Як отримати зиск від інновацій: очікування та реальність

Останні дані щодо інновацій в усталених компаніях виявляють цікаву прогалину. 83% компаній відносять їх до трійки головних пріоритетів. У той же час, лише 3% компаній стверджують, що вони готові до інновацій. Це великий розрив між інноваційними амбіціями та можливостями. Лідери не бачать результатів від своїх інвестицій в інновації.

На цьому вебінарі представники компанії Strategyzer Алекс Остервальдер (Alex Osterwalder), Тендаї Вікі (Tendayi Viki) та Керол Хілл (Carol Hill) обговорюють, як компанії можуть досягти результатів в інноваціях. Ключові тези:

• Стратегічне мислення дає компанії напрямок руху. Достатньо 1-2-денного воркшопу для узгодження лідерів щодо бажаного напрямку на основі загальної стратегії компанії, що дозволяє визначити інноваційну стратегію.
• Справжня стратегія визначається виборами, протилежність яким не виглядає безглуздо. Якщо ви не можете сформулювати протилежний вибір, не виглядаючи при цьому дурнем (наприклад, «ми хочемо найгіршу якість»), це не стратегія, а даність. Стратегія — це визначення, де ви хочете грати.
• Компанії часто або взагалі не мають стратегії інновацій, або їхні інноваційні активності (злиття та поглинання, корпоративний венчурний капітал, органічні інновації) повністю відірвані від загальної стратегії.
• Сучасна стратегія — це 1) Exploit (світ менеджменту): що робити з існуючими продуктами, бізнес-моделями та ціннісними пропозиціями (покращення, кращі процеси); 2) Explore (світ інновацій): що робити, щоб винайти майбутнє (нові бізнес-моделі, нові потоки доходів, нові ринки).
• Стратегія має охоплювати весь діапазон: від радикальних нових ідей до покращення існуючого. Необхідно керувати портфелем існуючих брендів/продуктів/бізнес-моделей, одночасно дозволяючи швидке експериментування з абсолютно новими речами.
• Побоювання, що формалізація «придушить» інновації, є помилковим. Насправді їх придушує незнання, що робити. Чіткі обмеження та холст для малювання дають командам можливість зосередитися на роботі.
• Лідери не хочуть, щоб витрати на інновації (які принесуть дохід лише через кілька років) негативно впливали на їхній показник прибутковості (наприклад, EBITDA). Рішення: виключення інноваційних витрат із розрахунку ключових метрик прибутковості.