Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла в 7-м номере журнала.
Полностью номер можно прочитать
на сайте www.vestnikmckinsey.ru

Кто в ответе за успех

Раздел: Управление изменениями
Автор(ы): Jennifer LaClair, Ravi Rao, The McKinsey Quarterly (№4, 2002)
Источник: "Вестник McKinsey"
размещено: 12.01.2005
обращений: 7964
отзывов: 0

Когда в компании возникает необходимость перемен, ответственность за успех той или иной инициативы ложится на каждого — от высшего руководства до рядовых сотрудников.
Время от времени любой организации необходимо серьезно изменить свою деятельность. Например, реализовать программу «шесть сигм» (методология снижения уровня брака), оптимизировать бизнес-процессы, перейти на новую стратегию продаж. Каждому руководителю хорошо известно, что невозможно заранее предсказать, как сотрудники отнесутся к новым порядкам. Если люди не понимают смысла перемен или всячески сопротивляются им, то, вероятно, крупномасштабный проект не принесет ожидаемых результатов. Успех или неудача любых инициатив в той же мере зависит от отношения к ним сотрудников, как и от характера самого проекта. К счастью, когда компания идет на перемены, огромное значение имеют даже небольшие улучшения.

Чтобы понять значение персонала и его участия в процессе преобразований, мы проанализировали программы преобразований в 40 организациях — банках, больницах, производственных и энергетических компаниях[1]. Инициатива проведения этих проектов, успешная реализация которых должна была благоприятно сказаться на экономической ситуации в компании, всегда исходила от высшего руководства, все они предполагали глубокие изменения в поведении персонала, задачах компании и процессах.

Нас в первую очередь интересовали два показателя. Во-первых, мы измеряли разницу между ожидаемой стоимостью проекта (то есть стоимостью, создаваемой в результате реализации проекта; этот показатель рассчитывался на основе плана, представляемого менеджерами высшему руководству) и показателями, которых организация добилась по завершении проекта. Во-вторых, мы оценивали каждую компанию по 12 факторам, которые, как считается, помогают ранжировать способность каждой организации успешно управлять преобразованиями. Среди этих факторов — роль руководства высшего и среднего звена в реализации новых инициатив, качество управления компанией, способность организации стимулировать персонал к участию в реформах и обучать его для успешного перехода на новые рельсы (см. схему 1). Мы получили схемы распределения слабых и сильных сторон компаний в отношении управления преобразованиями и установили соответствие между этими схемами и результатом всех 40 проектов.

Факторы успеха программы преобразований

Примерно 58% всех рассмотренных нами компаний не добились своих целей; 20% создали не больше трети ожидаемой от проекта стоимости. Остальные 42% компаний решили свои задачи, и показатели некоторых достигали даже 200 и 300%. Нет ничего удивительного в этой закономерности: компании, получившие от программы самые низкие экономические результаты, плохо управляли реформами. И наоборот, достигшие успеха компании гораздо серьезнее относились к процессу преобразований (см. схему 2)[2].

Эффективное управление программой преобразований оправдывает себя

Но мы также установили, что высокие показатели хотя бы на одном уровне (высшего руководства, среднего или низшего звена) уже обеспечивали компании хороший шанс успешно реализовать программу. Оказалось, что в этом отношении ни один из уровней не превосходит остальные по своей значимости.

Компании, у которых были проблемы на одном или даже двух организационных уровнях, тем не менее получили довольно высокий процент от запланированной стоимости проекта (см. схему 3). У семи компаний были очень высокие показатели на двух уровнях, но низкий на третьем; например, слабым звеном одного небольшого местного банка оказались рядовые сотрудники, а в международной компании — производителе компьютерных комплектующих программа забуксовала на уровне менеджеров среднего звена. И тем не менее средняя доля от запланированной стоимости программы этих семи компаний составила 129%. На самом деле создать 70% запланированной стоимости проекта смогли даже те компании, в которых программой преобразований недостаточно хорошо управляли сразу на двух организационных уровнях.

