Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Мало производить хороший продукт

Раздел: Управление изменениями
Автор(ы): Джек Бишоп, Northwestern University, журнал "&.СТРАТЕГИИ"
размещено: 09.11.2005
обращений: 6909
отзывов: 0

Его нужно постоянно совершенствовать. Только сверхудовлетворение потребностей клиентов — даже тех, которых они еще не осознают и потому не формулируют, — делает случайных покупателей лояльными потребителями.
Good, better, best — never let it rest, till your good is better and your better best (дословно: хорошо, лучше, лучше всех — никогда не останавливайся, пока твое «хорошо» не станет лучше, а «лучше» — самым лучшим). Так гласит старая американская поговорка, и эта народная мудрость, как я считаю, сейчас должна быть одним из ключевых ориентиров прогрессивных менеджеров. Постоянное улучшение, прогнозирование потребностей, использование технологий — вот те задачи, которые должны стоять сегодня перед вами и вашими сотрудниками. Главное — не останавливаться на достигнутом и постоянно стремиться делать то, что ты делаешь, еще лучше (при этом заботясь о клиентах и вводя новые технологии). Благодаря этому вы сможете удовлетворять даже те потребности клиентов, которые они еще не осознают, и потому не формулируют их.

Изобретать необязательно

И все же, что такое «инновация»? Что следует считать инновацией? Я говорю так. Внедрять инновации — значит делать что-то новое. Пусть для остальных это и не ново, главное, чтобы это было таковым для тебя и твоих потребителей. Например, идея отслеживания пути почтовых посылок не нова, но Federal Express нашла инновативный способ делать это лучше конкурентов и в результате выиграла борьбу за клиента.

А вот другой пример. В тридцатых годах Академик Леонид Витальевич Канторович ввел новый метод решения систем уравнений, основанный на линейном программировании. В семидесятых годах меня пригласили решить нелегкую задачу одного торгового предприятия, продававшего мясо цыплят. Проблема заключалась в том, чтобы определить стоимость отдельных частей цыплят (ножек, крылышек и т. д.), а также придумать разумную расфасовку мяса для достижения максимальной удовлетворенности покупателей. Воспользовавшись методом академика Канторовича, я с успехом решил данную проблему. Вот это и есть инновация. Но ведь ничего нового сделано не было! Методу тогда уже было сорок лет. А вот для покупателя это было ново, да покупатель ничего и не знал ни об академике, ни о его методе. В результате мы достигли большей удовлетворенности клиентов, так как они смогли покупать те части цыплят, которые были им необходимы. Вследствие этого нам удалось также получить дополнительную стоимость продукта.

Итак, делать что-то новое не означает изобретать это новое. Инновации можно просто позаимствовать в другой стране, в которой их использование принесло результат. И это совсем нельзя осуждать. Напротив, я думаю, так следует поступать. Это будет действительно инновацией. Просто не надо этим ограничиваться. Например, можно использовать в своей отрасли то, что уже успешно используется в других отраслях.

Но пойдем дальше и поговорим о своевременности внесения изменений в продукт или услугу. Меня не раз спрашивали: «Нет ли критериев, по которым менеджер может увидеть, что без инноваций компании жить больше нельзя, что пришло время для инноваций?». Но я так ни разу и не дал на него четкого ответа. Это сложный вопрос. И думаю, что даже если бы у меня был ответ, я не смог бы объяснить, почему предлагаю именно это. На самом деле, равно как фермер, убирающий урожай, уже думает о следующем годе, точно так же необходимо мыслить бизнесмену и дисциплинировать себя откладывать средства. Сколько — зависит от бизнеса, но в любом случае определенную часть следует выделять на исследования для разработки инновативных продуктов, процессов, включая менеджмент-процессы. В разных отраслях распределение средств, естественно, будет различным.

