Мало производить хороший продукт

Раздел: Управление изменениями
Автор(ы): Джек Бишоп, Northwestern University, журнал "&.СТРАТЕГИИ"
размещено: 09.11.2005
обращений: 7018

Его нужно постоянно совершенствовать. Только сверхудовлетворение потребностей клиентов — даже тех, которых они еще не осознают и потому не формулируют, — делает случайных покупателей лояльными потребителями.
Good, better, best — never let it rest, till your good is better and your better best (дословно: хорошо, лучше, лучше всех — никогда не останавливайся, пока твое «хорошо» не станет лучше, а «лучше» — самым лучшим). Так гласит старая американская поговорка, и эта народная мудрость, как я считаю, сейчас должна быть одним из ключевых ориентиров прогрессивных менеджеров. Постоянное улучшение, прогнозирование потребностей, использование технологий — вот те задачи, которые должны стоять сегодня перед вами и вашими сотрудниками. Главное — не останавливаться на достигнутом и постоянно стремиться делать то, что ты делаешь, еще лучше (при этом заботясь о клиентах и вводя новые технологии). Благодаря этому вы сможете удовлетворять даже те потребности клиентов, которые они еще не осознают, и потому не формулируют их.

Изобретать необязательно

И все же, что такое «инновация»? Что следует считать инновацией? Я говорю так. Внедрять инновации — значит делать что-то новое. Пусть для остальных это и не ново, главное, чтобы это было таковым для тебя и твоих потребителей. Например, идея отслеживания пути почтовых посылок не нова, но Federal Express нашла инновативный способ делать это лучше конкурентов и в результате выиграла борьбу за клиента.

А вот другой пример. В тридцатых годах Академик Леонид Витальевич Канторович ввел новый метод решения систем уравнений, основанный на линейном программировании. В семидесятых годах меня пригласили решить нелегкую задачу одного торгового предприятия, продававшего мясо цыплят. Проблема заключалась в том, чтобы определить стоимость отдельных частей цыплят (ножек, крылышек и т. д.), а также придумать разумную расфасовку мяса для достижения максимальной удовлетворенности покупателей. Воспользовавшись методом академика Канторовича, я с успехом решил данную проблему. Вот это и есть инновация. Но ведь ничего нового сделано не было! Методу тогда уже было сорок лет. А вот для покупателя это было ново, да покупатель ничего и не знал ни об академике, ни о его методе. В результате мы достигли большей удовлетворенности клиентов, так как они смогли покупать те части цыплят, которые были им необходимы. Вследствие этого нам удалось также получить дополнительную стоимость продукта.

Итак, делать что-то новое не означает изобретать это новое. Инновации можно просто позаимствовать в другой стране, в которой их использование принесло результат. И это совсем нельзя осуждать. Напротив, я думаю, так следует поступать. Это будет действительно инновацией. Просто не надо этим ограничиваться. Например, можно использовать в своей отрасли то, что уже успешно используется в других отраслях.

Но пойдем дальше и поговорим о своевременности внесения изменений в продукт или услугу. Меня не раз спрашивали: «Нет ли критериев, по которым менеджер может увидеть, что без инноваций компании жить больше нельзя, что пришло время для инноваций?». Но я так ни разу и не дал на него четкого ответа. Это сложный вопрос. И думаю, что даже если бы у меня был ответ, я не смог бы объяснить, почему предлагаю именно это. На самом деле, равно как фермер, убирающий урожай, уже думает о следующем годе, точно так же необходимо мыслить бизнесмену и дисциплинировать себя откладывать средства. Сколько — зависит от бизнеса, но в любом случае определенную часть следует выделять на исследования для разработки инновативных продуктов, процессов, включая менеджмент-процессы. В разных отраслях распределение средств, естественно, будет различным.

