Засада багатоманітності: лозунг чи реальність?

Теза про те, що багатоманітність складу персоналу сприяє зростанню продуктивності бізнесу, знаходить підтвердження у даних. Так, відповідно до висновків дослідження McKinsey, фірми, в колективі яких збалансовано представлені обидві статі, з 15-відсотковою ймовірністю можуть перевищити заявлені фінансові показники, а компанії, котрі подбали про етнічну багатоманітність своїх команд, з 35-відсотковою.

Проте цифри цифрами, а реальність подеколи суттєво відрізняється від картини, обмальованої аналітиками, — пише Крісті Даунс (Christi Downes), віце-президент HARMAN з питань управління талантами та багатоманітності.

Наприклад, Сара Еллісон (Sara Ellison), економіст MIT, опублікувала дані свого дослідження, яке вказує на розрив між бажаним і реальним. Так, фірми, які пропагують ідею багатоманітності, не втілюючи її повноцінно на практиці, отримують віддачу у вигляді підвищення вдоволеності персоналу, що однак не веде до зростання надходжень. І, навпаки компанії, які реально намагаються урізноманітнити склад свого колективу, стикаються з падінням рівня вдоволеності працівників, але попри це, їм вдається покращити свій фінансовий результат. У чому ж причина? Не виключено, що прояснення криється у нашій підсвідомості: древні інстинкти спонукають людину уникати ризику та триматися зони комфорту. Інакше кажучи, несвідомі упередження суттєво впливають на те, як ми сприймаємо представників інших гендерних, етнічних, вікових, релігійних і навіть вагових груп.

Хоча проблема несвідомих упереджень існує вже не одне століття, в корпоративному світі про неї заговорили вголос лише недавно. А деякі компанії створили спеціальні підрозділи або програми, покликані мінімізувати це деструктивне явище, котре не дає їм повноцінно реалізувати ідею багатоманітності та інклюзивності.

Примхи підсвідомості

Щосекунди на наш мозок обрушується біля 11 млн. бітів інформації, з яких ми в змозі свідомо опрацювати біля 40 бітів. Що ж відбувається з величезною кількістю інформації, що обробляється на підсвідомому рівні? Вона глибоко вкорінюється в наш спосіб мислення, почуття та переконання, конвертуючись у сталі упередження, на яких ґрунтуються судження, котрі ми миттєво робимо, щойно побачивши людину — як хороші, так і погані; як ті, що нам подобаються, так й ті, що ні. Наприклад, це може виявлятись у ледь-ледь помітній мікроагресії, котра втілюється у відповідній міміці, жестах, формулюванні речень тощо. Навіть якщо індивід не має жодного наміру вести себе таким чином — це стається мимо його волі й впливає на всіх, хто знаходиться поблизу.

Найочевидніший приклад несвідомого упередження наводиться у матеріалах дослідження Єльського університету, які говорять про те, що його автори незмінно вище оцінювали чоловіків у плані компетентності та шансів щодо працевлаштування, навіть якщо рівень їхньої кваліфікації був не тільки не вищим, а навіть нижчим, ніж у жінок. До цього можна додати, що таке ставлення характерно не лише для представників чоловічої статі, але й також для жінок, що свідчить про надзвичайно глибоку вкоріненість гендерних упереджень.

Але як зменшити прояви несвідомих упереджень в організаціях? Перш за все слід визнати: при всьому бажанні ми не в змозі позбутись «перекосів» свого мислення в мить, коли робимо судження. Дещо нівелювати вплив підсвідомого можна лише з допомогою певних підходів та процедур. Наприклад, у рамках ініціативи, котру реалізує HARMAN, вивчається зворотний зв'язок, який надають внутрішні стейкхолдери компанії, а також практиканти, що працюють у компанії у літній період (переважно «міленіали»). Це дозволило HARMAN отримати цікаві інсайти щодо сприйняття несвідомих упереджень різними членами організації та розробити програму формування більш інклюзивного робочого середовища.

На шляху до інклюзивності

Як же підійти до реалізації ініціативи з мінімізації впливу несвідомих упереджень? Передусім слід заручитись підтримкою керівників вищих рівнів, що не так просто, як може здатися. Бо лідери мусять визнати наявність у себе несвідомих упереджень, які подеколи є їхньою «другою натурою». А для більшості людей — це малоприємна річ.

Щоб підняти рівень усвідомлення проблеми, представники HR-сфери повинні розробити тренінгові програми для керівників, менеджерів та персоналу. Метою навчальної ініціативи, що реалізується, наприклад, у HARMAN, є розповісти управлінцям про існування несвідомих упереджень, озброїти їх стратегіями розпізнання проблемних ситуацій, а також інструментами подолання «перекосів» першого сприйняття. Демонструючи на власному прикладі бажаний стиль поведінки, управлінці задають стандарт, якого інтуїтивно починають дотримуватись всі.

Група HARMAN з управління глобальними талантами та багатоманітністю спочатку запропонувала пілотний семінар для персоналу штаб-квартири компанії, а протягом 2016-го року проводитиме серію аналогічних тренінгів у регіональних підрозділах компанії. При цьому ставиться ціль — домогтися, щоб, освоюючи засади багатоманітності, управлінці виходили за межі своїх вузьких завдань та починали дивилися на речі ширше, враховуючи потреби всієї компанії; а також, аби урізноманітнення кадрового складу реально допомагало зміцнювати стосунки з клієнтами. Крім усього, вкрай важливо розробити систему оцінювання, яка дозволяла б відстежувати прогрес, аналізувати, що працює, а що ні, з тим аби поступово вдосконалювати процес.

Зрозуміло, що тренінгові курси не можуть стати панацеєю проти несвідомих упереджень. Але наблизитись до формування середовища, в якому багатоманітність сприймалась би як норма, можна лише якщо управлінці та працівники розумітимуть механізми, на яких ґрунтуються наші швидкі та, ймовірно, необ’єктивні судження. Ініціювавши позитивні зміни в цій царині, компанії зможуть розвинути свій лідерський потенціал та у підсумку підвищити доходність бізнесу.

За матеріалами "Overcoming Unconscious Bias Is Key to Building an Inclusive Team", Entrepreneur.

Ілюстрація: Employers Group.