Рорі Сазерленд: чому скорочення витрат не є стратегією

Чи справді скорочення витрат є ефективною стратегією, чи воно непомітно стримує розвиток бізнесу?

Рорі Сазерленд (Rory Sutherland), віцеголова рекламної групи Ogilvy UK, ставить під сумнів деякі з найглибше вкорінених у сучасному бізнесі уявлень — від ефективності та закупівель до маркетингу, ціноутворення й клієнтського досвіду.

Спираючись на багаторічний досвід роботи в Ogilvy та дослідження поведінкової науки, Рорі пояснює, чому надмірна зосередженість на скороченні витрат і короткостроковій ефективності може руйнувати довгострокову цінність. Натомість бізнесу варто мислити категоріями можливостей, психології та свободи вибору, а не лише показників у таблицях.

Це відео буде особливо корисним засновникам компаній, CEO та керівникам вищої ланки, які прагнуть забезпечувати сталий розвиток, не жертвуючи інноваціями, довірою та довгостроковими можливостями.

• Маркетинг і фінанси мислять по-різному. Маркетинг шукає можливості, фінанси зменшують витрати. Обидва підходи потрібні, але баланс у бізнесі, за словами Сазерленда, підштовхує до надмірного фокусу на витратах. Скорочення витрат, яке обертається втратою можливостей, не зменшує витрат, а знищує можливість. Витрати скоротити можна швидко, тоді як можливості реалізуються повільно, тому перше виглядає привабливішим.
• Скорочення витрат не є стратегією. Компанія спершу визначає, де вона конкурує і як перемагає, а рівень витрат визначається цією стратегією. Преміальний бренд, який економить на сервісі, створює у клієнта розбіжність між ціною та досвідом. Виробник преміальних авто не економить на дверних ручках.
• Цінність маркетингу полягає у способі мислення. Навіть без медіабюджету маркетинг дає компанії змогу подивитися на бізнес очима клієнта. За словами легендарного боританського рекламіста Джеремі Балмора (Jeremy Bulmore), розробка рекламної кампанії корисна сама по собі, бо змушує відповісти, навіщо компанія існує і чим відрізняється від конкурентів. Сазерленд порівнює це з університетськими есе: цінним є не текст, а робота над ним.
• Ціна сприймається відносно. Те, що здається дорогим чи дешевим, залежить від порівняння. Тому інноваційні моделі оплати розширюють коло клієнтів. Юридична компанія Backhouse Jones бере 30 пенсів за транспортний засіб на день і надає юридичні послуги безкоштовно в разі спору. Схожий ефект дає Klarna: три платежі по £150 сприймаються інакше, ніж один платіж £450.
• Бізнеси частіше занижують ціни, ніж завищують. Дослідження консалтингових компаній і науковців, на які посилається Сазерленд, показують, що помилки в ціноутворенні здебільшого полягають у заниженні цін.
• Відділ закупівель гальмує створення цінності та інновації. Якщо закупівельників преміюють за зниження витрат, вони винагороджуються за економію і не відповідають за подальшу втрату цінності. Вимога порівнювати пропозиції за однаковими критеріями відсікає кращі рішення. Наприклад, постачальник пропонує ту саму погодинну ставку, але вдвічі менше годин, а відділ закупівель вимагає розрахунок за попереднім обсягом годин.
• Вузькі показники успіху в окремих підрозділах суперечать одне одному. Інтернет-магазини, де службу доставки обирає продавець, а не клієнт, втрачають продажі, бо частина покупців має сильну упередженість щодо певних перевізників. Закупівлі фіксують знижку за ексклюзивність, але не враховують продажі, яких не відбулося. Якщо клієнт додатково платить за можливість самостійно обрати службу доставки, у разі проблем він звинувачуватиме себе, а не магазин.
