Менеджмент.com.ua - головна сторінка Майстер-клас Радіслава Гандапаса з особистої ефективності «Професійний і особистий успіх: скрипти та алгоритми»
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу


Джон О'Шонесси
"Принципы организации управления фирмой"

<< Оглавление

Глава 11. Определение потребностей в информации

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ

Неправильный выбор целей при создании системы приводит к тому, что решаются не те проблемы, которые должны решаться. Это может привести к гораздо большему ущербу, чем применение неэффективной системы для достижения правильно выбранных целей. Компания, цель которой исчерпывается проблемами сбыта, может разработать для ее достижения идеальную операцию маркетинга, но в процессе выполнения этой операции она может разориться. Проблемы, связанные с выбором целей, уже рассматривались нами. Хотя это бывает нелегко, установление целей компании необходимо для обеспечения процесса принятия решений руководящими принципами.

СОСТАВЛЕНИЕ ПЕРЕЧНЯ ПОДСИСТЕМ, ИЛИ ОСНОВНЫХ ОБЛАСТЕЙ РЕШЕНИЙ

Составление «структуры решении» затрудняется тем, что предугадать все проблемы невозможно; поэтому не всегда можно предсказать и соответствующие решения. Другая трудность заключается в определении единицы решения, так как почти любое решение является частью системы решений. Boт как поясняет это Г. Саймон «Принимаемые ежеминутно решения, управляющие отдельными действиями, неизбежно оказываются частью более общих решений относительно цели и метода. Идущий человек сокращает мускулы ног, чтобы сделать шаг; он делает шаг, чтобы продвинуться к месту назначения, он идет к месту назначения — почтовому ящику, чтобы опустить письмо; он посылает письмо, чтобы передать определенную информацию другому лицу и т. д. Что принять за единицу решения, зависит от цели и, следовательно, от степени детализации анализа».

Эта задача иллюстрируется учебным примером в табл.6.

АНАЛИЗ ОБЛАСТЕЙ РЕШЕНИЙ И ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ИНФОРМАЦИИ

Принятие решений означает выбор из ряда возможных курсов действии. Управляющие стремятся к эффективному принятию решений, т. е. к выбору той альтернативы, которая, по их мнению, дает наилучшие результаты по отношению к соответствующим целям.

То, что принятие решений представляет собой проблему, далеко не очевидно. При поверхностном рассмотрении принятие решений представляется просто задачей сбора фактов, проводимого таким образом, что их анализ автоматически ведет к правильному решению. Принятие решений обычно носит более сложный характер. Многие важные решения должны быть приняты при нехватке достоверных фактов, поэтому они часто принимаются интуитивно. Принятие решений заслуживает всестороннего изучения, так как успех компании зависит от качества принимаемых решений. Эффективность принятия решений зависит от того, насколько хорошо выполняются следующие этапы.

Постановка задач

Подобно самой компании, каждое принимаемое в компании решение преследует некоторую цель. Решение о необходимом уровне запасов, например, может состоять в выборе уровня, минимизирующего издержки их транспортировки и использования. Цели решений, как и цели компании, могут быть противоречивыми и состоять из большого числа подцелей. Поскольку предполагается, что все локальные цели способствуют достижению целей компании, противоречия следует разрешать, выбирая те локальные цели, достижение которых наилучшим образом отвечает целям компании.

Однако, как указывает Дж. Эмери, есть серьезные основания закреплять за ЛПР набор противоречивых и сложных по составу целей. «Цели, закрепляемые за работником планирования, как правило, многомерны. Это объясняется в основном тремя причинами. В первую очередь тем, что сжатие нескольких несоизмеримых целей в одну снижает их информативность. Если нет общего мнения относительно соотношения между целями, приемлемого для планирования и контроля на нижнем уровне, то произвольное агрегирование их может отсекать информацию, необходимую для работников планирования на нижнем уровне. Несоизмеримые цели, с которыми имеют дело работники планирования на верхнем уровне, должны поэтому передаваться на нижний уровень, как правило, в несколько измененном — многомерном — виде. Несоизмеримые глобальные цели, связанные с прибылью, эстетикой и, скажем, моралью, таким образом, имеют тенденцию просачиваться вниз по иерархии целей».

Интересный пример важности правильной постановки цели или задачи приводит Маунтбаттен в интервью по поводу работы сэра Солли Цукермана:

«Солли предложили решить задачу, состоящую в том, чтобы определить, сколько нужно бомб для «подавления батареи». Будучи ученым и человеком очень оригинального и логического склада ума, он задал вопрос, который, видимо, до него никто не задавал: что значит «подавить батарею»? Означает ли это, что нужно сбросить по бомбе на каждое орудие и вывести его из строя, или это означает, что нужно уничтожить орудийные расчеты, или это означает что-то еще? По его мнению, нельзя ответить на вопрос, что нужно, чтобы подавить батарею, до тех пор, пока не будет определено, что подразумевается под словом «подавить».

Вкратце открытие Солли заключается в том, что если бы вы уничтожили треть орудий, то к этому времени шум и взрывы, разрушение коммуникаций и общая паника оказали бы такое воздействие на моральный дух всех находящихся поблизости частей, что фактически вы подавили бы всю батарею. Исходя из этого, можно было считать Пантеллерию вовсе не неприступной. Он был прав, мы взяли ее, потеряв только трех человек».

Определение возможных курсов действий

Сущность принятия решений состоит в том, что управляющий должен выбрать определенный курс действий. Однако для этого необходимо сформулировать несколько различных курсов действий, а это не простое дело.

Саймон указывает на то, что возможные курсы действий обычно не заданы, их нужно найти, поэтому поиск альтернатив следует считать важным компонентом процесса принятия решений. Слова «поиск альтернатив», по-видимому, могут ввести в заблуждение, так как ЛПР — предполагается — уже знает, что ищет. Поэтому лучше говорить о процессе определения возможных курсов действий.