Кто, как и когда

Кто отвечает за инновации в компании? Каждый сотрудник! Все очень просто. Президент, директор филиала, руководитель подразделения — все эти люди создают среду, в которой могут процветать инновации. Подобно тому, как мать с отцом воспитывают ребенка. Если они постоянно критикуют его, поведение ребенка будет непродуктивным. Если же они поощряют и направляют ребенка, он будет расти сильным и способным. В организации ситуация похожа. Только здесь отношения складываются не между родителями и детьми, а между различными уровнями управления. Руководители устанавливают направление, предоставляют ресурсы и создают необходимую среду для работы. А сотрудники, пользуясь всем этим, ежедневно работают над улучшением потребительских качеств продукта и над повышением своих показателей. Но если сотрудник чувствует себя на рабочем месте как в клетке, то инвестиции и ресурсы будут использоваться неразумно.

Итак, тут важен масштаб, ибо инновации — это, скорее, не конкретные методы, а масштабные изменения: организационные, поведенческие, стратегические. Типичным примером стратегического планирования является такой процесс: сначала устанавливается цель, а потом выполняется поиск ответа на вопрос о том, как производство может помочь в достижении данной цели, какие для этого необходимы финансы, персонал и другие ресурсы. Если же искать ответ на вопрос о том, что мы делаем лучше других, и не менять поведение компании, то в таком случае цель, скорее всего, не будет достигнута. И вы не узнаете, в чем причина: в вашем начальнике или в рынке. То есть именно благодаря стратегическому планированию удается достичь просто-таки волшебных результатов — я имею в виду инновации. А способ, с помощью которого мне нравится проводить сессии стратегического планирования, заключается в том, чтобы собрать 10-15 членов группы руководителей на три дня. Я называю это роудмэппинг (road-mapping), во время которого задаю менеджерам вопросы об их бизнесе и преимущественно слушаю их. Идея заключается в том, чтобы не просто понять мнения различных участников группы, а разобраться в том, почему существуют такие мнения. Здесь я выступаю в моей любимой роли: «дирижирую оркестром», задавая вопросы типа «что вы хотите этим сказать», «почему вы так думаете», а также поощряю говорить людей, которые предпочитают молчать. Идея состоит в том, что каждый может и должен внести свою лепту.

И такие сессии очень ценны. Думаю, что нет необходимости проводить их каждый год. Как часто — зависит от отрасли. Если отрасль не меняется, проблем нет, и дела идут хорошо, возможно, раз в пять-десять лет. Если же отрасль развивается быстро — один раз в год. Вряд ли стоит делать это чаще.

Снова расскажу историю. Однажды в США я столкнулся с компанией, один из отделов которой на протяжении десяти лет не мог получить прибыли. Проблему не удавалось решить, хотя привлекались группы консультантов со степенями МВА, зарабатывающие на этом немалые деньги. В конце концов было принято решение продать отдел, и его купил мой друг. Он позвонил мне и попросил разобраться в ситуации, так как, по его словам, у отдела были проблемы с прогнозированием объемов продаж. Разобравшись в делах компании, я понял, что прогноза продаж не было вовсе. Однако проблема была не в этом. Она заключалась в общей культуре организации, о чем я и рассказал ему. Мой друг согласился и спросил, могу ли я исправить ситуацию. Я ответил: «Нет, исправить ситуацию не могу, но могу помочь сделать это». Через три дня работы я написал отчет и стратегический план на одном листе, не более. На что владелец компании заявил, что разочарован моей работой. Но все же взялся за реализацию моих идей. И уже через три недели он позвонил мне и сказал, что я сделал чудо. Я ответил, что чудо сделали его сотрудники.

И тут мы подошли к одному, на мой взгляд, очень важному моменту. В большинстве случаев, как мне кажется, лидеры не могут выступать в роли «дирижеров» таких «оркестров» уже только потому, что они — лидеры. И мне сложно сказать, сможет ли выполнить такую работу кто-либо из сотрудников компании. Если компания большая, возможно, кто-то и сможет сделать это, но ему необходим опыт. Даже внешнему консультанту в данной роли приходится нелегко. В принципе, это искусство.

