Тренди / Лідерство

Boston Consulting Group: Глобальний індекс лідерства та талантів

20 травня 2015 bcg.perspectives 4 771

Більшість керівників усвідомлюють, що перемогти конкурентів можливо, лише якщо компанія має потрібний набір знань та навичок, а тому послідовно відносять питання лідерства та управління талантами до своїх головних пріоритетів, при цьому підкреслюючи, що інвестиції в цю сферу (сукупна сума яких, за деякими оцінками, становить $40 млрд.) майже ніколи не дають бажаної віддачі.

«Управління лідерством та талантами, на відміну від таких дисциплін, як корпоративні фінанси, є відносно нерозвинутим напрямом у плані застосування даних; а найфундаментальніші питання щодо управління кадровим потенціалом залишаються поза полем уваги більшості компаній» — зазначається у звіті Boston Consulting Group (BCG).

Індекс глобального лідерства та талантів (Global Leadership and Talent Index, GLTI) — продукт багаторічних досліджень BCG, кульмінацією яких стало нещодавно завершене опитування 1 260 CEO та HR-директорів глобальних компаній, є першим інструментом, що дозволяє фірмам точно вимірювати свій лідерський і кадровий потенціал.

Фахівці Boston Consulting Group виділи шість категорій лідерських і кадрових спроможностей організацій, якими є: «стратегія», «управління талантами», «модель лідерства та талантів», «розвиток персоналу», «залученість» та «культура».

Відповідно до результатів опитування, було визначено шість типів компаній, які мають різний рівень розвитку лідерських і кадрових спроможностей (від найнижчого до найвищого), а саме: «болото для талантів», «низькорезультативні виконавці», «посередні виконавці», «виконавці з потенціалом», «високорезультативні виконавці» та «магніти для залучення талантів».

Категорія	Дії, які слід вчинити для досягнення максимальної ефективності в цій категорії
Стратегія	Спланувати потреби в лідерських і кадрових спроможностях на короткострокову та тривалу перспективу відповідно до завдань стратегії компанії Перевести вищезазначене у конкретні плани дій з чітко сформульованими цілями та показниками виконання
Модель лідерства та талантів	Визначити лідерські компетенції, що відповідали б особливостям стратегії та культури фірми Послідовно їх застосовувати у процесах відбору, просування та винагороджування персоналу
Управління талантами	Створити «банк» перспективних фахівців компанії, які відповідають критеріям моделі лідерських компетенцій При потреби залучити високопрофесійні кадри з-поза меж компанії Ґрунтувати стратегії залучення на засадах багатоманітності Адаптувати бренд працедавця до особливостей різних «банків» талантів Сформувати кадровий резерв для управлінських позицій, а також для заміщення посад провідних фахівців фірми Запровадити системний процес управління талантами Запровадити широкий спектр інструментів розвитку та генерування можливостей
Розвиток персоналу	Системно займатися розвитком талантів, розробляючи добре структуровані програми та інструменти Зробити лідерів відповідальними за розвиток високопрофесійних кадрів
Залученість	Прищеплювати засади мерітократії через атестаційні системи та призначення людей відповідного рівня на вищі управлінські посади Використовувати приклад керівників вищих рівнів і провідних фахівців для демонстрування потрібного рівня залученості Стимулювати лідерів сприяти підвищенню рівня залученості працівників
Культура	Прищеплювати культуру, що спонукала б керівників: Приділяти суттєву частку свого часу розвитку лідерства та талантів Сприйняти та просувати корпоративні цінності Рекомендувати компанію своїм друзям та знайомим (також до цього слід долучити провідних фахівців) Створювати умови для підвищення рівня залученості персоналу

Під час опитування було виявлено:

сильну кореляцію між лідерськими та кадровими спроможностями компанії і її фінансовим результатом. Так, компанії-«магніти для залучення талантів» демонстрували швидше, ніж фірми з найнижчим лідерським та кадровим потенціалом («болото для талантів»), зростання обсягу надходжень (у 2,2 рази) та рівня прибутку (в 1,5 рази);
суттєву відмінність між рівнями розвитку вищезазначених спроможностей у компаніях різних типів. Якщо взяти фірми двох крайніх типів («магніти для залучення талантів» і «болото для талантів»), то середній бал перших склав 2,5 (по шакалі від -3 до +3), а останніх — мінус 2,2;
підтвердження того, що компанії, просуваючись на шляху розвитку свого лідерського та кадрового потенціалу на один рівень вище, демонструють вимірювальне та значуще підвищення своїх бізнес-результатів. Так, переходячи на кожний наступний рівень, фірми демонстрували зростання прибутку в середньому на 5-15%.

Індекс GLTI дозволяє компаніям всіх типів покращити свої лідерські та кадрові спроможності і, відповідно, підвищити бізнес-результати.

Тип компанії	Дії, які слід вчинити для розвитку лідерських та кадрових спроможностей
«Болото для талантів»	Здебільшого, в таких компаніях немає культури розвитку лідерства та талантів. У першу чергу їм потрібно запровадити модель лідерських компетенцій, котра б чітко доносила до всіх — який тип поведінки є критично важливим для реалізації стратегії компанії. Керівники вищих рівнів мусять запровадити системи управління лідерством і талантами. Потрібно безперервно працювати над прищеплюванням засад культури, що наголошує значущість професійного розвитку персоналу та керівників.
«Низькорезультативні виконавці»	Як правило, модель лідерських компетенцій є, але не застосовується на практиці. Потрібно інкорпорувати її до системи рекрутингу, атестації та винагороджування, а також розробити добре структуровані програми розвитку цих компетенцій. Аналогічно, як у випадку фірм типу «болото для талантів», слід постійно працювати над формуванням культури розвитку працівників та управлінців.
«Посередні виконавці»/«виконавці з потенціалом»	Компанії цих типів мусять вдосконалювати стратегію управління талантами та лідерством. Здебільшого, вони вже мають основні процеси, що для цього потрібні, але їм необхідно гармонізувати плани розвитку кадрового потенціалу з бізнеc-стратегією, а також активно вимірювати досягнутий прогрес. Особливо важливою є підтримка найвищого керівництва, без неї компанія навряд чи зможе перейти до розряду «високорезультативні виконавці».
«Високорезультативні виконавці»/«магніти для залучення талантів»	Такі компанії мають стратегічні процеси, зорієнтовані на довгостроковий розвиток лідерства та талантів. Вони послідовно демонструють своє зобов’язання розвивати цей напрям, створюючи корпоративні університети та лідерські академії. Системи управління лідерством і талантами не лише органічно інкорпоровано до різних аспектів діяльності цих організацій, але й розвиваються зі зміною потреб бізнесу. Компанії цих типів регулярно проводять оцінювання відповідності свого ключового персоналу новим стратегічним пріоритетам; у них діють програми наступності, а також ініціативи з розвитку багатоманітності кадрового складу. При цьому компанії типу «магніти для залучення талантів» відрізняє набагато досконаліше, ніж у «високорезультативних виконавців», стратегічне планування своїх лідерських та кадрових потреб, а, крім цього, вони систематично вимірюють ступень виконання таких планів. Питання управління лідерством та талантами — один із пріоритетних пунктів порядку денного їхнього керівництва.

За матеріалами "The Global Leadership and Talent Index", bcg.perspectives.

Оцінити матеріал:

Будьте першим, хто оцінить