Поскольку процесс определения возможных курсов действий включает получение необходимых данных, он также является фактором, определяющим качество окончательного решения. Управляющий может просто поступить таким же образом, как это делали другие в подобных обстоятельствах, и не заботиться об определении возможных курсов действий. Опасность заключается в том, что при этом стандартные решения используются применительно к нестандартным ситуациям, а это означает, что цели «подгоняются» под стандартное решение. В процессе определения возможных курсов действий используется широкий набор средств — от «мозговой атаки» до исключительно сложных методов управления, таких, как исследование операций.

Методы управления приобретают все большее значение для определения альтернатив. Например, одна компания захотела увеличить сбыт мужских носков. В результате обсуждения были предложены такие курсы действий: организовать неделю по продаже носков и/или увеличить расходы по их рекламе. Анализ рыночной ситуации показал, однако, что на долю компании приходится только 15% рынка мужских носков и она может с выгодой для себя рассмотреть возможность производства модных носков и возможность манипулирования ценами на носки.

Определение последствий

Избранный курс действий характеризуется набором последствий. Последствия тех или иных, альтернатив опять-таки редко бывают заданы, и их необходимо определять. Часто учитываются лишь основные последствия, а побочные эффекты игнорируются. В частности, существует тенденция не обращать внимания на моральные последствия принимаемых в компании решений.

Экономист Ф. Кнайт предложил классифицировать условия, в которых принимаются решения. Он выделил условия определенности, риска, неопределенности. Когда последствия каждого возможного курса действий известны, решение принимается в условиях определенности. В этих условиях выбор последствий эквивалентен выбору курса действий. Если курсы действий можно к тому же расположить в порядке предпочтения, принятие решений становится рутинным. Решение в условиях риска означает, что каждому курсу действий соответствует более чем один вариант последствий, но можно определить вероятности этих вариантов. Наконец, решение в условиях неопределенности означает, что по крайней мере для одного курса действий существует несколько вариантов последствий, вероятность которых определить нельзя. Сомнительно, чтобы управляющие когда-либо ощущали, что они принимают решения в условиях полной неопределенности. Неопределенность условий принятия решений увеличивается, если управляющий использует рекомендации специалистов, так как может оказаться, что решение на самом деле сложнее, чем предполагалось вначале. По мнению другого экономиста, Д. Шэкла, в условиях неопределенности управляющий опирается на свой опыт и выбирает курс действий, который придает ему определенную уверенность в том, что не будет никаких неприятных сюрпризов.

Управленческой наукой разработан операционный язык для выражения риска и методы измерения риска. После второй мировой войны особое значение получает применение математических и статистических методов к проблемам управления, осуществляемое в случае необходимости с помощью электронно-вычислительной техники. Тем не менее Саймон, например, утверждает, что «многие проблемы, может быть даже большинство проблем, решаемых на среднем и верхнем уровне управления, не поддаются математической обработке, и, вероятно, так будет всегда».

Саймон также рассматривает вопрос, как улучшить возможности людей решать задачи в нестандартных ситуациях и как использовать ЭВМ, чтобы помочь управляющим в решении задач, не переводя их в математическую или численную форму. Этой же проблеме посвящена работа У. Эшби по механизации мыслительных процессов.

Все науки, предметом исследования которых является управление, направлены на получение информации для снятия неопределенности. Если решение о производстве новой продукции сделано без анализа рынка, то это решение принято в условиях неопределенности. Информация, полученная в результате анализа рынка и опытной поставки продукции, может снизить неопределенность и перевести решение в категорию рискованного.

Чем больше упрощено принятие решений, тем больше его можно формализовать. В этом случае решение можно либо поручить подчиненному, либо запрограммировать для обработки на ЭВМ. Принятие решения также упрощается, если сформулирована стратегия организации, так как информация о стратегии в значительной мере устраняет неопределенность. Стратегия организации — это набор правил для получения решения. Когда такие правила разработаны, согласованность принятия решений во всей организации более вероятна, а время экономится, так как к вышестоящему руководству меньше обращаются.

Управляющие стремятся снизить неопределенность при принятии решений. Известный экономист Дж. К. Гэлбрейт даже считает, что «развитие современного делового предприятия можно объяснить только всесторонними усилиями по снижению риска». Он критикует тех экономистов, которые предполагают, что поведение управляющих можно объяснить одной лишь необходимостью максимизации прибыли. На самом деле управляющие могут пожертвовать, дополнительной прибылью ради определенности. Дж. Мейер и Э. Кью получили результаты, по-видимому, подтверждающие мнение Гэлбрейта. Они обнаружили, что бизнесмены оказывают предпочтение внутреннему финансированию капитальных вложений и стремятся ограничить капитальные вложения той суммой, которой располагает компания. Эти авторы игнорируют конъюнктурную величину процента и те возможности, которые открывает перед компанией внешнее финансирование. Мейер и Кью объясняют предпочтительность внутреннего финансирования тем, что последствия в случае неудачи при внешнем финансировании гораздо более серьезны, чем при внутреннем. Однако столь же правдоподобным объяснением является и то, что они переносят в сферу бизнеса свою личную неприязнь к одалживанию денег.

Установление критериев для оценки последствий

Критерий оценки различных вариантов последствий определяется целью решения. Тем не менее существует необходимость в измерении степени, до которой определенное событие способствует достижению цели. Для разрешения конфликтов нужна общая единица измерения последствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к минимизации затрат на перевозку товаров, и альтернативу, позволяющую минимизировать время доставки.

Чтобы сравнить последствия этих альтернатив, нужно, чтобы они принадлежали к одному классу. Как перевести последствия, измеренные по одной шкале (стоимость доставки), в последствия по другой шкале (время доставки) или измерить и те и другие по третьей шкале? Мы должны знать, как соотнести приросты по разным шкалам. К сожалению, нельзя выразить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения может оказаться затруднительным. Вообще этот путь ведет к сложной проблеме измерения полезности, которую изучали фон Нейман, О. Моргенштерн и др.

В тех случаях, когда последствия различных альтернатив непосредственно сравнить нельзя, мы можем произвести взвешивание отдельных последствий. Однако если последствия можно выразить в денежной форме, то может быть построена «платежная матрица» (payoff matrix).

