, що багато керівників виявилися недостатньо результативними в нових умовах. Адже за ефективного управління бізнес стабільно зростатиме хоч і невеликими темпами, але на різних циклах», — зазначає керівник українського офісу компанії Pedersen & Partners Ігор Кабузенко.
Зараз власники бізнесу потерпають від своєї ж політики підбору керівників. Багато з них на етапі зростання задовольнялися лише звітами, де відображалося збільшення доходів. Вони практично перестали контролювати керівників і основні бізнес-процеси компаній. «Постає питання, чому той єдиний орган, якому підзвітний топ-менеджер, не подбав про те, щоб створити в компанії ефективну систему корпоративного управління, антиризикових процедур?» — дивується Ігор Кабузенко.
Директор компанії Exon Recruiters Станіслав Вілюха згоден з тим, що на вулиці здебільшого опинилися топ-менеджери, які гналися за прибутком замість того, щоб працювати над створенням стабільного бізнесу. «Навіть зараз далеко не всі власники намагаються залучити грамотних менеджерів. Адже звільнити слабких — це лише перший крок, їм на заміну потрібно взяти розумних», — зазначає експерт. Не всі це розуміють, відтак, згодом компанії знову буде лихоманити через чергову зміну топ-менеджменту.
Наприклад, у Каравані з початку 2009 року вже змінилося два топ-менеджери. У лютому компанію залишив Дмитро Кучеренко, а через два місяці — Євген Суворов, який його змінив. Тепер проблеми мережі гіпермаркетів вирішує Самсон Мачкалян. У 2008 році збитки Каравану сягнули 16,86 млн грн.
Компанії, які підходили до бізнесу системно і не гналися за примарними надприбутками, почуваються добре. Прикладом тому є McDonald’s, Coca-Cola, телекомунікаційні компанії, Colgate-Palmolive та ін. Вони й зараз показують непогані результати — продовжують зростати за рахунок того, що відбирають частку у дрібніших несистемних конкурентів.
Найменше лави топ-менеджерів чистили великі фінансово-промислові групи. Незважаючи на кризу, маржинальність їхнього бізнесу все ще велика. Консолідований баланс груп у цілому теж виглядає обнадійливо. «Акціонери й далі отримують прийнятий прибуток. Скарбничка поповнюється, то навіщо ж міняти керівників? Вони навчені, знають бізнес, а головне — їм можна довіряти», — пояснює Ян Вілюха, генеральний директор компанії United Consultants. Та й старі топ-менеджери тримають оборону, не приймаючи новачків. У їхніх бонусах закладена плата не лише за досягнення цілей, а й за лояльність, тому залишають компанії вони дуже неохоче.
Єдиною помітною подією став перехід фінансового директора СКМ Романа Водолазського на посаду директора PricewaterhouseCoopers в Україні. Рішення виявилося для багатьох несподіваним. Роман Водолазський обіймав посаду фінансового директора чотири роки. Втім, після реструктуризації групи роботи в нього значно поменшало. Якщо раніше він керував усіма фінансовими потоками СКМ, то в управляючій компанії його функції звелися здебільшого до консолідації звітності. Можливо, це й стало імпульсом для пошуку нових кар’єрних можливостей.
Участь на паях.
|