Какова же тогда роль первых лиц в процессе генерирования, разработки и внедрения инноваций? Прежде чем ответить, давайте пройдем по иерархии снизу вверх. Только, возможно, не с самого нижнего ее уровня. Я думаю, что линейные сотрудники лучше всего разбираются в той работе, которую они непосредственно выполняют. И у каждого из них свое понимание того, что является наибольшей проблемой компании. Их понимание отчасти ограничивается тем, что от них требуется, какими ресурсами они располагают. Проблема состоит еще и в том, что президент компании зачастую не принимает решений относительно серьезных вопросов, поскольку решения принимаются до него. Однако у президента есть несколько главных ролей. Во-первых, он разрабатывает свое видение компании, думает о том, что может компания, или чем она может стать. И он устанавливает основные параметры для будущего компании. Во-вторых, он выбирает одну из нескольких возможностей достичь этого. Он может быть прав, но может и ошибаться. Он также может определять направления ведения бизнеса. Кроме того, президент компании принимает решения, связанные с принятием риска и с оценкой возможностей получения прибыли от новых рынков. Но он может и отказаться принять альтернативные направления развития, если они не будут входить в его видение бизнеса. Важно, чтобы он находил обоснования своих решений. После того как направление ясно, его задача — работа с общественностью, заключающаяся в объяснении стратегии как внутри, так и за пределами компании, в работе с владельцами или учредителями компании, обеспечении мониторинга прогресса, доступности ресурсов, прогнозировании возможного развития ситуации, участии в развитии персонала.

Но давайте вернемся к разговору о сроках (или частоте) внесения изменений. Тут, я думаю, компаниям необходимо выработать «аппетит» внесения изменений, для чего потребуется здоровая тяга к повторам и пересмотрам. То есть следует постоянно пытаться вводить инновации, но на самом деле это означает понимание того, что не каждая попытка станет успешной. Вероятно, среди предпринятых попыток будут и успешные — вот как надо подходить к данному вопросу.

Я, например, всегда ищу новые виды деятельности, поскольку иначе не чувствую себя спокойно. Многие люди сделали одну карьеру в своей жизни, я же сделал пять или шесть и, возможно, такое же количество мне еще предстоит. Сегодня управляю компанией, которая составляет прогнозы развития экономики для потребностей бизнеса. И я постоянно улучшаю технологию и процесс прогнозирования с целью увеличения точности. Коэффициент сложности моих прогнозов в определенных секторах сейчас в два-три раза выше, чем год назад, и в дальнейшем я буду стремиться достичь этого и в остальных секторах. Я пытаюсь понять потребителей, промышленников, государственных деятелей. И понять не только, как они поступают, но и почему они поступают именно так, а не иначе, поскольку именно это необходимо для повышения точности прогноза. И это сложно.

Смертельно опасное оружие

Впрочем, инновации — всегда риск. Как я уже сказал, риск того, что предпринятые попытки не дадут желаемого результата (то есть деньги будут потрачены впустую). Однако есть и риск получить неожиданный результат. Настолько неожиданный, что он может полностью изменить бизнес компании. Вместо примера я могу рассказать одну историю о человеке, у которого были большие мечты, но они разбились, и он умер очень несчастным. Это история Альфреда Нобеля, который изобрел динамит и сообщил всем его формулу. А динамит был использован в военных целях.

Так что инновации — это как огонь. С его помощью можно приготовить пищу, но можно и обжечь руку.



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компанииДилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании
По второму кругу. Как выиграть войну с бюрократиейПо второму кругу. Как выиграть войну с бюрократией
Разноцветный менеджмент. Эволюция мышления, лидерства и управленияРазноцветный менеджмент. Эволюция мышления, лидерства и управления
Без страха. Лидеры бизнеса в цифровую эруБез страха. Лидеры бизнеса в цифровую эру
Радикально лучше. Как преобразовать компанию, совершить переворот в отрасли и изменить себяРадикально лучше. Как преобразовать компанию, совершить переворот в отрасли и изменить себя

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)