Для успеха программы не нужно совершенство на всех трех уровнях

Высокий уровень управления изменениями на всех уровнях продемонстрировали 11 самых успешных компаний из нашей выборки: в общее дело были вовлечены и высшее руководство, и менеджеры среднего звена, и рядовые сотрудники; все четко знали свои обязанности и понимали, почему необходимы перемены. Эти 11 компаний в среднем создали 143% предполагаемой стоимости. Напротив, в компаниях, которым не удалось выйти на запланированные показатели, либо высшее руководство не вполне серьезно относилось к проекту и оказалось неспособным довести дело до конца, либо менеджеры среднего звена не умели управлять ходом программы, либо недостаточно внимания уделялось обучению сотрудников низшего звена и они к тому же не понимали целей программы. Те 11 компаний, в которых программа реализовывалась неудовлетворительно на всех трех уровнях, в среднем создали 35% предполагаемой стоимости программы.

Рассмотрим такой пример. Две больницы решили сократить издержки и для этого создали независимую группу снабжения. В одной из больниц генеральный директор и менеджер, ответственный за снабжение, рассказали всем сотрудникам, какие надежды они связывают с программой преобразований, и в результате врачи, то есть сторона, максимально заинтересованная в результатах программы, активно участвовали в ней. В другой больнице генеральный директор не счел нужным встречаться с сотрудниками и доводить до их сведения содержание программы; более того, в процессе ее осуществления его почти никто не видел. Молчали и другие руководители высшего звена; менеджеры среднего звена не знали, от кого исходит инициатива. В итоге рядовые сотрудники не понимали, чего от них хотят, и поэтому не старались выполнять неясные им новые требования. Первая больница меньше чем за год добилась гораздо более серьезных показателей, чем было запланировано первоначально (125% от ожидаемой стоимости); вторая с трудом выполнила половину намеченного. Конечно, тот факт, что в каждой компании ожидаемая стоимость программы преобразований по-разному соотносилась с полученным результатом, объясняется действием и других факторов — от отношений с поставщиками до положения в отрасли. И все-таки если бы сотрудники на каждом уровне второй больницы были лучше подготовлены к переменам и к их воплощению в жизнь, программа принесла бы гораздо лучшие результаты.

* * *

Разработка новых стратегий и операционных инициатив — самая важная составляющая программы обновления компании, а значение самой программы заключается в том, что она позволяет компании сохранить конкурентные преимущества и заложить основу для долговременного успеха. Поэтому подготовка компании к переменам, во время которой нужно предусмотреть участие в программе сотрудников всей организации, всех ее уровней, не менее важна, чем детали самой программы.

Об авторах:

    Дженнифер Лаклэр (Jennifer LaClair) — консультант McKinsey, Кливленд
    Рави Рао (Ravi Rao) — консультант McKinsey, Кливленд


    [1] Среди этих программ были слияния, проекты по значительному сокращению издержек и новые стратегии ценообразования.

    [2] Корреляция между средними показателями компании (на шкале от 1 до 5 по возрастанию положительной оценки) по всем факторам и средним процентным показателем от ожидаемой стоимости, созданной в результате проекта, оказалась очень высокой независимо от типа проекта или отрасли. Эту корреляцию можно интерпретировать так: компании, которые недостаточно ответственно отнеслись к управлению программой, не смогли в полной мере реализовать весь потенциал преобразований.



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Forbes. От просчетов к прорывам. 30 уроков великих бизнес-лидеровForbes. От просчетов к прорывам. 30 уроков великих бизнес-лидеров
Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GEОдержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE
Представьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушенийПредставьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений
Ускорение перемен. Как придать вашей организации стратегическую гибкость для успеха в быстро меняющемся миреУскорение перемен. Как придать вашей организации стратегическую гибкость для успеха в быстро меняющемся мире
Наш Айсберг тает. Как добиться результата в условиях измененийНаш Айсберг тает. Как добиться результата в условиях изменений

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)