Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Управление изменениями через модели человеческих систем: Четыре типа систем

Раздел: Управление изменениями
Автор(ы): Alan J. Slobodnik, Deborah Slobodnik
Источник: Management Magazine
размещено: 24.05.2004
обращений: 16883
отзывов: 0

Данная статья посвящена типам систем в моделях управления изменениями человеческих систем. Мы начнем с краткого обзора теории человеческих систем и динамических отношений между агентом изменений и целевой системой. Затем мы поговорим о нашей Onion Rings Model (Модели Луковых Колец) и изучим каждую из четырех типов систем — Closed (Закрытую), Random (Случайную), Open (Открытую) и Synchronous (Синхронную), которые составляют первое кольцо. Мы обсудим убеждения и поведение, характерные для каждого типа систем, и рассмотрим эффективные и неэффективные версии каждой системы, проиллюстрировав их соответствующими примерами.

Затем мы продемонстрируем, как данная модель может быть использована в приложениях для управления изменениями. Мы также кратко рассмотрим наш оценочный инструментарий, Systems Type Indicator (Индикатор Типа Системы), и поясним, как он используется для определения предпочтений системы и измерения ее эффективности. После обзора структурных характеристик систем — цепей обратной связи, гибкости и связанности — будут рассмотрены основные руководящие принципы изменения систем.

Введение

Человеческие системы

Опыт показывает, что аспекту человеческих систем в работе организаций уделяется меньше всего внимания. Существует множество моделей, с той или иной степенью точности описывающих различные аспекты построения и функционирования организаций. Наша модель — это модель человеческих систем. В ней нет ничего космического и потрясающего воображение. Она просто показывает, что кроме перспектив и целей бизнеса, организационных структур и технологических процессов, есть еще один неучтенный аспект, и этот аспект — человеческие системы.

Те из вас, кто уже ознакомился с общей теорией систем в той или иной сфере, заметит здесь определенные кибернетические подходы, так скажем, "второго порядка". Когда мы работаем с внешней системой, мы вовсе не являемся объективными наблюдателями, вторгающимися в систему. Все совсем не так. Выбираемый нами способ вмешательства основывается на предпочтениях нашей собственной системы. То, что мы называем нашим "граничным контуром", влияет на то, как мы производим вмешательство. Существует чрезвычайно сложная взаимосвязь между нами и системой, в которую мы вмешиваемся. Сейчас мы сконцентрируемся на наших отношениях с системой, с которой мы работаем, и внутрь которой вторгаемся. При этом мы будем выступать в качестве агентов изменений системы. Мы полагаем, что эта модель будет вам очень полезна.

The Onion Rings Model (Модель Луковых Колец)

Наша Onion Rings Model имеет шесть колец, три из которых в основном выполняют диагностическую функцию, а три остальных — функцию вмешательства или тактическую функцию. Но, как и в любой другой абстракции, между ними нет четких границ. Когда мы говорим о данной модели, чаще всего мы говорим обо всех шести кольцах сразу. Но поскольку одновременно "переварить" все шесть колец достаточно трудно, мы начнем наше обсуждение с первого кольца — типов систем.

Большинство из вас знакомо с MBTI, the Myers-Briggs Type Indicator (Индикатором Типов Myers-Briggs) [1], и его четырьмя категориями. Вы, наверное, слышали, как некоторые люди говорят, например: "Я — INTJ". Вот и нам нравится называть нашу модель системным MBTI. Конечно, мы еще не столь известны, как Myers-Briggs, хотя нам бы этого и хотелось. Но подобно тому, как Myers-Briggs определил четыре основных, по его мнению, аспекта или характеристики личности, также и мы считаем, что имеем дело с шестью аспектами, или предпочтениями систем и системного мышления. И прежде чем мы расскажем о четырех типах систем, составляющих первое кольцо, мы хотели бы вкратце рассмотреть разницу между моделью системы и моделью индивидуума, то есть между личностной и системной моделями. Между этими моделями существуют огромные различия, которые, тем не менее, легко не заметить. А мы бы не хотели, чтобы так случилось.

Нам сейчас сказали, что модель из шести колец слишком сложная. Нельзя ли убрать какие-нибудь из колец? По ряду причин мы не можем этого сделать. Каждый раз, когда мы пытались уменьшить количество колец, мы упускали важные моменты, описывающие системное поведение. Имея все кольца, мы можем точно описать любое взаимодействие на индивидуальном и командном уровнях, на уровне отделов, всей организации и на глобальном уровне. Если мы исключим одно из колец, то уже не сможем этого сделать.

Кроме того, по нашему мнению, есть нечто захватывающее в том, чтобы иметь 1,728 возможных "граничных контуров" [2]. Имея три-четыре характеристики в каждом кольце, каждая из которых функционирует независимо от остальных, у нас есть над чем подумать в плане описания систем, или, если точнее, 1,728. Сегодня мы уже знакомы с Human Dynamics International Training (Международным тренингом по динамике человеческого фактора) [3], Myers-Briggs, Hermann Brain Dominance [4], и многими другими видами личностных индикаторов. Все они весьма ценны и имеют свое применение. Но мы постоянно получаем отзывы от людей, к которым эти индикаторы применялись, и они обеспокоены тем, что их "помечают". Они не хотят, чтобы к ним прикрепляли ярлык. Данная модель ничего такого не предусматривает. Она менее ограниченная, поскольку предоставляет массу возможностей, и определяет не характеристики, а, скорее, предпочтения.

Люди с большой опаской относятся к системам и системному мышлению. Им кажется, что это какая-то бессмыслица, нечто туманное и слишком сложное для понимания, но все это совершенно не соответствует действительности. Если вы уже читали о каких-либо аспектах общей теории систем, то вы знаете, что она весьма теоретизирована, и позволяет говорить о простых вещах на строго научном языке. Но не обязательно размышлять о системном мышлении слишком сложным языком. То, как формируется система, понять несложно. Когда подсистема А, имеющая определенные характеристики, и подсистема В, также имеющая свои характеристики, объединяются, они формируют другую, новую систему путем сложных, но вполне поддающихся описанию переговоров. В этом и заключается системное мышление — формирование систем путем переговоров в истинном масштабе времени из предпочтений всех вовлеченных систем. Этот процесс действительно усложняется, когда в нем участвует все большее количество систем. Например, при участии двенадцати человек переговоры становятся более сложными, чем при участии двух людей. Но и такой процесс вполне поддается научному описанию. Представленная модель упрощает это описание.

Включение в систему

Являясь агентами изменений, и имея опыт работы в реальных системах, мы все знаем, что было бы весьма смело предположить, что целевая система заинтересована в изменениях. Возможно, что это и так, а возможно, что и нет. Возможно, что она заинтересована в каких-то совершенно других изменениях, а вовсе не в тех, о которых думаете вы. Целевая система — она и есть целевая система. И если мы хотим ее изменить, кто будет нести груз ответственности за эти изменения? Возможно, что система согласится нести эту ответственность, а возможно, что и нет. Возможно, что ее вообще не интересуют какие-либо изменения. Поэтому, как агенты изменений, мы должны понять, как нам влиться в эту систему, чтобы повлиять на нее. Если нам не удается это сделать, мы начинаем во всем обвинять систему, и говорим: "В этой системе что-то не так". Мы сталкиваемся с магическим явлением, называемым сопротивление, как будто сопротивление является характеристикой системы. На самом деле сопротивление не является характеристикой системы. Это характеристика взаимодействия целевой системы с другими системами, которые пытаются заставить целевую систему делать что-то новое. Если задуматься, система никогда не сопротивляется, пока не столкнется с изменениями. Участники системы и так довольны тем, что они делают, и когда какая-то внешняя или внутренняя сила начинает проводить изменения, на них тут же вешают ярлык "сопротивляющихся". Если вы включитесь в систему правильно, никакого сопротивления вообще не будет. В этом не будет нужды. Мы должны осознать себя агентами изменений и понять, какой силой влияния можем обладать.