Платежная матрица

Предположим, магазин может купить товар по цене 10 ф.ст. за ед. и продать его по 15 ф.ст. за ед. Спрос на товар может колебаться от 0 до 5 ед., другими словами, возможны 6 рыночных ситуаций. С другой стороны, так как владелец магазина может купить от 0 до 5 ед. товара, то у него есть 6 возможных курсов действий. Если предположить, что любой не распроданный на конец сезона остаток можно продать по 5 ф.ст. за ед., какой курс действий выбрать владельцу магазина? Если он закупит 4 ед., а продаст только 3 ед., то покупка обойдется ему в 4x10=40 ф.ст., а от продажи он получит 3x15+5=50 ф.ст. Тогда его суммарная прибыль будет равна 50-40=10 ф.ст. Рассуждая подобным образом, можно построить следующую платежную матрицу.

Курс действий

 (закупаемое количество товара, ф.ст.)
Ситуация (объем спроса)   0123 45
00-5-10-15-20-25
1050-5-10-15
2051050-5
3051015105
40510152015
50510152025

Если владелец магазина пренебрегает какими бы то ни было вычислениями вероятности спроса, покупаемое им количество товара будет определяться исключительно «го позицией. Пессимист, рассчитывающий на минимальную прибыль или максимальный проигрыш, выберет тот курс действий, который дает ему максимум из минимальных прибылей, таким образом, он воспользуется так называемым критерием максимина.

Минимальная прибыль, или максимальный проигрыш, для каждого курса действий равна:

Курс Наихудший результат
00
1-5
2-10
3-15
4-20
5-25

Все результаты представляют собой оценки для каждого курса действий с точки зрения пессимиста. Он выберет «лучшую долю из худших», т. е. максимум минимальных прибылей, равный 0 ф.ст. при покупке 0 ед. товара.

Если бы владелец магазина был оптимистом, он выбрал бы максимум из максимальных прибылей. Это критерий максимакса.

Максимальная прибыль для каждого курса действий равна:

Курс Наилучший результат
00
15
210
315
420
525

Лучший результат, т. е. максимум максимальных прибылей, будет иметь курс действий 5, который позволяет рассчитывать на максимальную прибыль, равную 25 ф.ст.

Человек, занимающий промежуточную позицию между оптимистом и пессимистом, может выбрать курс действий, притязающий лишь на минимум из максимальных прибылей. Им окажется курс действий, заключающийся в покупке 0 ед. и дающий прибыль 0 ф.ст. Это критерий мини-макса [Во всех рассматриваемых выше случаях расчет ведется «от потерь». — Прим. ред.].

Другой альтернативой является ожидаемая прибыль. В этом случае предполагается, что может быть исчислена вероятность каждой ситуации. В тех случаях, когда ситуация повторяется, можно подсчитать объективные вероятности на основании относительной частоты, с которой в предшествующий период продавались товары одного или нескольких сходных наименований. В противном случае приходится обращаться к субъективным оценкам вероятностей, когда ЛПР полагается на собственное мнение.

Исчисление субъективной вероятности во многом сходно с нормированием. Принимающий решение склонен переоценивать возможность появления событий с низкой вероятностью и недооценивать — событий с высокой вероятностью. Один из способов, улучшающих исчисление субъективных вероятностей, состоит в том, чтобы выяснить у ЛПР, что для него предпочтительней: получить выигрыш, если встретится предсказанная ситуация, или принять участие в лотерее с таким же выигрышем. Причем доля от общего числа билетов, выделяемая ему, будет равна вероятности Р, которую он приписал ситуации. ЛПР должен обоим случаям приписать одинаковую вероятность выигрыша Р. Однако, если он выберет первое, его оценка вероятности, скорее всего будет слишком низкой. Если он выберет второе, его оценка вероятности будет слишком высокой. Вернемся к нашему примеру. Предположим, что владелец магазина так подсчитал вероятность:

Максимальная прибыль для каждого курса действий равна:

СпросВероятность
00,02
10,1
20,2
30,4
40,2
50,08
Итого1,0

Вероятности в сумме дают единицу, потому что объем спроса наверняка располагается между 0 и 5. Вероятности умножаются на соответствующие выплаты в столбцах курсов действий, и произведения складываются. Ниже приведена ожидаемая прибыль для удачного сезона:

(1) Сальдо платежей для курса действий(2) Вероятность (3) = (1) X (2)
-200.02-0.4
-100.10-1.0
00.200.0
10 0.404.0
200.204.0
200.081.6
  Ожидаемая прибыль 8,2

Ниже показана прибыль, рассчитанная для каждого курса действий. Курс 3 дает самую высокую ожидаемую прибыль, он и будет избран.

Курс действийОжидаемая прибыль, ф.ст
00
14.8
28.6
310.4
48.2
54.0

Если предположить, что информация достоверна, то прибыль будет выше. Так, если покупать товар по 10 ф.ст. за ед., а продавать по 15 ф.ст. за ед., то прибыль будет равна:

ЗакупленоПрибыль, ф.ст
00
15
210
315
420
525

Если предположить, что объем закупок находится в соответствии с указанными вероятностями, то прибыль за день составит:

(0,02 X 0) +(0,1 X 5) + (0,2 X Ю) + (0,4 X 15) + + (0,2 X 20) + (0,08 X 25) = 12,7 ф.ст.

Так как в отсутствие достоверной информации максимальная прибыль равна 10,4 ф.ст., то наличие достоверной информации увеличит прибыль на 12,7-10,4=2,3 ф.ст. в день. Отсюда следует, что на получение достоверной информации стоит тратить до 2,3 ф.ст. в день.

Если в отношении субъективной вероятности для какого-либо курса есть серьезные сомнения, то можно воспользоваться другими оценками вероятности, чтобы измерить влияние вероятности на платежную матрицу, а следовательно, и на решение. Для этого оценки вероятностей изменяются, чтобы измерить чувствительность решения в зависимости от изменения вероятности. Специалист в области управления и научный работник могут помочь управляющему:

    а) в составлении исчерпывающего перечня ситуаций, включающего также исключительные случаи;

    б) во взвешивании факторов для того, чтобы связать различные гипотетические ситуации с вероятностями;

    в) в сопоставлении различных курсов действий.