Кто, как и когда

Кто отвечает за инновации в компании? Каждый сотрудник! Все очень просто. Президент, директор филиала, руководитель подразделения — все эти люди создают среду, в которой могут процветать инновации. Подобно тому, как мать с отцом воспитывают ребенка. Если они постоянно критикуют его, поведение ребенка будет непродуктивным. Если же они поощряют и направляют ребенка, он будет расти сильным и способным. В организации ситуация похожа. Только здесь отношения складываются не между родителями и детьми, а между различными уровнями управления. Руководители устанавливают направление, предоставляют ресурсы и создают необходимую среду для работы. А сотрудники, пользуясь всем этим, ежедневно работают над улучшением потребительских качеств продукта и над повышением своих показателей. Но если сотрудник чувствует себя на рабочем месте как в клетке, то инвестиции и ресурсы будут использоваться неразумно.

Итак, тут важен масштаб, ибо инновации — это, скорее, не конкретные методы, а масштабные изменения: организационные, поведенческие, стратегические. Типичным примером стратегического планирования является такой процесс: сначала устанавливается цель, а потом выполняется поиск ответа на вопрос о том, как производство может помочь в достижении данной цели, какие для этого необходимы финансы, персонал и другие ресурсы. Если же искать ответ на вопрос о том, что мы делаем лучше других, и не менять поведение компании, то в таком случае цель, скорее всего, не будет достигнута. И вы не узнаете, в чем причина: в вашем начальнике или в рынке. То есть именно благодаря стратегическому планированию удается достичь просто-таки волшебных результатов — я имею в виду инновации. А способ, с помощью которого мне нравится проводить сессии стратегического планирования, заключается в том, чтобы собрать 10-15 членов группы руководителей на три дня. Я называю это роудмэппинг (road-mapping), во время которого задаю менеджерам вопросы об их бизнесе и преимущественно слушаю их. Идея заключается в том, чтобы не просто понять мнения различных участников группы, а разобраться в том, почему существуют такие мнения. Здесь я выступаю в моей любимой роли: «дирижирую оркестром», задавая вопросы типа «что вы хотите этим сказать», «почему вы так думаете», а также поощряю говорить людей, которые предпочитают молчать. Идея состоит в том, что каждый может и должен внести свою лепту.

И такие сессии очень ценны. Думаю, что нет необходимости проводить их каждый год. Как часто — зависит от отрасли. Если отрасль не меняется, проблем нет, и дела идут хорошо, возможно, раз в пять-десять лет. Если же отрасль развивается быстро — один раз в год. Вряд ли стоит делать это чаще.

Снова расскажу историю. Однажды в США я столкнулся с компанией, один из отделов которой на протяжении десяти лет не мог получить прибыли. Проблему не удавалось решить, хотя привлекались группы консультантов со степенями МВА, зарабатывающие на этом немалые деньги. В конце концов было принято решение продать отдел, и его купил мой друг. Он позвонил мне и попросил разобраться в ситуации, так как, по его словам, у отдела были проблемы с прогнозированием объемов продаж. Разобравшись в делах компании, я понял, что прогноза продаж не было вовсе. Однако проблема была не в этом. Она заключалась в общей культуре организации, о чем я и рассказал ему. Мой друг согласился и спросил, могу ли я исправить ситуацию. Я ответил: «Нет, исправить ситуацию не могу, но могу помочь сделать это». Через три дня работы я написал отчет и стратегический план на одном листе, не более. На что владелец компании заявил, что разочарован моей работой. Но все же взялся за реализацию моих идей. И уже через три недели он позвонил мне и сказал, что я сделал чудо. Я ответил, что чудо сделали его сотрудники.

И тут мы подошли к одному, на мой взгляд, очень важному моменту. В большинстве случаев, как мне кажется, лидеры не могут выступать в роли «дирижеров» таких «оркестров» уже только потому, что они — лидеры. И мне сложно сказать, сможет ли выполнить такую работу кто-либо из сотрудников компании. Если компания большая, возможно, кто-то и сможет сделать это, но ему необходим опыт. Даже внешнему консультанту в данной роли приходится нелегко. В принципе, это искусство.

Какова же тогда роль первых лиц в процессе генерирования, разработки и внедрения инноваций? Прежде чем ответить, давайте пройдем по иерархии снизу вверх. Только, возможно, не с самого нижнего ее уровня. Я думаю, что линейные сотрудники лучше всего разбираются в той работе, которую они непосредственно выполняют. И у каждого из них свое понимание того, что является наибольшей проблемой компании. Их понимание отчасти ограничивается тем, что от них требуется, какими ресурсами они располагают. Проблема состоит еще и в том, что президент компании зачастую не принимает решений относительно серьезных вопросов, поскольку решения принимаются до него. Однако у президента есть несколько главных ролей. Во-первых, он разрабатывает свое видение компании, думает о том, что может компания, или чем она может стать. И он устанавливает основные параметры для будущего компании. Во-вторых, он выбирает одну из нескольких возможностей достичь этого. Он может быть прав, но может и ошибаться. Он также может определять направления ведения бизнеса. Кроме того, президент компании принимает решения, связанные с принятием риска и с оценкой возможностей получения прибыли от новых рынков. Но он может и отказаться принять альтернативные направления развития, если они не будут входить в его видение бизнеса. Важно, чтобы он находил обоснования своих решений. После того как направление ясно, его задача — работа с общественностью, заключающаяся в объяснении стратегии как внутри, так и за пределами компании, в работе с владельцами или учредителями компании, обеспечении мониторинга прогресса, доступности ресурсов, прогнозировании возможного развития ситуации, участии в развитии персонала.

Но давайте вернемся к разговору о сроках (или частоте) внесения изменений. Тут, я думаю, компаниям необходимо выработать «аппетит» внесения изменений, для чего потребуется здоровая тяга к повторам и пересмотрам. То есть следует постоянно пытаться вводить инновации, но на самом деле это означает понимание того, что не каждая попытка станет успешной. Вероятно, среди предпринятых попыток будут и успешные — вот как надо подходить к данному вопросу.

Я, например, всегда ищу новые виды деятельности, поскольку иначе не чувствую себя спокойно. Многие люди сделали одну карьеру в своей жизни, я же сделал пять или шесть и, возможно, такое же количество мне еще предстоит. Сегодня управляю компанией, которая составляет прогнозы развития экономики для потребностей бизнеса. И я постоянно улучшаю технологию и процесс прогнозирования с целью увеличения точности. Коэффициент сложности моих прогнозов в определенных секторах сейчас в два-три раза выше, чем год назад, и в дальнейшем я буду стремиться достичь этого и в остальных секторах. Я пытаюсь понять потребителей, промышленников, государственных деятелей. И понять не только, как они поступают, но и почему они поступают именно так, а не иначе, поскольку именно это необходимо для повышения точности прогноза. И это сложно.

Смертельно опасное оружие

Впрочем, инновации — всегда риск. Как я уже сказал, риск того, что предпринятые попытки не дадут желаемого результата (то есть деньги будут потрачены впустую). Однако есть и риск получить неожиданный результат. Настолько неожиданный, что он может полностью изменить бизнес компании. Вместо примера я могу рассказать одну историю о человеке, у которого были большие мечты, но они разбились, и он умер очень несчастным. Это история Альфреда Нобеля, который изобрел динамит и сообщил всем его формулу. А динамит был использован в военных целях.

Так что инновации — это как огонь. С его помощью можно приготовить пищу, но можно и обжечь руку.



comments powered by HyperComments
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Как изменить абсолютно всеКак изменить абсолютно все
Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессовБыстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов
Ускорение перемен. Как придать вашей организации стратегическую гибкость для успеха в быстро меняющемся миреУскорение перемен. Как придать вашей организации стратегическую гибкость для успеха в быстро меняющемся мире
Конец власти. От залов заседаний до полей сражений, от церкви до государства. Почему управлять сегодня нужно иначеКонец власти. От залов заседаний до полей сражений, от церкви до государства. Почему управлять сегодня нужно иначе
Змінюється все. Капіталізм проти кліматуЗмінюється все. Капіталізм проти клімату


Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.
система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)