Есть большая разница между индивидуальными и системными моделями. Теория систем признает гомеостазис. Но, также как в физике есть закон инерции, который утверждает, что тело, находящееся в состоянии покоя, имеет тенденцию оставаться в состоянии покоя, есть и закон, согласно которому, тело, находящееся в движении, имеет тенденцию оставаться в движении. Да, там есть гомеостазис, но там есть и желание расти и изменяться. И вы можете пробудить более функциональные части целевой системы, изменив свой собственный граничный контур. Конечно, придется принять во внимание законы физики, но люди обладают куда большей гибкостью, чем принято считать. Системное мышление зависит от среды, а не от характеристик.

Многоликая реальность

Один из краеугольных камней системного мышления — это многоликая реальность и уважение к многоликой реальности. В чем смысл оценки? Оценка — это всего лишь наша точка зрения, наше субъективное мнение, которое мы выражаем по отношению к чьей-либо другой системе. Почему мы больше уважаем свои собственные предпочтения, чем чьи-либо другие? Когда смотришь на это вот так просто, любые оценки кажутся нелепыми. В основе оценки лежат наши эмоции, смешанные с нашими предпочтениями. По сути дела, любая система имеет одинаковое право быть такой, какая она есть, как и все мы. И если вы, входя в систему, уважаете ее право на существование, вы имеете намного больше шансов осуществить перемены. С другой стороны, люди сразу почувствуют ваше критическое отношение, и их это отпугнет.

Четыре типа систем

Объектив с широким спектром

Прежде всего, немного обрисуем ситуацию. Мы высоко ценим личностные модели MBTI, Human Dynamics и другие подобные им, но мы также считаем, что данная модель позволяет взглянуть на ситуацию сквозь объектив с более широким спектром. Системой можно назвать все что угодно — и организацию, и личность в определенной ситуации. Мы все знаем, что ведем себя по-разному в разных ситуациях, и можем проявлять себя как с наилучшей, так и с наихудшей стороны. Мы динамичны. Итак, системой может быть индивидуум, команда людей или еще более крупное подразделение организации. Через этот объектив можно даже взглянуть на всю организацию целиком.

В основе нашей модели лежит предположение о том, что существуют некоторые внутренние движущие силы и способы поведения, которые создают критическую массу действий и поступков, выходящих за рамки одной личности. Поэтому в разгар внедрения изменений, когда нам кажется, что есть только один индивидуум, которому действительно нужно измениться, особенно если этот человек занимает руководящий пост, мы, как правило, ошибаемся. Чаще всего сама система и ее процессы создают проблематичное поведение. Когда мы наблюдаем за поведением отдельных личностей, нужно быть очень внимательными. Данная модель наиболее эффективна, когда применяется к критической массе поведения. Когда все люди объединяются в группу, эта группа приобретает определенные характеристики, отличающие ее поведение от поведения любого индивидуума.

Истоки семейных систем

Мы сознаем, что есть и другие модели, подобные нашей. Однако большинство из них — это модели предприятий. Например, таких как The Entrepreneurial Company, The Clan. И хотя все они представляют определенную ценность, подход, при котором системы описываются через модели компаний, а не через универсальные модели, не является достаточно гибким. Наша модель человеческих систем может быть применена к вашей семье, школе, компании. Она описывает универсальные характеристики. А агент изменений мог бы описать себя как антрополога компаний, с которыми он работает. Ваша исходная цель — проявить себя как хорошего антрополога и попытаться понять и изучить систему, с которой вы работаете. Благо, данная модель достаточно объемна и эластична.

Заслуга создания данной модели принадлежит нашему руководителю David Kantor [5]. Он провел большие исследования типов этих систем. Однако свое начало эта модель берет из раздела семейных систем системного мышления, которые были описано антропологом Gregory Bateson [6]. Мы развили идеи его работы о различных системах и культурах. Он пишет, что есть несколько способов достижения эффективного функционирования системы, если действовать осознанно и воздерживаться от оценок.

Нет типов в чистом виде, и нет лучших типов

Первое важное предположение состоит в том, что не существует типов систем в чистом виде. Некоторые модели разделяют мир на четыре четкие части. Но на самом деле не существует той или иной системы как таковой. Существуют лишь комбинации этих систем. Обычно один из типов систем доминирует, а другие присутствуют в меньшей степени. Вы познакомитесь с доминирующими и второстепенными характеристиками систем и увидите, что лучшие системы содержат в себе характеристики каждого типа систем, что делает их гибкими и связными. При этом системы, где все четыре типа представлены в одинаковой степени, встречаются редко.

Такие соображения также ставят под сомнение идею о том, что открытая система — это лучшая модель. Мы считаем, что хотя все мы согласны, что система должна быть по большей части открытой, такой системе присущи некоторые оценки и предположения, которые иногда ставят всех участников данной деятельности в затруднительное положение. Наиболее характерный пример таких затруднений — это вопрос консенсуса. Все согласны, что нужно добиваться консенсуса, но не в каждой ситуации это получается. Иногда случается, что мы заходим в тупик и говорим: "Нет, нельзя, чтобы кто-то принимал все решения сверху". Получается, что система становится неэффективной. Потому что иногда, чтобы принять решение и объявить его, требуется мышление более закрытой системы. Изредка это бывает необходимо. Итак, мы приходим к важному предположению, что каждый тип системы имеет свою ценность. Не все будут в восторге от тех или иных ценностей других систем, но для некоторых людей они необходимы.

Эффективные и неэффективные системы

Еще одно важное соображение — это то, что любая система, принадлежащая к тому или иному типу, может быть эффективной или неэффективной. Эффективные системы — это те, в которых клиенты полностью удовлетворены, которые добиваются поставленных результатов и способны реагировать на изменения. Однако те же самые системы могут стать весьма неэффективными под влиянием различных факторов. Представим себе очень эффективную high-tech компанию. Она производит программное обеспечение и все довольны. В компании сложился определенный стиль работы, дающий хорошие результаты. Но в какой-то момент на рынке усиливается конкуренция и компании необходимо произвести изменения. Сотрудники компании должны научиться быстрее продвигать свой продукт на рынок. И тут компания становится неэффективной, поскольку не может адекватно реагировать на меняющиеся условия. Эта неэффективность превращается в континуум, это уже не просто "черная полоса". Поэтому следует хорошо запомнить эти слова — "эффективный" и "неэффективный".