Выбор оптимального решения предполагает, что мы можем определить все альтернативные курсы действий, а также определить и измерить связанные с ними последствия в виде влияния на прибыль, как, например, в платежной матрице. Как возможный инструмент для решения этой задачи упоминались математический анализ, линейное программирование и т. д., но наиболее важные решения не поддаются этим видам анализа, что дает основание для критики. Линдблом, например, делает следующие критические замечания:

    1) в модель не удается включить политические аспекты принятия решений. Решения часто являются результатом взаимной договоренности (сделки), и может оказаться, что окончательное решение относится к совершенно иной проблеме, чем предполагалось первоначально;

    2) точно определить все альтернативы невозможно;

    3) разработка бесчисленного множества возможных последствий также находится за пределами возможного;

    4) привязка последствий к целям неизбежно будет несовершенной. Лица, занимающиеся формированием политики организации, никогда не могут сколько-нибудь точно ответить на вопрос, к какому же положению дел они стремятся, и, возможно, знают лишь то, чего они хотят избежать;

    5) наконец, существует проблема времени и затрат и их соотносительной ценности.

Линдблом утверждает, что мы склонны выбирать второе по качеству решение, оставляя за собой возможность произвести улучшение в будущем, и не стремимся достичь цели сразу же ценой невозможности последующего исправления.

И наконец, существует проблема сотрудничества. То, что с точки зрения техники и логики кажется лучшим решением, может оказаться нежелательным, если поддерживается лишь немногими. С вышеизложенным согласуется мнение Саймона о том, что ни один управляющий не исследует всех альтернатив, а заканчивает свои поиски, когда обнаружено, скорее, не лучшее, а удовлетворительное решение. («Всегда довольствуйтесь третьим по качеству решением, второе по качеству решение приходит слишком поздно, а лучшее решение никогда не встречается». — Роу.) Поведение управляющего является скорее «удовлетворяющим», чем максимизирующим. Альтернативы ищут и оценивают каждую в отдельности, и поиск с целью определения других альтернатив продолжается лишь в том случае, если ни одна из альтернатив не оказывается удовлетворительной. На определение степени удовлетворительности будут оказывать влияние затраты, трудность выявления альтернатив и срочность решения, а также склонность организации к риску.

Потребности в информации,

Анализ процесса формирования решения важен сам по себе. Он показывает, как можно упростить решения, что важно при определении уровня, которому поручается их принятие. Более того, анализ показывает, что качество решений зависит от качества имеющейся информации, а также oт взглядов управленческого персонала. Говорят, что информация выполняет в управлении такую же функцию, что и фары для водителя в ночное время. Фары освещают дорогу впереди, но не снимают необходимости правильных решений. Информационная система действительно оказывает влияние на планирование в организации. Она должна оказывать воздействие на выбор уровня принятия решения. Кроме того, так как информацию следует передать по назначению, ею определяется сеть коммуникации, которая в свою очередь усиливает или ослабляет организационную структуру. Наконец, потребности в информации могут определять необходимость организации специальных отделов, в функции которых входит обеспечение руководства соответствующей информацией. Такие отделы должны составлять с компанией единое целое, и это необходимо учитывать при построении организации.

Информационная система планового управления имеет своей целью обеспечение интегрированной системы отчетности, дающей каждому уровню «нужную» информацию в «нужное» время. При этом решения основываются на лучшей наличной информации в тех пределах, в которых обеспечение такой информацией оправдано экономически. Существует несколько подходов к построению информационной системы. Один из них состоит в разработке способов более быстрой обработки данных. Этот подход полезен в ситуациях, когда потребности в информации точно установлены и скорость обработки данных имеет определенную ценность (примерами могут служить бухгалтерский учет, юридическая отчетность или система ПВО). В тех ситуациях, когда потребность в информации известна лишь в общих чертах, он не будет полезен. Другой подход заключается в увеличении объема наличной информации, но зачастую приводит к сбору ненужной информации.

Еще один подход состоит в проверке существующей отчетности на дублирование и позволяет избежать ситуаций, когда одни и те же сведения представляются двумя подразделениями. Этот подход может просто снизить затраты на ненужную работу. Управляющие могут даже ликвидировать те или иные виды отчетности и вновь возвратиться к ней только в случае жалоб со стороны персонала. Это может привести к тому, что люди, ущемленные в правах, станут вести свою собственную неофициальную отчетность.

Наиболее фундаментальным подходом является подход «на основе решений», состоящий в точном определении перечня решений с последующим определением потребности в информации. Это более логичный подход, так как цель информации — способствовать принятию решений. Все информационные системы должны быть приспособлены к конкретным условиям, и каждый отчет, представляя собой часть информационной управленческой системы, должен удовлетворять критериям релевантности и адекватности, а затраты на него должны соответствовать его полезности, своевременности, правильности и представительности.

Релевантность и адекватность. Весь процесс принятия решений связан с составлением планов и проверкой их выполнения. Следовательно, информация нужна и для планирования, и для контроля. Часто забывают, что построение информационной системы предполагает глубокое знание проблемы.

Обеспечение релевантности информации предполагает, что мы имеем определенные соображения о способе разрешения поставленной проблемы. Философ Сьюзен Стеббинг поясняет это на следующем примере: «Маленький мальчик, играющий с детской железной дорогой, обнаружил, что поезд не хочет двигаться, и стал смазывать механизм. Он ответил на вставший перед ним вопрос разумно, черпая из своего опыта релевантные связи. Но ответ был неудовлетворительным. Поезд не двигался, так как он работал от электричества, а батарея села. Ребенку не откажешь в смышлености, но ему не хватило опыта, дающего соответствующие знания. Недостаток знаний не позволил ему правильно ответить на вопрос, знания не соответствовали цели мышления».

