Boston Consulting Group: Глобальний індекс лідерства та талантів
Більшість керівників усвідомлюють, що перемогти конкурентів можливо, лише якщо компанія має потрібний набір знань та навичок, а тому послідовно відносять питання лідерства та управління талантами до своїх головних пріоритетів, при цьому підкреслюючи, що інвестиції в цю сферу (сукупна сума яких, за деякими оцінками, становить $40 млрд.) майже ніколи не дають бажаної віддачі.
«Управління лідерством та талантами, на відміну від таких дисциплін, як корпоративні фінанси, є відносно нерозвинутим напрямом у плані застосування даних; а найфундаментальніші питання щодо управління кадровим потенціалом залишаються поза полем уваги більшості компаній» — зазначається у звіті Boston Consulting Group (BCG).
Індекс глобального лідерства та талантів (Global Leadership and Talent Index, GLTI) — продукт багаторічних досліджень BCG, кульмінацією яких стало нещодавно завершене опитування 1 260 CEO та HR-директорів глобальних компаній, є першим інструментом, що дозволяє фірмам точно вимірювати свій лідерський і кадровий потенціал.
Фахівці Boston Consulting Group виділи шість категорій лідерських і кадрових спроможностей організацій, якими є: «стратегія», «управління талантами», «модель лідерства та талантів», «розвиток персоналу», «залученість» та «культура».
Відповідно до результатів опитування, було визначено шість типів компаній, які мають різний рівень розвитку лідерських і кадрових спроможностей (від найнижчого до найвищого), а саме: «болото для талантів», «низькорезультативні виконавці», «посередні виконавці», «виконавці з потенціалом», «високорезультативні виконавці» та «магніти для залучення талантів».
|
Категорія
|
Дії, які слід вчинити для досягнення максимальної ефективності в цій категорії
|
|
Стратегія
|
- Спланувати потреби в лідерських і кадрових спроможностях на короткострокову та тривалу перспективу відповідно до завдань стратегії компанії
- Перевести вищезазначене у конкретні плани дій з чітко сформульованими цілями та показниками виконання
|
|
Модель лідерства та талантів
|
- Визначити лідерські компетенції, що відповідали б особливостям стратегії та культури фірми
- Послідовно їх застосовувати у процесах відбору, просування та винагороджування персоналу
|
|
Управління талантами
|
- Створити «банк» перспективних фахівців компанії, які відповідають критеріям моделі лідерських компетенцій
- При потреби залучити високопрофесійні кадри з-поза меж компанії
- Ґрунтувати стратегії залучення на засадах багатоманітності
- Адаптувати бренд працедавця до особливостей різних «банків» талантів
- Сформувати кадровий резерв для управлінських позицій, а також для заміщення посад провідних фахівців фірми
- Запровадити системний процес управління талантами
- Запровадити широкий спектр інструментів розвитку та генерування можливостей
|
|
Розвиток персоналу
|
- Системно займатися розвитком талантів, розробляючи добре структуровані програми та інструменти
- Зробити лідерів відповідальними за розвиток високопрофесійних кадрів
|
|
Залученість
|
- Прищеплювати засади мерітократії через атестаційні системи та призначення людей відповідного рівня на вищі управлінські посади
- Використовувати приклад керівників вищих рівнів і провідних фахівців для демонстрування потрібного рівня залученості
- Стимулювати лідерів сприяти підвищенню рівня залученості працівників
|
|
Культура
|
Прищеплювати культуру, що спонукала б керівників:
- Приділяти суттєву частку свого часу розвитку лідерства та талантів
- Сприйняти та просувати корпоративні цінності
- Рекомендувати компанію своїм друзям та знайомим (також до цього слід долучити провідних фахівців)
- Створювати умови для підвищення рівня залученості персоналу
|
Під час опитування було виявлено:
- сильну кореляцію між лідерськими та кадровими спроможностями компанії і її фінансовим результатом. Так, компанії-«магніти для залучення талантів» демонстрували швидше, ніж фірми з найнижчим лідерським та кадровим потенціалом («болото для талантів»), зростання обсягу надходжень (у 2,2 рази) та рівня прибутку (в 1,5 рази);
- суттєву відмінність між рівнями розвитку вищезазначених спроможностей у компаніях різних типів. Якщо взяти фірми двох крайніх типів («магніти для залучення талантів» і «болото для талантів»), то середній бал перших склав 2,5 (по шакалі від -3 до +3), а останніх — мінус 2,2;
- підтвердження того, що компанії, просуваючись на шляху розвитку свого лідерського та кадрового потенціалу на один рівень вище, демонструють вимірювальне та значуще підвищення своїх бізнес-результатів. Так, переходячи на кожний наступний рівень, фірми демонстрували зростання прибутку в середньому на 5-15%.
Індекс GLTI дозволяє компаніям всіх типів покращити свої лідерські та кадрові спроможності і, відповідно, підвищити бізнес-результати.
|
Тип компанії
|
Дії, які слід вчинити для розвитку лідерських та кадрових спроможностей
|
|
«Болото для талантів»
|
Здебільшого, в таких компаніях немає культури розвитку лідерства та талантів. У першу чергу їм потрібно запровадити модель лідерських компетенцій, котра б чітко доносила до всіх — який тип поведінки є критично важливим для реалізації стратегії компанії. Керівники вищих рівнів мусять запровадити системи управління лідерством і талантами. Потрібно безперервно працювати над прищеплюванням засад культури, що наголошує значущість професійного розвитку персоналу та керівників.
|
|
«Низькорезультативні виконавці»
|
Як правило, модель лідерських компетенцій є, але не застосовується на практиці. Потрібно інкорпорувати її до системи рекрутингу, атестації та винагороджування, а також розробити добре структуровані програми розвитку цих компетенцій. Аналогічно, як у випадку фірм типу «болото для талантів», слід постійно працювати над формуванням культури розвитку працівників та управлінців.
|
|
«Посередні виконавці»/«виконавці з потенціалом»
|
Компанії цих типів мусять вдосконалювати стратегію управління талантами та лідерством. Здебільшого, вони вже мають основні процеси, що для цього потрібні, але їм необхідно гармонізувати плани розвитку кадрового потенціалу з бізнеc-стратегією, а також активно вимірювати досягнутий прогрес. Особливо важливою є підтримка найвищого керівництва, без неї компанія навряд чи зможе перейти до розряду «високорезультативні виконавці».
|
|
«Високорезультативні виконавці»/«магніти для залучення талантів»
|
Такі компанії мають стратегічні процеси, зорієнтовані на довгостроковий розвиток лідерства та талантів. Вони послідовно демонструють своє зобов’язання розвивати цей напрям, створюючи корпоративні університети та лідерські академії. Системи управління лідерством і талантами не лише органічно інкорпоровано до різних аспектів діяльності цих організацій, але й розвиваються зі зміною потреб бізнесу. Компанії цих типів регулярно проводять оцінювання відповідності свого ключового персоналу новим стратегічним пріоритетам; у них діють програми наступності, а також ініціативи з розвитку багатоманітності кадрового складу. При цьому компанії типу «магніти для залучення талантів» відрізняє набагато досконаліше, ніж у «високорезультативних виконавців», стратегічне планування своїх лідерських та кадрових потреб, а, крім цього, вони систематично вимірюють ступень виконання таких планів. Питання управління лідерством та талантами — один із пріоритетних пунктів порядку денного їхнього керівництва.
|
За матеріалами "The Global Leadership and Talent Index", bcg.perspectives.
|