• Кейс Nike: ефективність маржі не дорівнює ефективності бізнесу. Відмова від оптових партнерів на користь прямих продажів підвищила маржу, але зменшила кількість клієнтів. Частина покупців купує взуття лише в магазинах, де можна його приміряти, а той самий клієнт у різних ситуаціях купує по-різному. Маркетолог готовий працювати з клієнтом у будь-якому каналі, навіть збитковому, якщо це веде до вигідних довгострокових відносин.
• Клієнти вважають, що перебувають у стосунках, а фінансисти розраховують кожну транзакцію окремо. Невеликі дискреційні жести — дозвіл поїхати наступним потягом за попередньо придбаним квитком, печиво DoubleTree, нагадування про обслуговування котла від Home Care — непропорційно впливають на ставлення до бренду. Сазерленд радить мати бюджет, який «майже хочеться витратити, щоб роздратувати фінансового директора», і давати працівникам право діяти залежно від ситуації. Amazon і Octopus Energy преміюють працівників клієнтського сервісу лише за задоволеність клієнтів.
• Клієнтський сервіс недоінвестований, бо його віддача вимірюється повільно. Лояльність вимірюється довше, ніж залучення. Сазерленд наводить слова підприємця і винахідника Джеймса Дайсона (James Dyson): кожен дзвінок клієнта слід сприймати як честь. Найкращі оператори кол-центру, на його думку, могли б заробляти шестизначні суми.
• ШІ в кол-центрах працює найкраще в гібридному режимі. Сервіс Voice Stack слухає розмову, оцінює емоційний стан клієнта і підказує наступні дії, а рутинні дзвінки автоматизуються. Сазерленд застерігає від продажу ШІ через скорочення фронтлайн-персоналу: краще продавати його як інструмент зростання. Також він радить скорочувати бюрократичні накладні витрати, зокрема надмірне розростання HR-відділів.
• Варто копіювати перевірені рішення. Кнопку зворотного дзвінка в клієнтській підтримці Amazon ніхто не відтворив, бо компанії не бачать готового бізнес-кейсу. Сазерленд вважає, що Amazon тестує все, тому достатньо протестувати копію, не вимагаючи досконалих доказів її ефективності.
• Діджитал-реклама оцінюється упереджено. Мікротаргетинг і вимірювання негайної реакції ігнорують відкладений ефект і момент контакту. Листи директ-мейл зберігаються в середньому близько семи днів, розглядаються приблизно 120 секунд і нині є рідкістю, а конкуренти їх не копіюють, бо вважають старомодними. Google і Meta заробляють на одержимості мікротаргетингом, а не на показниках на кшталт впізнаваності чи довіри. Водночас «низ воронки» має бути налаштований добре.
• Масова реклама сигналізує, що продукт уже в мейнстримі. Люди є стадним видом і не хочуть першими купувати нові технології. Реклама в масмедіа виступає як дорогий сигнал релевантності продукту. У добу ШІ модель AIDA (увага, інтерес, бажання, дія) отримує етап перевірки: спершу клієнт звіряє, чи реклама справжня.
• Оптимізувати варто можливості, а не лише поточну діяльність. Гнучка робота менш ефективна на 4–5% у короткостроковій перспективі, але відкриває доступ до талантів поза дорогими містами, залучення спеціалістів на кілька годин на тиждень і нових моделей організації. Так само електромобілі й мікромобільність відкривають діапазон можливостей, недоступний двигунам внутрішнього згоряння. Перехід клієнтів на цифрове самообслуговування, на думку Сазерленда, є оптимізацією за рахунок розширення можливостей для вибору.
• Підприємці мислять категоріями можливостей, а компанії з фінансовим фокусом втрачають клієнта з поля зору. Сазерленд радить створити раду клієнтів поряд із радою директорів: єдиний маркетолог у раді почувається самотнім і мовчить, бо згадка про м’які іграшки виглядає недоречною. Приклад: канадський автодилер дарує покупцям плюшеві іграшки зі слоганом про обійми, і це працює.