Конечно, у управляющих на самом деле есть критерии релевантности. Даже управляющий, который на первый взгляд собирает данные вслепую, все-таки осуществляет выбор. Если ситуация исследована и все ее свойства выявлены, то оказывается, что выбор уже не случаен. Так, очень маловероятно, что управляющий, занимающийся вопросами использования рабочей силы, посчитает релевантными данные о том, какой процент работников имеет рыжие волосы, родинки на левой щеке или носит обувь 38-го размера. Такие данные не покажутся релевантными, но релевантными в отношении чего?

Вообще говоря, мы говорим о релевантности в отношении проблемы, хотя точнее было бы говорить о релевантности в отношении возможных решений проблемы. Нет теории информации, которая могла бы дать управляющему ответ на этот вопрос. Работа К. Шеннона, известная в США как теория информации, а в Англии как теория коммуникаций, использует термин «информация» в чисто техническом смысле слова; она касается только эффективной передачи сигналов от передатчика к приемнику.

Какие данные считать релевантными, зависит от того, какими знаниями о природе стоящих перед ним проблем располагает управляющий и каких теорий он придерживается. Если управляющий плохо разбирается в той области, где он работает, ему потребуется большое количество информации. Чем больше управляющий будет понимать систему, в которой он работает, тем более тщательно он будет отбирать информацию. Это означает, что, хотя система, созданная специалистом по системному анализу, например система расчета заработной платы, может быть довольно простой, активное участие самого управляющего в ее разработке все равно необходимо. Следует добавить также, что, поскольку администрация не знает, какая информация будет полезней в будущем, есть смысл хранить данные дезагрегированными, т. е. с сохранением всех подробностей.

Как указывает Маккей, получить информацию — значит изменить на основе полученных данных экспектации (т. е. отношение к ответу); те данные, которые этого не дают, не вносят ничего нового. Информации в отличие от данных присуща личностная окраска, она во многом является функцией восприятия. В неспособности оценить этот факт лежит причина разногласий, возникающих между специалистами и оперативным управленческим персоналом. Специалист по исследованию рынка на основании своих моделей системы представляет отчеты в отдел маркетинга и изумляется прохладному отношению к ним. А не в том ли тут дело, что «модели» руководителей службы маркетинга при ближайшем рассмотрении существенно отличаются от моделей специалиста по исследованию рынка?

Важность информации очевидна. Хотя мы и говорим о том, что управляющий принимает решение для какого-то конкретного случая, на деле он принимает решение на основании информации об этом случае, и эта информация может быть неадекватной или нерелевантной цели решения.

Хотя прогресс в разработке информационных систем зависит от исследований и от создания соответствующих моделей, многое можно сделать путем ликвидации ненужных отчетов и улучшения системы информирования. Мы можем зарегистрировать отчетность на входе системы и соответствующую ей отчетность на выходе, решения, исходящие из всех центров принятия решений. Таким образом, мы можем понять, как происходит процесс преобразования «входов» в решения. Мы также можем на основе здравого смысла оценить полезность отчета для отдельной области принятия решений.

Планирование

Принятие управленческих решений — это область планирования или контроля. При планировании заглядывают вперед, чтобы определить, что нужно будет сделать в будущем, тогда как контроль касается выполнения планов. Планирование можно разделить на стратегическое и оперативное, контроль же может распространяться на собственно процесс планирования или на выполнение планов Целью стратегического планирования является определение основных целей компании и основных вариантов ее политики, а оперативное планирование заключается в составлении планов эффективного достижения этих целей. Оперативное планирование представляет собой непрерывный процесс, а стратегическое планирование имеет тенденцию к дискретности (неповторяющиеся проекты) и надолго связывает компанию.

Информация для планирования должна помогать в выполнении одного и более следующих этапов, ведущих к решению.

1. Определение целей. Каждый план имеет свою цель. Если управляющий ставит неправильную цель, это может привести к значительно большему расходованию ресурсов, чем неэффективные попытки достичь правильно выбранных целей. Полезен ли отчет для установления целей планирования?

2. Сигнальная система. Управляющему требуется информация о событиях, противоречащих основным целям, пли информация, указывающая на благоприятные возможности для достижения целей. Например, управляющему по маркетингу может потребоваться информация о деятельности конкурентов до того, как эта деятельность повлияет на реализацию продукции. Является ли имеющаяся информация сигнальной системой?

3. Определение проблем. С помощью информации можно тщательно рассмотреть все симптомы, чтобы получить более точный диагноз проблемы. Помогает ли имеющаяся информация более точно очертить круг проблем?

4. Определение альтернативных линий поведения. Возможные линии поведения не очевидны, их надо искать. Увеличивает ли имеющаяся информация количество рассматриваемых линий поведения?

5. Определение вероятных последствий выбора той или иной конкретной альтернативы. Каждый курс действий имеет определенные характеристики, но всегда существует некоторая неопределенность в отношении явных преимуществ и недостатков того или иного курса. Помогает ли имеющаяся информация увидеть последствия имеющихся или предполагаемых планов?

6. Оценка последствий. Оценка альтернатив требует взвешивания их последствий; желательно, чтобы последствия были выражены в денежной форме. Помогает ли данный отчет в оценке последствий?

Контроль

Контроль процесса планирования состоит в проверке соответствия оперативных планов основным целям, а также их желательности, допустимости и осуществимости. Высшее руководство может также предложить подчиненным выбрать определенный план, исходя из имеющихся курсов действий и обосновать свой выбор. Однако нельзя установить идеальную норму, на основании которой можно было бы судить об оптимальности того или иного плана по отношению к целям. Если бы такая идеальная норма существовала, ею бы пользовались.

Контроль обычно касается выполнения планов. В то же время, ест контроль за собственно процессом планирования имеет своей целью обучение подчиненных — обеспечение более глубокого понимания руководящих принципов, положенных в основу стратегического планирования, — то контроль выполнения планов направлен в основном на поддержание в определенных пределах эффективности работы.