Закрытая система: убеждения и поведение

Мы используем четыре иконки для обозначения прототипов четырех основных систем. Иконки символизируют организацию разных систем. Рассмотрим сначала Закрытую систему. Многие из тех, кто сейчас находится в среднем возрасте, выросли в семьях закрытого типа. Большинство школ, в которые мы ходили, представляли собой закрытые системы. Многие считают закрытые системы плохими, но мы полагаем, что это большая ошибка. Закрытые системы очень иерархичны, и там большее значение имеет власть. Там есть люди, имеющие собственный кабинет, отдельное место для парковки и т.п. В закрытой системе решения принимаются сверху, и вы можете часто услышать такую фразу: "Вы должны хорошо потрудиться, чтобы подняться наверх". Типичная черта закрытых систем — лояльность.

Один из главных признаков закрытой системы — это люди, находящиеся там двадцать, тридцать лет, два поколения. Люди приходят туда и остаются, они "вступают в брак" с системой. В такой системе много секретов, она сопротивляется изменениям и редко использует инновации. В ней многое страха. У нас есть нечто вроде индикатора страха, присутствующего в системе. Если уровень страха велик, значит, мы имеем дело с закрытой системой. Вы можете войти в случайную систему в любой одежде, заговорить с кем угодно, и с вами будут охотно общаться. В закрытой системе подобного никогда не случится. Да вы и не осмелитесь так себя вести. Вам придется собрать семь подписей, чтобы войти и поговорить с кем-то. Примеры больших закрытых систем — это крупные банки, страховые компании, и, конечно, армия. В закрытой системе на первом месте стоит организация. Личности человека не придается столь большого значения, как в других системах. Некоторым это нравится, некоторым — нет. Но нам всем следует научиться работать с закрытыми системами.

Неэффективные закрытые системы

Неэффективные закрытые системы часто становятся объектами агентов изменений. В неэффективных закрытых системах руководство бывает не просто сильным и авторитарным, но даже деспотичным и лишающим всяких полномочий. Многие из существующих моделей управления изменениями разработаны для закрытых систем. И об этом следует помнить, поскольку для других систем данные модели менее пригодны.

Эффективные закрытые системы

По нашему мнению, эффективную версию закрытой системы часто трудно обнаружить из-за рассуждений типа "вместе с водой выплеснуть и ребенка". Но в закрытых системах есть и положительные моменты. Там есть четкая субординация, что может быть весьма полезно, особенно в минуты кризиса. Там сильная власть. Мы считаем, что в каком-то смысле людям этого очень не хватает. Эффективные закрытые системы имеют действенные технологические процессы. Многие производственные организации являются закрытыми системами. Чтобы выжить в конкурентной борьбе им приходится создавать наиболее эффективные производственные процессы. Если вы имеете дело с банком, приятно сознавать, что он всегда будет открываться и закрываться вовремя, а вы будете профессионально обслужены. Многие эффективные процессы осуществляются в закрытых системах. Обычно в эффективной закрытой системе реже допускаются ошибки. Цели, измерение и оценка деятельности прогнозируемы и цикличны, а управление — эффективно. В эффективной закрытой системе есть четкая структура и процессы, и много отчетных мероприятий. И это не обязательно плохо. Такие характеристики закрытых систем, вероятно, должны присутствовать во всех системах. Мы можем позаимствовать эти моменты у закрытых систем, и при этом не стать закрытой системой.

Примеры и дискуссии

Классический пример закрытой системы — это армия, но то, что происходит сегодня в армии Соединенных Штатов, довольно любопытно. Там происходит то же, что и во многих других отраслях экономики и общественной жизни. Ускорился процесс изменений, ускорились сами приемы военных действий. Военные обнаружили, что их закрытая система имеет своиограничения, например, пределы динамического напряжения. Солдаты, управлявшие танками во время "Бури в пустыне" не имели возможности посоветоваться с генералом, который находился где-то в Кувейте, чтобы узнать, что делать дальше. Сейчас их подталкивают к системе локального контроля, сохраняя при этом систему единых ценностей и систему строгой субординации. Весьма любопытно, что даже эта система, являющаяся образцом наиболее закрытого учреждения из всех нам известных, осознала, что есть предел ее "закрытости". В этой системе есть свои положительные стороны, которые она старается сохранить, но есть и ограничения, которые им нужно преодолеть, поскольку скорость изменений непрерывно растет.

Существует интересный парадокс, касающийся скорости реакции в закрытой системе. С одной стороны, принять решение изменить курс организации, имеет право только один человек на самом верху. С другой стороны, реализация такого решения "в цеху" — это уже совсем другая история. Президент сообщает о решении вице-президенту, вице-президент — руководителю среднего звена, руководитель среднего звена — начальнику цеха, а тот уже передает информацию рабочим. И хотя решение принимает один человек, реализация этого решения может стать настоящей проблемой. Кроме того, высокое качество работы и низкий уровень ошибок, которые характеризуют закрытую систему, могут пострадать, если системы контроля и отчетности будут слишком закрытыми. Именно это и случилось на сборочных конвейерах автомобильных заводов. Люди, работавшие там, были настолько неудовлетворены своей работой и недостатком полномочий, что стали буквально оставлять внутри машин гаечные ключи, чтобы те дребезжали, а найти причину было бы невозможно. Есть немало любопытных моментов динамического напряжения в реальных системах.

Закрытая система становится неэффективной, если она слишком медленно реагирует на изменения. Примером очень гибкой, эффективной закрытой системы является Disney World. Оказавшись там, мы потратили не более секунды на ознакомление с программой. Когда мы садились в монорельс, нам тут же четко объяснили, куда следует садиться, а куда не следует. Потом мы с нашей дочерью смотрели светозвуковое представление. Чтобы она лучше видела, мы подняли ее и посадили на нечто вроде забора позади нас. Через десять секунд появился человек и очень вежливо и ненавязчиво сказал: "Извините, но здесь сидеть нельзя". Вот это и есть очень быстрая реакция. Мы почувствовали эффективность работы этой закрытой системы. Disney — также хороший пример динамического напряжения во время совместной работы разных типов систем. Творческая группа Disney постепенно приобретает все больше характеристик случайной системы. А когда случайная система внедряется в закрытую, вероятно, что напряжения там будет больше, чем должно быть, чтобы большое количество творческих людей чувствовали себя комфортно.

Случайная система: убеждения и поведение

Случайная система является полной противоположностью закрытой системы. Иногда люди вообще не признают случайную систему, как отдельный тип системы. Это все равно, что свора собак. В этой системе люди — это, прежде всего, отдельные личности, которые волей случая работают в одной системе. При этом, возможно, они вообще не стремятся работать в какой-либо организации. Одна из характеристик случайной системы состоит в том, что если вы — самый смышленый ребенок в квартале, который знает самые новые трюки, то вы будете иметь огромную реальную власть и признание. В закрытой системе людям придется потратить некоторое время, выполняя четко определенные обязанности, чтобы подняться наверх. И только так они смогут добиться признания, авторитета и власти. В случайной системе иерархия вообще не признается. Принимать решения там очень сложно, поскольку в случайной системе люди сопротивляются любым решениям и любой власти. В случайных системах многое зависит от личности. Там много конфликтов, и людям это нравится, им это интересно. А люди, которые этого не понимают, оборачивают конфликт против себя. На самом деле, в неэффективных случайных системах постоянно возникают конфликты, но конфликт является обязательной частью энергии любой случайной системы. Не пытайтесь навязать какие-то правила и нормы в таких системах. Вы получите тотальное сопротивление, потому что здесь главное — личность. Конкуренция приветствуется, это интересно и добавляет немало новизны.