Различие между планированием и контролем в каком-то смысле искусственно. Ведь именно в процессе планирования устанавливаются нормы, по которым судят о выполнении планов. Фактическое выполнение сравнивается с нормой как основой контроля. Процесс контроля существенно сходен с планированием и при выборе действий, которые должны быть осуществлены, когда разница между нормой и фактическим значением выйдет за границы допустимого. Тем не менее различие между планированием и контролем полезно в концептуальном отношении.

При составлении планов исходят из определенных экспектаций относительно условий удовлетворительного выполнения планов. Каждая экспектация называется нормой, а контроль осуществляется на основе исчисления разности между фактическим значением и нормой. Пусть, например, фактическое выполнение — А, а норма — S, тогда А-S-D, где D — разность. Если D выходит за границы допустимого, то либо фактическое выполнение выше или ниже ожидаемого, либо экспектации были слишком высокими или низкими. Контроль имеет место везде, где фактическое сравнивается с намеченным, при условии, что цель состоит в уменьшении разности между этими двумя величинами. Так, если S обозначает предполагаемые затраты по продукту или процессу, то она называется нормативом затрат и D есть отклонение. Если S связана с ожидаемыми затратами отделения или всей компании, то ее можно рассматривать как бюджет, а формула D = A-S представляет процесс контроля за исполнением бюджета. Существует много других систем контроля, и в основе всех их лежит общность подхода, которую не всегда можно распознать. Специалист по системному анализу, описывая эту общность, пользуется большим количеством терминов, которые в основном взяты из технической кибернетики и могут быть непонятны читателю.

Измерение, сравнение фактического значения с нормой и последующее корректирующее воздействие называются «обратной связью». В технике обратная связь означает перенос части энергии с выхода какого-то устройства на вход с целью осуществления контроля. Ее можно рассматривать как проверку выхода какого-то процесса и регулирование входа этого процесса в соответствии с эффективностью выхода, которая оценивается путем сравнения с нормой. Такое устройство, в котором вход посредством обратной связи зависит от выхода, известно как система контроля с замкнутым контуром. Если обратная связь уменьшает ошибку, т. е. разность между фактическим значением и нормой, а не усугубляет ее, она называется отрицательной. Положительная обратная связь увеличивает ошибку.

Система с замкнутым контуром и отрицательной обратной связью

Рис. 25. Система с замкнутым контуром и отрицательной обратной связью

На рис. 25 представлена модель системы с замкнутым контуром и отрицательной обратной связью; модель более дескриптивна, чем та, которая выражается формулой D = A-5. Она может представлять машину с встроенным механизмом контроля, такую, как термостат, регулирующий температуру помещения. На входе системы — затраты труда и топлива, необходимые для поддержания работы печи. Когда фактическая температура отклоняется от 70°, некоторое контрольное устройство включает или выключает печь. Эта система представляет собой замкнутый контур, так как значения затрат труда и топлива на входе зависят от фактического выхода тепла. Если бы вход видоизменялся в результате непосредственного восприятия реальных возмущающих воздействий вне помещения, то система была бы открытой. Системы с открытым контуром могут быть более эффективными в определенных хозяйственных ситуациях, так как в отличие от систем, в которых регулирование осуществляется на основе значений ошибки, они теоретически могут осуществлять совершенный контроль.

Все системы контроля с замкнутым контуром обратной связи имеют следующие характеристики:

    1) наличие нормы, которая фактически задает условия, соответствующие успешному выполнению работы, В идеале нормы основываются на анализе и измерении, но полезными могут быть и дескриптивные нормы;

    2) измерение фактического или предсказанного состояний или эффективности контролируемого объекта;

    3) сравнение нормы с результатом измерения (или фактическим состоянием) для оценки степени отклонения;

    4) директива контролирующего контролируемому. Хотя нередко утверждают, что целью директивы является минимизация расхождения между нормой и фактическим значением, это не всегда так. Во многих ситуациях контролируется отклонение только в одну сторону.

Неопределенность при принятии решений обусловлена как неоднородностью окружающей среды, так и быстрыми изменениями состава задач. Эта неопределенность может приводить к бездействию, и когда наконец действие предпринимается, оно уже не соответствует изменившейся ситуации. Если изменения происходят быстро, то для того, чтобы система оставалась устойчивой, обратная связь также должна быть быстрой. Такой обратной связью и механизмом, настроенным на изменения вероятного типа и масштаба, обладает адаптивная система. В общем, чем более разнообразны вероятные ситуации, тем шире диапазон требуемых ответных реакций.

Системы контроля служат нескольким целям.

1. Служат для мотивации и поощрения желательного поведения.

2. Поощряют делегирование. Нежелание делегировать полномочия объясняется боязнью потерять контроль, подкрепляемой сознанием того, что делегирование не освобождает от обвинений в случае неудачи. Из всех управленческих систем контроля особенно действенна в поощрении делегирования и способствует децентрализации бюджетная система. Известный экономист Нейл Чемберлен объясняет это следующим образом: «По мнению экономистов неоклассической школы, единственным бесспорным ограничением на расширение любой компании является кривая предельных затрат, которая раньше или позже сдерживает подъем, так как все факторы не могут расти пропорционально, и лимитирующим фактором окажется, скорее всего, управление. Прирост труда и капитала можно осуществить с сохранением пропорции, а руководство, особенно высший уровень руководства антрепренерского типа, по самой его природе должно остаться неизменным или относительно неизменным, что в конце концов должно привести к уменьшению прибыли. Это объясняется тем, что контроль за расширяющейся фирмой потребует от администрации все большего распыления сил, а это снизит эффективность ее работы; так будет продолжаться до тех пор, пока рост затрат не остановит рост компании. Процесс бюджетирования с его потенциальными возможностями децентрализации делает подобные ожидания не столь уж безоговорочными. Во всяком случае, этот процесс значительно расширяет границы, в которых фирма может расти, не теряя прибылей. Бремя деталей, которое, как считалось, снижает эффективность высшего руководства, распределяется при этом между исполнителями более низких уровней, а концепции бюджетной ответственности и управления по отклонениям уменьшают необходимость строгого контроля».

3. Системы контроля экономят время управляющих, так как внимание сосредоточивается только на значительных отклонениях от планов.

4. Они обеспечивают планирование обратной связью. Прошлый опыт помогает сформировать планы на будущее, и те, кто не учится на опыте, просто повторяют свои ошибки. Это подчеркивает тот факт, что одна и та же информация может использоваться как для целей планирования, так и для целей контроля.

5. Системы контроля ориентируют на исполнение. Зачастую это вызывает недовольство исполнителей, однако именно ответственность за исполнение является фактором, стимулирующим делегирование полномочий. Как это следует уже из бюджетирования, для того, чтобы избежать недовольства исполнителей и сохранить у них чувство ответственности, необходимо поощрять участие подчиненных в установлении норм.

Тем не менее системам контроля присущи свои недостатки. Подчиненные склонны подтасовывать факты, касающиеся эффективности их работы, чтобы произвести впечатление высоких достижений. У советского производственника, который просто выпускал более тяжелые подшипники, когда нормы выражались в килограммах, есть свой прототип на Западе. Кроме того, подчиненные стремятся к установлению заниженных норм. Еще одна проблема состоит в том, что системы контроля питают сами себя: поскольку тех, кому поручено управление системой контроля, поощряют за точную фиксацию неблагоприятных отклонений, они заинтересованы в устрожении и расширении контроля.

Проверяя полезность информации для целей контроля, мы должны уточнить несколько моментов.

1. Является ли информация исчерпывающей? Располагаем ли мы каждой из величин в уравнении

    D=A-S?

Часто бывает, что в процессе планирования нормы не заданы ни в явном, ни в неявном виде, и в распоряжении имеется только информация об А — фактическом состоянии, и руководству приходится осуществлять контроль на такой основе. Без норм не может быть контроля, хотя, если они есть, но выражены в неявном виде, использовать их в качестве эталона нельзя. Иногда можно встретиться с обратной ситуацией, когда нельзя получить данные об А — фактическом состоянии.

2. Корректно ли задана норма? Нормы могут основываться на «кофейной гуще». Любая норма должна удовлетворять следующим условиям:

    а) она должна быть выполнимой при разумных усилиях, так как представляет собой условия, характерные для удовлетворительного выполнения работы.

    Слишком высокие нормы либо вызывают беспокойство, либо приводят к тому, что их презирают. Слишком низкие нормы приводят к преждевременному удовлетворению и самодовольству;

    б) норма должна опираться на определенные условия ее выполнения. Если эти условия изменяются, должна измениться и норма. Когда условия изменчивы, могут быть разработаны и переменные нормы. На этом основано гибкое бюджетирование соответствующий бюджет затрат, к примеру, разрабатывается для каждого диапазона возможных уровней выпуска продукции;

    в) нормирование предполагает ответственность. Чтобы контроль был эффективным, кто-то должен отвечать за отклонение от нормы;

    г) нормирование должно охватывать основную деятельность. (Часто контроль основывается не на ключевых факторах, а на тех, которые легко измерить.) Например, если карточка табельного учета — единственная информация о производительности труда подчиненного, получаемая руководителем фирмы (не считая ограниченной информации, получаемой визуально), то неудивительно, что служащий считает своей главной обязанностью соблюдение трудовой дисциплины;

    д) нормирование должно опираться на возможно более тщательный анализ. В идеальном случае нормы основаны на анализе и измерениях и, таким образом, порождают необходимость в измерениях. Тем не менее при определенных обстоятельствах эффективными могут быть и нормы описательного характера, например стандарты на пошив военного обмундирования, или основанные на прошлом опыте (например, в сфере трудовых отношений это единственный ориентир). Нормы, устанавливаемые для любой конкретной деятельности, по мере накопления опыта улучшают, но первоначально администрации, возможно, придется довольствоваться грубыми приближениями.

В идеале нам хотелось бы иметь систему контроля, в которой норма изменяется при изменении обстоятельств, или, еще лучше, систему, которая не только автоматически изменяла бы нормы, как того требует ситуация, но также меняла бы и объекты контроля, если это оправдано.

3. Системы контроля должны выявлять случайные отклонения. Большинство современных управленческих систем контроля не различает случайные отклонения и отклонения, предполагающие наличие причины или проблемы. Следовательно, теоретически объяснение требуется для любого отклонения от нормы. Это особенно справедливо для отклонений от бюджета. Другим слабым местом большинства современных систем является установление причины расхождения нормы и фактического значения.

Проблема установления причины расхождения может быть очень сложной. Анализ отклонений от нормы представляет собой ретроспективное исследование причин отклонения. Методы контроля могут быть также слишком общими для того, чтобы точно указать причину расхождения. Конечно, если отклонение от нормы составляет исключение, то периодическое всестороннее обследование, проводимое для объяснения этого исключения, может оказаться более дешевым, чем постоянный контроль за каждым объектом, объединенный в единую систему. Однако дело часто обстоит иначе, и причина отклонения остается неизвестной; контроль воздействует на людей так, что они начинают скорее более бережно относиться к ресурсам, нежели анализировать причины отклонения, с тем чтобы использовать их в качестве ориентира для повышения эффективности работы в будущем.

4. Структурирована ли контрольная информация? Различные уровни организации не должны получать идентичную контрольную информацию, так как это может привести к тому, что руководители будут дублировать работу подчиненных. По мнению Р. Вилльерса, контрольные отчеты, составляемые для разных уровней управления, должны быть сопоставимы и должны «стыковаться» точно так же, как географический атлас «стыкуется» с артиллерийской картой местности. Только отчет, предназначенный для исполнителя, должен содержать подробности, касающиеся отклонения от нормы.

Исполнителю, которому поручено непосредственное принятие мер, нужно, чтобы разность, или ошибка (D), была разбита на составляющие и каждая составляющая проанализирована; исполнителям более высоких уровней нужно только, чтобы их информировали об отклонении. Если исполнителю более высокого уровня потребуется детальная информация, она будет ему тут же предоставлена. Например, управляющий компанией может знать лишь то, что затраты возросли на фабрике А. Управляющий фабрикой А может знать лишь то, что затраты возросли потому, что подразделение X в рассматриваемый период произвело слишком много брака. Только мастеру в подразделении должны быть известны причины брака, так как в его прямые обязанности входит осуществление исправляющего, или корректирующего, воздействия.