В случайных системах работа важнее организации. Лояльность случайным системам не присуща. Все определяет возможность заработать. Многие high-tech компании являются случайными системами. Люди, работающие в этой индустрии, чрезвычайно умны. Их интересуют, прежде всего, технологии. Организация для них — просто средство развития технологий, и у большинство из них к ней нет никакой привязанности. В таких организациях всегда есть люди, собирающиеся перейти работать в другое место. Многие из них имеют склонность к предпринимательству. Организация для них — ненужный багаж. В случайной системе очень трудно обрести какую-либо сплоченность, связанность или достигнуть консенсуса. Художественные и рекламные агентства, фирмы, занимающиеся графическим дизайном, учреждения сферы искусства — все эти организации имеют тенденцию образовывать случайные системы.

Но не только организации, связанные с искусством ,образуют случайные системы. Нам довелось работать с администрацией крупного города, которая оказалась огромной случайной системой. В случайных системах все очень много работают и стараются реагировать на изменения в определенных пределах. Активнее всего случайная система реагирует на то, что происходит в данный момент, что наиболее актуально, и что "пойдет в газету". Она очень энергична и спонтанна, хотя в ней присутствуют и элементы других систем. Как мы уже говорили, нет систем в чистом виде, и можно обнаружить большую разницу между предполагаемым и фактическим способом функционирования системы.

Эффективные случайные системы

Некоторые люди считают, что случайные системы вообще не могут быть эффективными. Случайные системы очень свободны. Глядя на модель изменений, вы непременно увидите там равновесие между связностью, сплоченностью и гибкостью системы. Такое соотношение необходимо поддерживать. Случайные системы наиболее гибки из всех систем. А значит, у них высокий уровень реакции. Там много инноваций, свободного мышления и творчества. Это гибкие эффективные случайные системы и, конечно, они уважают потребности личности. Если вам нужно уйти с работы пораньше, чтобы пойти на футбольный матч, где играет ваш ребенок, никто не будет возражать. В закрытой системе вы не можете так просто уйти, потому что начальство побоится, что тогда все захотят уходить раньше.

Неэффективные случайные системы

В неэффективной версии случайной системы много хаоса и слишком много конфликтов. Из-за того, что нет согласованности в работе, многое выполняется повторно, и "правая рука не знает, что делает левая". Проблемы решаются не сообща, а в одиночку. Каждый занимается своим делом. Все вместе собираются очень редко. Но даже, когда все, наконец, собираются вместе, и принимают решение, его никто не выполняет. Такая организация подвержена кризисам и реагирует на все подряд. Достичь сплоченности очень сложно, почти невозможно.

Примеры и обсуждение

Вот хороший пример того, почему, работая консультантом, не стоит пытаться открыть каждую систему и быть открытой системой по отношению к каждому. Однажды мы работали с очень маленькой компанией, производившей лодки. Там было пятьдесят рабочих, работой которых никто не руководил. За всю эту группу из пятидесяти рабочих отвечал управляющий магазином. Владелец магазина также считал обычным делом прийти в магазин, заглянуть кому-нибудь через плечо и сказать: "Нет, я думаю, это лучше сделать вот так". Эта система была абсолютно случайной, у них не было стратегий закрытых систем. И, конечно, их большой проблемой (из-за чего они, собственно, к нам и обратились), было качество товара. У них не было контроля качества. Выпускаемые ими лодки были чуть ли не дырявыми. Когда лодки погружали в воду, они начинали тонуть, так как никто не следил за тем, чтобы все дыры были тщательно заделаны. Поэтому первым шагом было формирование контролирующей структуры и поэтапного контроля качества. Работникам пришлось следить за тем, чтобы делать все добросовестно на каждом этапе, и не ждать, когда придется исправлять работу или вообще быть уволенными.

Открытая система: убеждения и поведение

Третий тип системы — это открытая система, которая, как уже говорилось, для многих является идеалом. Она действительно содержит многое из того, к чему мы стремимся — большие полномочия, многочисленные перспективы, разнообразие, менее выраженная иерархия, консенсус, общение. Все это представляет для нас интерес, тем более что в последнее время широко рекламируются технологии и стратегии, разработанные для данного типа системы. Все это действительно очень важно. В открытой системе общение прямое и тоже открытое. Там ценится разнообразие. К людям действительно прислушиваются, и если чье-то мнение отличается от мнения других — в этом нет ничего страшного. В открытой системе каждый человек отвечает за свою работу. Практикуется обучение новым навыкам работы из разных областей. Все, что направлено на упрощение иерархии, что побуждает людей работать вместе и достигать консенсуса — все это является частью открытой системы в ее эффективной форме.

Эффективные открытые системы

Навыки работы в открытой системе в нашем обществе развиты очень слабо. Одна из причин, почему открытая система сегодня в моде — это то, что таких систем еще очень мало. Американская промышленность 1950-х годов работала в условиях закрытых систем. Самый характерный пример в этом плане, наверное, IBM. Сегодня промышленность очень нуждается в большем количестве открытых систем. Но дело в том, что многие не осознают недостатков и неэффективных сторон открытых систем. Сложность навыков работы в открытой системе явно недооценивается. Люди думают, что все это приложится само собой. На самом деле набор необходимых навыков нужно будет внедрять в систему. В каждой из систем есть свой набор навыков.

Неэффективные открытые системы

О неэффективных открытых системах говорят мало. Неэффективность открытой системы проявляется в том, что люди оказываются неспособными принимать решения. Получается сплошной порочный круг. Консенсус оказывается фальшивым. С консенсусом вообще возникает много проблем. Часто то, что считают консенсусом, на самом деле вовсе не консенсус. В неэффективной открытой системе "много разговоров, но мало дел". В чистом виде открытая система существует больше в представлении, она наименее реальна из всех систем.

В открытой системе могут возникать конфликты, связанные с ролью и полномочиями руководства. В моделях систем и в общей теории систем заложена идея иерархии. В самом нашем теле есть иерархия. Мы сможем прожить без руки, но не без головы. Некоторые вещи важнее других. Невозможно уравнять все. Иерархия — это закон Вселенной. И если в открытых системах иерархия упрощена, а ее звенья могут меняться местами, это не означает, что там не нужно руководство. А между тем многие отрицают его ведущую роль.

Мы много работаем с командами. И нам доводилось видеть, как люди боялись взять на себя роль руководителя команды. Руководитель команды в одной небольшой компании, с которой мы работали, имел несколько хороших идей и хотел претворить их в жизнь с помощью команды, но боялся действовать. Ему казалось, что его не поймут. Он не знал, что делать, и держал свои идеи при себе. Он постоянно вскакивал со стула, собираясь высказать свои идеи, но потом садился обратно. Мы обсудили с ним ситуацию и сказали: "Соотношение в твою пользу. Люди хотят знать, что ты думаешь. Не нужно больше сдерживать себя". Влиять на людей и вдалбливать им в голову свои идеи, заставляя их делать то, что вам нужно, — это не одно и то же. В этом и состоит проблема с нашим идеалом — открытой системой.

Примеры и обсуждения

Мы наблюдали еще один замечательный пример динамического напряжения между открытой и закрытой системами во время работы с командой руководителей одной автомобильной компании. Это была компания международного класса с глобальными обязанностями, и у них были большие проблемы с организационной моделью. Вице-президент компании весьма тяготел к стилю работы закрытой системы, а его команда хотела стать значительно более открытой системой. Компромисс, к которому они в результате пришли, был просто потрясающим. Несмотря на свою "закрытость", вице-президент понимал, что судьба его карьеры зависит от работы консультантов, которым он больше всего доверял. И он сказал своим служащим: "Хорошо, давайте сделаем так. Я буду подходить к каждому из вас и спрашивать обо всем, что вы думаете, и что чувствуете, а затем все ваши мнения будут вывешены на доске". После этого он указал на менеджера из Германии и сказал: "А вас я попрошу принести мне одну из старых шляп Кайзера времен Первой Мировой Войны. Когда придет время принимать решение, я буду надевать эту шляпу и сообщать вам решение и все, что вам предстоит делать. После чего все вы должны будете сомкнуть ряды и приниматься за работу". Иногда в некоторых моделях вполне допустимо сказать: "Итак, сейчас мы примем решение, и будем двигаться дальше". Это действительно сработало. Людям это понравилось, им понравилось, что все стало ясно. До этого у них не было эффективной модели принятия решений. Они запутались, стараясь внести свой вклад в принятие решения и при этом достичь консенсуса. И когда вице-президент предложил им эту модель, это было как глоток свежего воздуха, и они почувствовали значительное облегчение.

Синхронная система: убеждения и поведение

Последняя из четырех типов систем — это синхронная, которая, вероятно, наименее всего распространена в нашей стране. В восточных культурах, например, в Японии, такая система встречается намного чаще. Эта система во многом закрытая/синхронная. И многие принципы синхронных систем заимствуются и внедряются в другие системы. Цель, перспектива, ценности — все эти понятия были привнесены в другие системы из синхронной системы. Синхронная система вносит дух упорядоченности.

Когда David Kantor впервые проводил исследования для построения этой модели, было выделено три типа систем — синхронную систему он не включил в модель. Larry Constantine [7] добавил эту систему после того, как его тщательные исследования показали, что некоторые семьи не подпадали ни под одну из трех изначально выделенных категорий. Тогда он провел более углубленные изыскания, в результате которых была выявлена синхронная парадигма. В основе синхронных систем лежит глубокая вера, большая цель или философия. Люди, принадлежащие этой системе, имеют одну и ту же систему ценностей. И это порождает в них чувство сплоченности. Те, кто разделяет убеждения данной системы, чувствуют себя в ней очень комфортно, поскольку в основе этой системы лежит идея о том, что все люди одинаковы, или, по крайней мере, они думают одинаково, у них одно представление о мире. Синхронная система очень гармонична. Мысли людей настолько совпадают, что иногда люди даже выглядят одинаково и носят одинаковую одежду. Они воплощают идею об упорядоченности, к которой мы так стремимся в наших организациях. Синхронные системы упорядочены естественным образом. Примеры синхронных систем в нашей культуре — это религиозные организации, организации, основанные на глубокой вере и ценностях, которые и объединяют этих людей. Быть частью синхронной системы очень приятно, если вы разделяете ее убеждения, и вам нравится дух сплоченности. Deborah имеет большие проблемы с синхронными системами, поскольку сама она ощущает себя личностью и ей намного ближе случайные системы. Поэтому, когда ей пытаются внушить, что она — такая же, как все, часть общины, ей хочется сопротивляться.

Эффективная синхронная система

С другой стороны, идея единой миссии и цели, характерная для эффективных синхронных систем, становится все больше востребованной в других типах систем. Вот пример того, как другие системы заимствуют принципы синхронной системы. Мы консультировали high-tech компанию — ярко выраженную случайную систему. Нас попросили поработать с группой из тридцати человек, чтобы выработать у них единые взгляды. Нам предстояло сделать это за очень короткое время — несколько часов. Мы разделили эти тридцать человек на четыре группы и попросили каждую группу сделать набросок — изобразить, как, по их мнению, будет работать компания через год. Они оказались очень творческими, энергичными и предприимчивым людьми. Когда они показали нам свои наброски, все они оказались потрясающе творческими. Тогда мы спросили: "Что, по-вашему, объединяет все эти наброски?" Оказалось, что в набросках было 10 общих моментов. И все это заняло у нас чуть больше часа. В этой случайной системе была потрясающая синхронность.

Однако мы также побывали в организациях, где нам пришлось потратить три дня на то, чтобы найти общность во взглядах их сотрудников. Каждая организация требует своего подхода. Необходимо уважать систему, учитывать ее потребности и терпимость. Нужно ли вообще упорядочивание? Согласно нашей модели, оно нужно, по крайней мере, в какой-то степени, для того, чтобы система была эффективной. Но можно ли добиться этого за час? Если говорить о случайной системе, этого вполне можно добиться за час. Большего единения они просто и не потерпят.

Нам нравится то, как этот вопрос влияет на развитие нашей модели. Когда мы спрашиваем: "Каким должен быть уровень синхронности в организации?" — означает ли это, что организация не может быть вообще несинхронной? Конечно, бывают системы с минимальным уровнем синхронности. Но это опасно. Потому что, чем меньше синхронности в системе, тем менее она организованна, а это может закончиться плохо. А если ваша компания состоит лишь из одного человека, или это очень маленькое частное предприятие, тогда упорядочение происходит автоматически. (Примечание: При этом цели вашего бизнеса могут быть и не выстроены). Вы можете даже не знать, что в вашей компании есть синхронность. Но чем крупнее становится ваша организация, чем сложнее становится ее система, тем труднее достичь единства. Согласно модели, это становится проблемой только тогда, когда ваш бизнес стакивается с проблемой, которую невозможно решить без синхронности. Вопрос единства скорее относителен, чем абсолютен.

Есть множество компаний, где уровень синхронности минимален. И они функционируют весьма успешно, но при этом рискуют. Потому что никто не знает, когда столкнется с внутренними или внешними изменениями — а именно тогда и понадобится умение работать синхронно. Если у вас не будет этого умения, вы можете не удержаться на плаву. Но, возможно, пройдет тридцать лет, прежде чем вы столкнетесь с такой проблемой.

С другой стороны, всегда есть опасность зайти слишком далеко. Мы знаем одну женщину, которая основала свою компанию и потратила шесть месяцев на выработку ее миссии и взглядов, написание бизнес-планов, создание правильной инфраструктуры, распечатку визитных карточек и т.д. На это ушло шесть месяцев. За это время она чуть не разорилась. Отчасти мы завидуем тому, что она смогла проделать всю эту работу. С другой стороны, мы были в ужасе из-за того, что она чуть не разорилась. На самом деле мы знаем, что у нее и сегодня есть подобные проблемы. Ее система стала настолько закрытой/синхронной, что она не может достаточно быстро реагировать на изменяющиеся условия, и сейчас эта женщина снова на грани выхода из бизнеса. Опасность таится везде. Эффективная система всегда может превратиться в неэффективную. Вам всегда нужно понемногу всего и одновременно, потому что если вы будете двигаться лишь в одном направлении, то можете зайти слишком далеко, и вернуться будет уже трудно.

Синхронные системы не находят большого понимания в западной культуре. У нас есть знакомая, которая выросла в Сингапуре, и она хорошо понимает синхронные системы. Мы также общались и с некоторыми другими людьми, которые изнутри чувствуют такую систему и то, как она работает. Обратная связь очень и очень невелика. Понять набор умений, необходимый для синхронной системы, и применение этих умений чрезвычайно сложно для человека, который вырос в другой среде.

Но опять же, у каждого типа системы есть свои преимущества, и если вы их не используете, вы рискуете. Преимущества случайной системы — это независимость и творчество, положительный момент открытой системы — это возможность открытого обсуждения, в закрытой системе есть иерархия, а в синхронной — сплоченность. Обратите внимание, что каждое из этих преимуществ чрезвычайно ценно для бизнеса. И причина тоски людей по единым ценностям и согласованности состоит в том, что им этого не хватает. У нас в Соединенных Штатах, в основном, ковбойская культура. Мы — случайная система или случайная/закрытая. Мы очень мало знаем о том, как быть открытыми и еще меньше — о синхронности. Нам следует многому научиться в этом плане. Мы пытались перенять японскую модель управления несколько лет назад, но особых результатов это не принесло.

Иногда кажется, что некоторые предприятия или целые отрасли больше нуждаются в каком-то одном типе системы. Но как только мы так подумаем, то сразу вспоминаем пять примеров, которые противоречат этому правилу. Тем не менее, иногда полезно абстрагироваться и представить, какой тип системы больше соответствует тому или иному бизнесу. Некая взаимосвязь действительно существует, но не стоит увлекаться и думать, что для той или иной деятельности подойдет лишь какая-то одна система.

Неэффективная синхронная система

Неэффективная версия синхронной системы может быть связана с каким-либо культом или родовым кланом. Синхронные системы имеют тенденцию не считаться с индивидуальными различиями. В них так много общности и похожести, и это приносит такое удовлетворение, что становится очень сложно обратить на себя внимание как на личность. Объединение Orthodox Jewish — очень синхронно. Члены этого объединения сплотились вокруг высоких целей, и каждый вносит свой вклад в их достижение. Недавно вышел фильм об объединении Hassidic, и нам не терпится его увидеть. Это фильм о женщине, которая недовольна своей ролью, и она пытается выяснить, кто она такая, найти все "я" в этой синхронной системе. Вообще, в Hassidic было много случаев протеста, потому что там запрещалось даже говорить об отличиях, а уж тем более пытаться выделиться. В этом и есть опасность неэффективной синхронной системы.

Примеры и обсуждение

Забавно, что до того, как он начал изучать типы систем, Alan никогда не понимал свою семью. Все удивлялись, почему он поступил в Массачусетский технологический институт. Он и сам не знал почему. Потом он стал вспоминать, как его семья подвела его к тому, что казалось ему совершенно неинтересным. О том, что он должен поступать в данное учебное заведение, говорилось не так уж много. Это просто подразумевалось. Это было нечто, что он просто должен был сделать. Туда пошел его брат, туда же пошел и он. Вот и все. Вплоть до сегодняшнего дня он не может припомнить ничего, никаких явных случаев, когда ему бы указали, что он должен делать в жизни. Но для него было очевидно, чего от него ждали. Это очень показательный пример синхронной системы. Правила закрытой системы очевидны. Но в синхронной системе все протекает в более скрытой форме. Вы можете стать козлом отпущения, вас могут изолировать — наказание не имеет явных объяснений.

Еще один наглядный пример синхронной системы показан в фильме "Witness" о жизни в общине Amish. Там есть одна замечательная сцена — когда семья сидит за столом. В этой общине есть особые правила, предписывающие, кого следует обслуживать в первую очередь. Одна из присутствующих женщин влюблена в постороннего человека, который находится у них в гостях, и она обслуживает первым его. За этим следует бурная реакция, хотя никто не произносит ни слова. Прямые взгляды, но косвенное общение. Тебя ставят на место, и не обязательно с помощью угроз. Тебе дают понять, что правильно, а что — неправильно. Это один из моментов синхронной системы, который сложно понять. Реакция на поступки неочевидна, поэтому понять ее непросто. И, если мы хотим изучить эффективную синхронную систему, чтобы позаимствовать ее общность и единение, нам будет не совсем ясно, как это сделать. На самом деле синхронность присутствует во всех системах, просто здесь она наиболее заметна. Она не подчиняется никаким правилам, но все же мы чувствуем, что нужно делать. Откуда мы это знаем? Просто в этом проявляется заложенная в нас синхронность.

Применение модели

Определение ваших системных предпочтений

Так как же следует использовать данную модель, чтобы она принесла выгоду вам и вашим клиентам — компаниям, с которыми вы работаете? Мы уже рассмотрели эффективные и неэффективные системы. Теперь мы немного поговорим об этом с математической точки зрения.

У нас есть инструмент, называемый System Type Indicator (индикатор типа системы) или STI. Он представляет собой анкету, состоящую из 15 вопросов, ответы на которые позволяют нам судить о предпочтениях той или иной системы. Далее там есть четыре сектора для каждого типа системы — открытой, закрытой, случайной и синхронной. Мы измеряем количество характеристик, говорящих о степени принадлежности системы к каждому из четырех типов. Мы получаем числа, которые свидетельствуют о том, что в системе присутствует такое-то количество характеристик открытой системы, закрытой системы, синхронной и случайной. После чего мы можем спроектировать организационный контур данной системы.

Как бы вы назвали систему, показанную здесь? Ее можно назвать случайной, поскольку характеристики случайной системы в ней преобладают. Вероятнее всего, что система, которая так выглядит, ощущает себя случайной. Но мы говорим не о чистом типе системы. Мы говорим о смешанных характеристиках всех типов. Вы ничего не добьетесь, если будете рассматривать системы в отрыве от реальности. Даже люди, являющиеся частью этой системы, могут воспринимать ее по-другому. Довольно часто руководство имеет одно представление о системе, а простые рабочие — другое.

Обычно мы стараемся воздерживаться от того, чтобы ставить диагноз целой организации. Мы думаем, что это возможно, но не уверены, есть ли в этом смысл. Работая в организации, вы на самом деле работаете в одной из ее подсистем. Это может быть высший или любой другой уровень, но это все равно подсистема. Один из способов принести системе пользу с помощью STI, — это предложить ей самой поставить себе диагноз. Это вызовет разговоры о том, чего системе не достает. Действительно всегда можно найти подсистемы, где присутствуют все четыре типа систем. И всегда можно спорить о том, какой из типов является доминирующим.

Исследовав компании, являющиеся нашими клиентами, мы обнаружили, что недавно созданные фирмы являются либо случайными, либо случайными/закрытыми системами, поскольку в основном их взгляды определяет основатель. По мере того, как эти компании растут, у них случается системный кризис. Им приходится решать, должны ли они остаться случайными/закрытыми и не развивать зрелую организационную структуру. Другая опасность кроется в том, что системы становятся чрезвычайно бюрократическими.

Одна компания, с которой мы работали несколько лет назад, была выраженной случайной/открытой предпринимательской организацией. В какой-то момент компанию возглавил другой президент, пришедший из компании GE (General Electric), и весьма тяготеющий к иерархии. В GE он быль очень успешным руководителем отдела, а до этого у него было свое дело. Поэтому, рассудив, что у него неплохой управленческий опыт, и он должен справиться с должностью, компания приняла его на работу. Но оказалось, что его стиль работы совершенно противоречил культуре данной компании. Он был очень закрытым. Насколько можно было заметить, новый президент никогда не покидал своего офиса. Такой стиль работы совершенно неприемлем для случайной/открытой организации. Поэтому компания стала более бюрократичной, полагая, что таким образом компании и их структуры становятся более зрелыми. Но на самом деле это не так. Обычно, внедряя элементы закрытой системы в случайную, чтобы ее уравновесить, мы получаем эффективную закрытую систему. Чтобы сделать случайную систему более эффективной, лучше использовать элементы открытой или синхронной системы. Компании, которые удачно внедряют элементы других систем, думают о том, какая культура сложилась в их системе, какую культуру они хотели бы создать, и какие умения им потребуются, чтобы внедрение прошло успешно. И обычно это умения открытой или синхронной систем.

Измерение эффективности

Диаграмма секторов нашего System Type Indicator была произвольно преобразована в шкалу с шестьюдесятью делениями. Деления от нуля до двадцати отражают частично эффективную систему, от двадцати до сорока — полностью эффективную, от сорока до шестидесяти — неэффективную. Основная теория состоит в том, что если вы имеете умеренные предпочтения в отношении какого-либо из типов систем — это хорошо, и ваша система — частично эффективна. Середина шкалы — от двадцати до сорока — это идеальный вариант. А если у вас слишком преобладает один из типов, то ваша система неэффективна.

У нас был интересный опыт, когда мы протестировали с помощью нашего инструмента крупную медицинскую организацию. System Type Indicator, используется дважды — первый раз, когда измеряется текущее состояние системы, и второй раз — для определения того, какой хотели бы видеть систему ее работники. Оказалось, что некоторые работники хотели бы, чтобы их компания стала некой суперсистемой. Они хотели бы, чтобы в ней было очень многое от случайной системы для развития творчества, очень многое от открытой системы, чтобы можно было вести переговоры, очень многое от синхронной системы — для сплоченной работы и очень многое от закрытой системы — для четкой организации работы. Они говорили: "Мы построим суперсистему". Это звучало разумно. Но потом, когда мы исследовали поведение, мы поняли, что это нереально. Невозможно иметь слишком много чего-то, потому что оно начнет вступать в борьбу со своей противоположной характеристикой. Действенность модели еще раз подтвердилась.

Наиболее гибкая организация — не есть самая лучшая организация, но наиболее гибкая организация попадает в средний уровень шкалы по всем четырем характеристикам. В ней все характеристики представлены в умеренном объеме. Сегодня никто не знает, с чем придется столкнуться завтра. Это подобно тому, как атлет, отталкиваясь с помощью шеста, отрывается от земли, а затем приземляется на ноги. Вы можете отклониться вправо или влево, если вам так нужно, вы можете двигаться вперед или назад. Если в вашей системе присутствуют характеристики всех четырех типов систем, вы гораздо лучше приспособитесь к изменениям. Каждая компания нуждается в элементах каждого типа систем: в совместной работе открытой системы, четкой организации закрытой системы, упорядочении синхронной системы и индивидуальности случайной системы. Посмотрев на проблему под таким углом, вы сможете понять смысл равновесия. Не нужно преклоняться перед каким-либо одним типом. Но, если задуматься, сочетать в одной компании уважение к личности, совместную работу, четкую организацию и сплоченность было бы здорово.

Равновесие: гибкость и связанность

Уравновешенные системы обладают, помимо всего прочего, связанностью и гибкостью. В открытых и закрытых системах присутствует большая связанность. Случайная и открытая системы обладают большой гибкостью. Синхронная и закрытая системы имеют недостаточную гибкость. Случайная и синхронная системы обладают недостаточной связанностью. Если ваша система недостаточно связанна, вы можете позаимствовать умения, присущие открытой или закрытой системам, чтобы добиться большей связанности. А если система настолько гибка, что становится хаотичной, и все тянут ее одновременно в разные стороны, вам стоит подумать о том, чтобы позаимствовать умения из синхронной или закрытой системы, чтобы урегулировать такую ситуацию.

Цепи обратной связи

Еще один важный аспект — эта концепция цепей обратной связи, которая берет свое начало в общей теории систем. В качестве примера рассмотрим, как работает термостат. Когда температура в нем становится слишком низкой, это отражается на датчиках, которые стремятся вернуть температуру обратно в допустимые пределы, чтобы она соответствовала техническим требованиям. При отклонении от нужных параметров, аппарат включает нагревательные элементы, чтобы температура поднялась. А если температура становится слишком высокой, тепло отключается, чтобы сохранить запрограммированный предел температур. Системы наказаний — урезание зарплаты, например, или, если речь о ребенке, стояние в углу, — это системы, помогающие поддерживать определенные характеристики. Они называются отрицательные цепи обратной связи или балансирующие цепи обратной связи, в зависимости от того, из какой области теории систем пришел этот термин. Такие цепи можно наблюдать в закрытых системах.

Существуют также положительные цепи обратной связи или усиливающие цепи обратной связи. Приходилось ли вам когда-нибудь бывать на сессии "мозгового штурма", когда кто-то предлагает идею, а потом кто-нибудь другой подхватывает ее и говорит: "А мне только что пришла в голову еще одна отличная идея-" — и все продолжают в том же духе. Под конец такой сессии эти идеи уже приобретают вселенские масштабы. Но такое творческое, динамичное и энергичное построение идей — пример усиливающей положительной (самовозбуждающейся) цепи обратной связи. Их можно сравнить с атомным взрывом. Есть много других примеров из физики и человеческой жизни. Положительные цепи обратной связи в основном встречаются в случайных системах. Эта одна из причин того, почему в случайных системах трудно добиться в сплоченности.

На наш взгляд, одной из причин сегодняшней популярности открытых систем является то, что в них есть равновесие между положительными и отрицательными цепями обратной связи. Возможно, что открытая система не всегда умеет использовать их как надо, так как непросто понять, когда какую из них нужно использовать, не сбившись с правильного пути и никого не обидев — вспомните пример со шляпой Кайзера. Но, конечно, открытая система имеет свои преимущества, если научиться ей управлять.

В синхронной системе цепи обратной связи более скрыты и невербальны. Способы передачи сообщений в этой системе определенно существуют, но каковы они — не всегда понятно.

У нас были проблемы в работе с Японией, так как это очень закрытая/синхронная система. С самого начала мы были весьма озадачены, поскольку понимали, что нарушаем какие-то правила, но не знали какие, и когда именно мы их нарушаем. Вероятно, это можно было определить по взглядам или какой-то другой физической реакции на происходящее, но было очень сложно понять, что происходит. Поэтому мы не можем сказать, что не получали обратной реакции. Обратная реакция, конечно, была. Более того, мы были очень взволнованы, так как чувствовали, что делаем что-то не так. Но эта реакция была косвенной и невербальной. Никто ни разу не сказал: "У нас это делается не так".

В японском языке нет слова "нет". А если никто не говорит "нет", то нет и явной отрицательной обратной связи.

Один из наших любимых примеров — это школьное собрание. Представьте, как могло бы проходить школьное собрание в случайной, открытой, закрытой и синхронной школах. В закрытой системе собрание начинается вовремя, появляется директор с большим микрофоном и говорит: "Прошу тишины, собрание начинается". Если кто-то разговаривает, им делают замечание и как-то наказывают. В открытой системе, возможно, станут обсуждать, когда начать собрание. При этом можно представить, как будет чувствовать себя человек, вступивший в переговоры с 400 другими. В случайной системе собрание начнется тогда, когда людям этого захочется. Некоторые будут разговаривать, некоторые — молчать, и мы опять получим старую добрую "свору собак". В синхронной системе человек выйдет на трибуну, и все сразу затихнут. Возможно, им просто нечего будет сказать. Возможно, это какой-то ритуал, переходящий от старших учеников — к младшим. Не понадобится тратить лишних слов для того, чтобы все замолчали. Все и так знают, что делать. Они знают, в какой момент должно начаться собрание, и что от них требуется молчать. То, как поддерживается поведение в синхронных системах — удивительно. Сигналы едва уловимы, и заметить их очень трудно.

Все это напоминает концепцию entrainment (увлечения). Можно привести такой пример из физики: если взять несколько настенных часов, маятники которых качаются несинхронно, и повесить эти часы рядом, вскоре энергетическое поле вокруг них изменится, и маятники всех часов будут качаться синхронно. Или, например, когда женщины живут в одной комнате в общежитии, менструации у них начинаются в одно и то же время.

Руководящие принципы изменения систем

Тип системы можно изменить. Теоретически можно даже передвинуть гору Эверест из Тибета куда-нибудь еще, а Непал перенести в Европу. Но есть вещи, которые сделать сложнее, чем другие. Намного легче и реальнее сделать систему более эффективной в рамках ее же типа, добавив в нее элементы других систем, чем изменять природу системы. Если вы убеждены, что каждая система и каждое предприятие должны функционировать лишь каким-то определенным образом, потому что это соответствует вашим предпочтениям или того требует данная отрасль экономики, вас, возможно, уволят еще до того, как вы начнете проводить эти идеи в жизнь. Потому что вы испортите всем настроение, в том числе и себе. Гораздо умнее будет идти более простыми путями, не так ли? Если вашей компании нужно стать более гибкой или в большей мере учитывать мнения сотрудников, позаимствуйте стратегии открытой системы. И это не означает, что вы должны теперь полностью измениться и стать открытой системой. А если вам удастся успешно преодолеть первый этап, внедрив какие-то методы работы открытой системы, можно будет перейти и ко второй стадии — то есть привнести еще больше методов открытой системы.

Тактически гораздо эффективнее начать с того, чтобы сделать систему более эффективной в рамках ее собственного типа. Подумайте над тем, чтобы ввести в вашу систему характеристики тех типов систем, которых ей больше всего не достает. Если ей требуется больше отрицательной обратной связи, позаимствуйте этот элемент из открытой или закрытой систем. Если системе требуется больше гибкости, привнесите ее из случайной или открытой систем. Возможно, что ваша система переживает период спада, или страдает из-за изменений в отрасли. Возможно, у вас проблемы с клиентским сервисом или проблемы внутренней организации предприятия — все это свидетельствует о том, что культура системы нуждается в изменениях. И хотя все это мы можем чувствовать интуитивно, внедряя обучающие программы и программы повышения эффективности работы, было бы очень полезно определить суть проблемы в рамках данной научной структуры системных типов.

Любая программа изменений направлена на определенный тип системы. Если вы примете во внимание этот момент, то не начнете проводить глобальную программу изменений в компании, тип которой не соответствует поставленным целям. Такой подход поможет вам прояснить картину, прежде всего, для вас самих. Элементы случайной системы можно развивать через творческие упражнения, мероприятия, требующие проявления активности, введения свободного рабочего графика. Приобрести черты открытой системы помогут коммуникационные тренинги, модели ведения дискуссий, работа в команде и достижение консенсуса. Характеристики закрытой системы можно приобрести посредством управления деятельностью, определением курса предприятия и методов работы, указаний руководства. Признаки синхронной системы проявляются в общих взглядах, очевидных ценностях и программах, ориентированных на клиента. Даже крупномасштабные мероприятия вашей программы могут подтолкнуть вашу систему к тому типу, который вы пытаетесь создать. Каждой ли системе нужно управление деятельностью, определение курса компании и методов работы? Вероятно, да, на определенных этапах. Но тем компаниям, в которых закрытый тип представлен меньше всего, это нужно в гораздо большей степени. И здесь очень важно то, как вы преподнесете это людям, и как будете осуществлять переход.

Очевидно, что выбор методов вмешательства в систему всегда будет зависеть от наших личных предпочтений. Мы можем добиться большого успеха, используя MBTI в одной компании, однако в другой, случайной системе, мы можем столкнуться с большим сопротивлением, потому что люди в такой системе не любят инструменты, им не хочется, чтобы к ним прикрепляли ярлыки. В ответ мы можем сказать "это их проблема", но можем и обратиться к предпочтениям нашего собственного граничного контура и приспособиться к специфике данной системы. Ваша лучшая стратегия — это работа внутри данной системы, четкое понимание ее предпочтений и их динамичного взаимодействия с вашими собственными предпочтениями.

Ссылки

  1. The Myers-Briggs Type Indicator is one of the most widely used tools for understanding personality and relationships. Published by Consulting Psychologists Press, Inc., Palo Alto, CA, 1-800-624-1765.
  2. Kantor, D., and Neal, J. (1985) "Integrative Shifts for the Theory and Practice of Family Systems Therapy" . Family Process 24:1, 13-130.
  3. Seagal, S., and Horne, D. (1997) Human Dynamics. Cambridge: Pegasus Communications, Inc. Human Dynamics theory identifies and documents inherent distinctions in the functioning of people as whole systems. It is predicated on the existence of nine distinct human systems, each composed of basic organizing principles? mental, emotional, and physical with both quantitative (personal) and qualitative (transpersonal) dimensions.
  4. The Herrmann Brain Dominance Instrument is designed to "illustrate and explain the way you prefer to think, learn, communicate, and make decisions." Published by The Ned Herrmann Group, 2075 Buffalo Creek Road, Lake Lure, NC 28746.
  5. Kantor, D., and Lehr, W. (1975) Inside the Family. San Francisco: Jossey-Bass.
  6. Bateson, G. (1972) Steps to an Ecology of Mind. New York: Random House.
  7. Constantine, L., and Israel, J. (1985) "The Family Void: Treatment and Theoretical Aspects of the Synchronous Family Paradigm." Family Process 24:4, 525-547.

Материал был представлен на конференции HR Strategies in the M&A Process Conference, Toronto, 30 апреля, 2001 г.



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GEОдержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE
Управление изменениямиУправление изменениями
Оригінали. Як нонконформісти рухають світОригінали. Як нонконформісти рухають світ
Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организацииПятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации
Стремление к Расцвету. Максимизируйте успех вашей компании с помощью программы АдизесаСтремление к Расцвету. Максимизируйте успех вашей компании с помощью программы Адизеса

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)