Если бы всем уровням предоставлялась подробная информация, они могли бы оказаться перегруженными и пренебрегали бы работой, имеющей большее отношение к их непосредственным обязанностям, или предлагали бы решения проблем раньше, чем подчиненным будет предоставлена возможность действовать. Конечно, если недопустимые отклонения фактического значения от нормы продолжают иметь место, ответственность за принятие решения берут на себя более высокие уровни управления.

Отличный пример структурированной контрольной информации представляет собой система PERT, используемая для контроля разработок вооружения в США.

Связь затрат и полезности. О целесообразности отчета или любой другой информации нельзя судить только на том основании, что он полезен для нужд планирования и контроля. Затраты на его составление не должны превышать вероятных выгод, связанных с его использованием. Суммарные затраты на информацию, оцененные на экономической основе, будут различными в разных компаниях и будут также зависеть от наличия методов управления для снятия неопределенности. Крупная фирма обычно может оправдать большие затраты на обеспечение информацией, чем маленькая фирма в той же области бизнеса. Компания с оборотом 30 млн. ф.ст. с большей вероятностью оправдывает расходование 10 тыс. ф.ст. в год на исследование рынка, чем компания, у которой оборот составляет лишь 0,5 млн. ф.ст. Однако обе компании, столь различные по размерам, могут иметь одинаковые издержки на информацию, если меньшая из них работает в области, где неопределенность высока, а более крупная компания продает стандартную продукцию на гарантированном рынке.

Эффективность снятия неопределенности зависит, кроме всего прочего, от совершенствования методов управления. Когда найдены подходящие методы и доказана целесообразность их применения, увеличиваются затраты на укрепление штабных служб, использующих эти методы для получения более совершенной информации в области планирования и контроля. Информация не должна распределяться случайным образом и предоставляться всем без исключения. Дешевизна размножения информации и чрезвычайно высокая производительность современных ЭВМ привели к расширению числа пользователей информации, однако при этом зачастую не учитываются затраты на сортировку, хранение и считывание.

Хотя недостаточная полнота информации может приводить к неправильным решениям, избыточность информации свидетельствует о нерациональном использовании ресурсов и часто означает, что на релевантную информацию не обратили внимания.

Своевременность. Информацию следует предоставлять тогда, когда ее можно использовать наилучшим образом. Хотя не следует стремиться к скорости ради скорости, постоянно запаздывающая информация может быть бесполезной или вести к действиям, которые не отвечают создавшейся тем временем новой ситуации. В примере с мастером и браком отчеты об уровне брака доходят до мастера слишком поздно, а это приводит к тому, что брак накапливается раньше, чем предпринимаются попытки исправить положение. С другой стороны, нет смысла вырабатывать информацию быстрее, чем ее можно использовать, если только ее более раннее получение не снижает затраты.

Точность. Не следует стремиться к точности ради точности. Обеспечение данными, вычисленными с точностью до пенса, часто противоречит необходимости выдавать данные своевременно и в виде, удобном для оперативного использования. Зачастую время понапрасну тратится на вычисления с ненужной степенью точности. В статистических данных по сбыту можно пренебречь пенсом, если суммарная ошибка несущественна для цели анализа.

Форма представления. Один инженер сказал как-то, что воздействие, которое оказывает отчет, зависит не только от его содержания, но также и от того, с какой скоростью усваивается его смысл. Цель правильного представления должна состоять в том, чтобы, используя знакомый читателю язык, обратить его внимание на важные факты. Подробное рассмотрение проблемы представления информации выходит за рамки настоящей книги, поэтому мы лишь сошлемся на несколько хороших книг, опубликованных Андерсоном, Саундерсом и Уиксом.

В зависимости от того, на какой стадии осуществляется контроль, выделяют (например, Ньюмэн) три категории систем контроля:

    1) системы следящего контроля. Они близки системам с открытым контуром тем, что на основании некоторого нормативного прогноза — в том случае, если существует вероятность отклонения предсказанных результатов от цели или нормы, — предпринимается корректирующее действие;

    2) контроль «да/нет». Здесь для того, чтобы приступить к работе на следующем этапе, необходимо одобрение работы, выполненной на предыдущем этапе, которое зависит от результатов контрольной проверки;

    3) система контроля по результатам. Заканчивается работа, действие, цикл и т. д., и результаты сравниваются с установленными нормами.

Ньюмэн подчеркивает необходимость систем следящего контроля и приводит образные примеры и рекомендации, как сделать, чтобы они получили еще большее распространение. Он выделяет шесть элементов в системах следящего контроля:

    1) определение перечня результатов, которые желательно получить от центров ответственности;

    2) составление нормативных прогнозов или предсказание результатов путем экстраполяции современного состояния с целью определить достижимость желательных результатов. Например, мы можем проверить, соблюдаются ли основные предпосылки и успешно ли завершились предыдущие этапы;

    3) определение набора индикаторов обратной связи для слежения за развитием процесса. Ньюмэн особо отмечает необходимость использования набора индикаторов, связанную с тем, что один индикатор может недостаточно полно охарактеризовать создавшуюся ситуацию или слишком поздно поднять тревогу;

    4) установление норм по всем интересующим характеристикам;

    5) точное установление соответствующего информационного потока;

    6) оценка результатов и осуществление корректирующего действия.

Ньюмэн отмечает, что системы контроля должны использоваться не только для «выдерживания курса корабля», но и для пересмотра курса. Это важно. Осуществление политики должно проверяться не только путем отыскания доказательств того, что достигаются желательные результаты, но и путем поиска доказательств противного. Если политика не срабатывает, требование руководствоваться ею может завести в тупик. В этой связи можно отметить, что один из недостатков бюрократической системы состоит в том, что внимание сосредоточивается исключительно на контроле, имеющем целью минимизацию отклонений от плана, а не на контроле как пути выявления ошибок в самих планах.

Продолжение >>

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC