Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Стремительно меняющийся мир

Новые виды организаций, новые виды команд

Раздел: Управление изменениями
Автор(ы): Глава из книги "Команды прорыва. Источники инноваций и лидерства в отрасли"
размещено: 10.04.2009
обращений: 9628
отзывов: 0

Команды прорыва. Источники инноваций и лидерства в отрасли (Дебора Анкона, Хенрик Бресман)
ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ
Взгляните на любую современную компанию, и вы увидите структуру, мало чем похожую на неповоротливых иерархических гигантов прошлого десятилетия и на бизнес, в котором работал пресловутый «человек организации»1 1950-х годов. Вместо модели организационного строения, в котором стрелки от имени «главного босса» шли вниз от одного уровня подчиненных к другому, сегодня преобладают схемы, в которых линии подчинения идут горизонтально или по кругу, что отражает скорее отношения сотрудничества между различными уровнями организации, нежели отношения линейного подчинения. Даже внешне компании — от фирм, занимающихся разработкой программного обеспечения, до банков и малых предприятий — стали более свободными. Сегодня в офисе руководителя нередко можно обнаружить общий кабинет с диванами и столами, за которыми собираются небольшие группы сотрудников для совместной работы; парковка многих организаций превратилась в площадку для пикников, на которой за обедом решаются различные проблемы методом мозгового штурма.

Аналогичным образом, там, где когда-то существовала строгая иерархия в принятии решений, сегодня лидерские функции частично делегируются сотрудникам всех уровней, в то время как средняя ступень управления постепенно исчезает. И хотя по-прежнему разработкой стратегии и миссии компании занимается руководящее звено, представителям операционных уровней все чаще приходится брать на себя совершенно новые обязанности, включая стратегическое руководство. Централизованные организации уступили место компаниям с более свободной структурой, которая зачастую представляет собой децентрализованную сеть. Жизненно необходимая для работы предприятия информация, которая раньше направлялась сверху вниз, сегодня распространяется не только в обе стороны по вертикали, но и горизонтально по подразделениям и организациям. Задачи, ранее формулировавшиеся и выполнявшиеся в четко обозначенных рамках, ныне объединяют множество функций и этапов создания продуктов.

В чем же причина этих глобальных трансформаций, происходящих сегодня в компаниях? Как известно, необходимость — мать изобретательности. Конкуренция во всех отраслях становится более ожесточенной, частично вследствие фактической приостановки развития многих рынков. Прошло то время, когда бурно растущий рынок позволял фирмам без особых усилий продвигаться вперед, предоставляя практически любому бизнесу огромные возможности для развития. Сегодня рост напрямую связан с инновациями, а выживание в конкурентной среде невозможно без создания новых продуктов и поиска свежих оригинальных идей. Более того, на рынок продолжает выходить все большее число ловких игроков. Новые информационные технологии, снижающие затраты на коммуникацию, позволяют развивающимся странам (посмотрите, как Индия становится новой ИТ-империей) и мелким компаниям выходить на рынок быстрее, с меньшим капиталом и лучшим знанием конъюнктуры, чем когда-либо раньше.

В этих новых условиях перед компаниями встают три важнейших вопроса:

  • Как не утратить деловую хватку?
  • Как научиться отслеживать и максимально эффективно использовать важную для существования компании информацию, которая становится все более сложной, специализированной, динамичной и рассредоточенной?
  • Каким образом следует координировать разнообразные и многоаспектные, взаимозависимые и быстро сменяемые задачи, добиваясь синергетического эффекта?

Вышеозначенные вопросы интересуют нас в первую очередь, потому что самым различным командам все чаще приходится «бросаться на амбразуру», помогая своим компаниям справляться с трудностями при выполнении поставленных задач. Следует подчеркнуть, что именно эти, описанные выше, изменения обусловливают необходимость появления нового вида команды — команды X. Но что конкретно сегодня требуется от команд?

Во-первых, поскольку из конкурентной борьбы победителем все чаще выходит тот, кто сделал ставку на инновации (процессы нововведений протекают на уровне рядовых сотрудников, а не на уровне руководства), сегодня команды отвечают за креативность, дальновидность и предприимчивость — факторы, необходимые для поиска новых идей и их привязки к стратегиям, разрабатываемым управленческим звеном.

Таким образом, современные команды воспринимаются как партнеры высшего руководства, выполняющего совместно с ними важную задачу по сцепке новых стратегических директив с последними инновационными продуктами и решениями. Решение данной задачи требует высокого уровня взаимодействия всех структурных единиц компании как по вертикали, так и по горизонтали. Команды Х играют ключевую роль в реализации подхода к управлению на всех уровнях, центральной частью которого является то, что мы называем рассредоточенным лидерством.

Во-вторых, информация, обладание которой имеет важнейшее значение для выживания компании, становится все более сложной и многоаспектной; ее объемы непрерывно растут, а содержание все время изменяется. Чтобы оставаться на лидирующих позициях в новых условиях конкурентной среды, компании должны находиться в авангарде исследований одновременно во многих областях. Такого передового положения фирмы могут достичь только на уровне рядовых сотрудников. Следовательно, на команды возлагается ответственность за изучение текущего уровня развития технологий, анализ рыночной, социально-культурной и конкурентной ситуаций, а также за определение возможных источников знаний и полномочий, необходимых компании. Они активнее берут на себя функцию интерпретации внешнего окружения фирмы.

В-третьих, новая конкурентная среда оказывает значительное давление на компании, заставляя их следовать принципу синергии в ходе объединения различных предложений по продуктам и услугам. Они все чаще обращаются к стратегии формирования пакетов предложений, включающих различные продукты, и к методу снижения затрат за счет использования аналогичного инструментального комплекса для производства различной продукции. В этих условиях команды призваны осуществлять необходимую и более сложную деятельность по координации усилий, направленных на реализацию новых стратегических распоряжений.

Ни одна из новых задач, с которыми сталкиваются команды, не существует и не может быть решена изолированно от других. Все они взаимозависимы, и отношения между ними едва ли справедливо характеризовать в виде простой причинно-следственной связи: на самом деле они гораздо более сложны и динамичны. Однако их влияние на работу команд и организаций можно описать очень просто: эта работа стала гораздо труднее.

Новая ожесточенная конкуренция, основанная на инновациях, привела к радикальным изменениям в окружении. Командам приходится справляться со сложнейшими задачами, ответственность за решение которых сегодня возложена на них. Изменения произошли и в организационной структуре компаний, частью которой являются команды; и в структуре информации, с которой команды работают; и в структуре самих заданий, которые они выполняют. Иными словами, внутренне ориентированный подход, описанный в предыдущей главе, возможно, был эффективным приемом в старом жестком строении компании с командно-административным методом управления, работавшим со стабильным информационным наполнением и четко разграниченными задачами. В новом типе организации с более гибкой структурой управления такой подход уже не работает. Происходящие в последнее время изменения продемонстрировали его недостаточность и несовершенство. Сегодня команды должны найти механизмы, которые позволят им активно задействовать в своей работе внешнее окружение и взять на себя лидерские функции в организации.

Чтобы лучше разобраться, почему команды вынуждены действовать именно так, а не иначе, мы проанализируем деятельность нескольких групп, работающих в условиях нового организационного устройства, а также изучим изменения в структуре знаний и задач, с которыми этим командам приходится иметь дело.

Новый порядок

К началу XXI века Motorola, гигант коммуникационной отрасли, значительно сдала свои позиции. Не так давно общепризнанный первопроходец и лидер в отрасли мобильных систем связи, в преддверии третьего тысячелетия компания оказалась уныло плетущейся позади не только более гибких и проворных скандинавских конкурентов вроде Ericsson и Nokia, но и даже некоторых корейских игроков, таких как Samsung и LG. Проблема заключалась в том, что, как и ее многие некогда вполне успешные соперники, Motorola разрослась до невероятных размеров и превратилась, по выражению аналитика Yankee Group Джона Джексона, в «типичную неповоротливую и закостенелую инженерную компанию среднего Запада». А тем временем конкуренты не дремали: они накапливали знания и становились все более агрессивными.

Чтобы вырваться из ловушки отсталости и неуклюжести и стимулировать инновационный процесс, компания решилась на шаги, аналогичные тем, которые делали многие другие предприятия: ослабила свою централизованную структуру, избавилась от лишних слоев среднего управленческого звена и поручила командам разработчиков продукции заняться поиском новых идей. Целью высшего руководства было изменение имиджа Motorola посредством выпуска на рынок продуктов самого высокого технологического уровня, которые превзошли бы по своим характеристикам любые предложения конкурентов.

Однако, как вскоре выяснилось, более свободная и децентрализованная организационная структура не просто не оказалась панацеей, но и привнесла дополнительные сложности в работу компании. В противоположность ожиданиям предпринятая стратегия не приносила особых результатов — до того самого момента, пока не появилась команда Razr.

Razr — это группа, перед которой стояла особая задача: разработка самого тонкого и элегантного из когда-либо существовавших мобильных телефонов. В самой идее создания подобного продукта не было ничего нового, но команда планировала разработать аппарат, который превзошел бы по вышеозначенным характеристикам все созданное до того. Это должен был быть не просто телефон, а настоящее «лезвие» среди телефонов. Задача, сама по себе технически нелегкая, осложнялась непростым конкурентным климатом: на тот момент хитом сезона были так называемые смартфоны, предлагающие пользователю огромное количество дополнительных функций, таких как электронная почта и просмотр интернет-страниц.

Однако и это были еще не все трудности: к необходимости противодействовать доминирующей рыночной тенденции добавились проблемы, с которыми команда столкнулась в своей собственной компании. Как и многие другие до нее, Razr обнаружила, что, несмотря на активное внедрение в организации новой корпоративной стратегии со ставкой на инициативность и предприимчивость команд-разработчиков продукции, никто точно не знал, что конкретно нужно делать для осуществления задуманного. У членов команды были великолепные идеи, четкое видение перспективы и глубокие познания в области технологий, но всего этого было недостаточно. Каким-то чудом Razr все-таки нашла ресурсы, необходимые для продвижения своего масштабного, неординарного и дорогостоящего проекта в громоздкой, традиционной и испытывающей нехватку средств компании. (Хотя Motorola и начала перестраивать свою организационную структуру, это вовсе не означало, что ее культура стала менее консервативной, а сама компания — более склонной к риску.) Как им это удалось? Команда решила «выйти наружу» и начала активно «обрабатывать» менеджеров научно-исследовательского отдела, руководителей маркетинговой службы и самого главу фирмы, с непреклонным упорством донося до всех свое видение того, каким образом идеи команды могли бы укрепить новую, но уже начавшую пробуксовывать стратегию компании.

В последующих главах мы детально рассмотрим, каким именно образом команда добилась своей цели. Сейчас же достаточно отметить тот факт, что радикальное изменение организационной структуры для создания более гибкой и свободной компании, подобно Motorola, ведет к формированию отношений, в которых командно-административный подход со стороны руководства перестает быть доминантой, а на первый план выходят инициативность и предприимчивость рядовых сотрудников организации. Предприимчивость в нашем случае заключается в умении выдвигать новые идеи, удовлетворяющие нужды клиентов. Она также состоит в способности устанавливать вертикальные связи этих идей с общим стратегическим направлением развития компании и в стремлении содействовать модификации данной стратегии в соответствии с тем, что происходит на уровне рядовых сотрудников. Как следствие, значительная часть обязанностей, ранее бывших прерогативой руководства, передается командам, в которые входят представители различных уровней организационной иерархии и носители различных функций.

Иными словами, новый порядок требует наличия лидерства, которое пронизывало бы все уровни компании. В дополнение к реформированию организационной структуры, фирмы должны научиться прислушиваться к голосу таких команд, как Razr, и соотносить их идеи и видение перспектив развития с общекорпоративными целями (в примере с Motorola мы говорили бы о разрушении имиджа несовременной компании). Организации, которым удастся добиться такого совпадения целей на всех уровнях, выйдут победителями в конкурентной борьбе. А помогут им в этом команды X, которые свободно пересекают внутренние границы структуры, сводят вместе всех игроков и таким образом обеспечивают им возможность обнаружить точки соприкосновения и придать новый импульс инновационному процессу.

Но что заставляет компании прибегать к децентрализации устаревших организационных структур? Как мы уже отмечали, конкуренция стала более ожесточенной и ее природа радикально изменилась. Сегодня залог успеха в конкурентной борьбе — это способность бизнеса к быстрой адаптации и, что еще важнее, его инновационность, достичь которых организации с командно-административным подходом к управлению никогда не удастся.

От жесткой схемы к свободной структуре

Выбравшись наконец из затянувшегося периода снижения затрат, вызванного крахом интернет-компаний, многие фирмы вернулись к стратегии увеличения общего объема продаж, добиваясь поставленной цели либо за счет слияний и поглощений, либо путем внутреннего роста, обеспеченного новыми капиталовложениями. Первый способ оказался не самым легким. Целая череда событий, вызвавших громкий общественный резонанс (пример — непростое слияние автогигантов Daimler-Benz и Chrysler, приведшее к образованию DaimlerChrysler), заставила правления многих компаний задуматься о целесообразности следования этому пути. Вместо него фирмы все чаще сосредоточивают усилия на внутреннем росте и стратегии, основанной на инновациях — идеях, призванных разрабатывать новые продукты для освоения новых рынков.

Возьмем хотя бы General Electric, флагман американской промышленности с более чем 130-летней историей, глава которого Джеффри Иммельт задумал коренным образом преобразовать компанию и заявил, что залогом будущего роста GE должны стать «фантастические, умопомрачительные технологические инновации, потрясающие воображение». В самом начале своего пребывания в должности, после того как он сменил на этом посту легендарного Джека Уэлча, Иммельт сообщил своим топ-менеджерам, что компания будет «посажена на стероиды», а ее рост будет носить естественный характер и строиться на инновациях. Далее он потребовал от директоров сосредоточить усилия на поиске по-настоящему грандиозных идей для новых направлений развития бизнеса, или, как он выразился, на «полете фантазии».

Новый вид конкуренции инновационно ориентирован и в значительной степени изменил требования, предъявляемые к компаниям в наши дни. Сегодня одних только усилий со стороны руководства фирмы недостаточно, чтобы гарантировать быструю адаптацию бизнеса к новым условиям и обеспечивать постоянный рост инноваций. Мир стал слишком сложным. В современном бизнесе рядовые сотрудники «на передовой» обладают более полной, чем руководители компании, информацией о клиентах, рынке, технологиях, регионах, местных потребностях, культурных особенностях, ожиданиях и т. д. Лидерство перестает быть прерогативой сотрудников руководящего звена и опускается на уровень рядовых работников, что обусловливает необходимость активного диалога между всеми ступенями организации. Это лишний раз подтверждает целесообразность перехода от жесткой корпоративной структуры и командно-административного подхода к свободной организации и координационно-поддерживающему подходу. Другими словами, сотрудники руководящего звена должны создать условия, способствующие процветанию инициативы и предприимчивости в среде рядовых работников, но при этом сохранить за собой некоторые контролирующие функции, которые сводятся к координации всей работы и поддержанию начинаний в духе выработанного общего видения будущего организации и ее стратегии. Эффект оказывается поразительным и всеобъемлющим. Для GE, например, подобный подход означал радикальную трансформацию образа компании: из многочисленных предприятий с многомиллиардными доходами она превратилась в сеть мелких фирм, делающих ставку на постоянную разработку новых технологий.

Какие последствия влекут подобные организационные изменения для команды?

Мы уже говорили о необходимости переместить лидерство на операционный уровень и о важности поддержания диалога между руководящим звеном и рядовыми сотрудниками. Вот здесь-то команды и должны взять инициативу в свои руки. Как мы убедились на примере группы Razr в компании Motorola, команды могут и должны взять на себя ответственность как за свою собственную судьбу, так и за судьбу организации. В основу работы многих компаний вкладывается некое общее видение будущего, исходящее от ее руководства, которое затем адаптируется и воплощается в жизнь на операционном уровне7. Если сверху не поступает никаких четких указаний относительно способов реализации такой программы развития, только от команды зависит, сумеет она связать свою деятельность со стратегическим направлением, заданным на верхнем уровне, или нет. Это непростая задача, но в то же время — и возможность проявить инициативу, и предприимчивость. Целеустремленные и инновационно мыслящие члены команды не только способны самостоятельно решать, какой путь изберет компания для достижения поставленной цели, но и влиять на представление о будущем компании, лежащее в основе ее развития. Однако прежде им надлежит научиться продвигать собственные идеи и заинтересовывать своей работой высшее руководство и другие подразделения организации; они должны не только отлаживать внутрикомандные процессы, но и выходить за пределы самой команды.

Проиллюстрируем все вышесказанное еще одним примером: речь пойдет о команде, захваченной водоворотом бурных изменений в фармацевтической отрасли в конце 1990-х годов.

Pharmaco и команда Fox2

Одна из крупнейших мировых фармацевтических компаний Pharmaco является ярким примером того, насколько радикально изменилась в последнее время фармацевтическая отрасль. Среда, в которой довелось работать компании, была уникальной: технологии разработки лекарств последнего поколения продемонстрировали такие умопомрачительные возможности, что казалось, они были придуманы писателями-фантастами. Расшифровка генома человека раскрывает перед исследователями тайны человеческой жизни. Ученые вышли на качественно новый уровень понимания природы многих заболеваний. Благодаря передовым технологиям открытие новых лекарств сегодня — это не смешивание различных препаратов в пробирке наугад, а крупномасштабный автоматизированный процесс. Несмотря на многообещающие перспективы, продуктивность исследований в компаниях, входящих в группу Big Pharma, в последние годы значительно снизилась. Как выразился Джерри Карабелас, бывший глава фармацевтического подразделения корпорации Novartis: «Данные, данные… кругом одни только данные, и совсем нет лекарств». Предприятия этой отрасли отчаянно пытались подстегнуть производительность с помощью слияний или поглощений, но результаты оказались неутешительными, и для многих компаний нововведения продолжают оставаться неуловимой и труднодостижимой целью.

Тем временем источником самых значительных инноваций последних лет в фармацевтической промышленности оказались недавно возникшие небольшие фирмы. Как следствие, компании, входящие в состав Big Pharma3, перенаправили свои усилия в сфере научных исследований и разработок на поиск, оценку и скупку наиболее перспективных химических формул у мелких инновационных фирм. Команда Fox начала свою работу как раз в тот момент, когда произошло это смещение акцентов в приоритетах.

В конце 1990-х годов, руководствуясь необходимостью идти в ногу с превалирующими тенденциями в отрасли, Pharmaco принялась перестраивать организационную структуру с целью сделать ее более гибкой. Компания пережила два слияния подряд. В результате системы управления не были должным образом отлажены, а основной бизнес компании — разработка новых лекарств — отошел на второй план, поскольку руководство чрезмерно увлеклось структурными и юридическими проблемами (а также закулисной борьбой за место в новой иерархии). Однако один краеугольный камень новой стратегии уже был заложен: в отсутствие собственных инновационных прорывов Pharmaco решила заняться поиском новых технологий во внешнем мире. Найти их для компании предстояло командам, подобным Fox.

Для команды Fox и других аналогичных групп компаний, занимающихся разработкой лекарств, новая стратегия вкупе с менее жесткой организационной структурой означала большую свободу действий. Но вместе с тем на их плечи возлагалась колоссальная ответственность за способность компании создавать ценные продукты. Это отразилось и в выборе названия команды — имени одного из героев басни древнегреческого поэта Архилоха о Еже и Лисице. Еж, согласно Архилоху, хочет знать только одну истину, тогда как Лиса желает знать все. Один из членов команды сказал: «Мы должны были делать все и сразу».

Группа столкнулась с глобальной трудностью: ей поручили покупку и разработку противовоспалительных средств — лекарств, которых Pharmaco никогда ранее не патентовала. Доступа к медикаментам этой группы не было ни у кого, за исключением небольшого ряда фирм, занимающихся исследованиями в области биотехнологий.

В былые времена (хотя бы несколькими годами ранее) команда получила бы от своего руководства четко определенные и исключительные полномочия на выполнение поставленной задачи. Процесс проходил бы в строгом соответствии с установленной процедурой и под жестким бюрократическим контролем сверху, но зато команда была бы уверена в том, что управление компании поддерживает проект и уделяет ему должное внимание. Однако на этот раз группа Fox столкнулась с новыми трудностями, и, чтобы разрешить их, члены команды должны были работать совершенно иначе — отказавшись от внутренне ориентированного подхода, преобладавшего в Pharmaco до сих пор.

Во-первых, поскольку руководящее звено самоустранилось от непосредственного контроля над действиями команды, прежде всего предстояло привести доказательства целесообразности выделения ресурсов на дорогой и рискованный проект, а затем представить их руководству и обосновать более убедительно, нежели остальные конкурирующие команды. Это мало походило на старый метод, при котором команда начинала работу, уже имея в распоряжении все ресурсы и заручившись согласием директоров.

Во-вторых, в условиях жесткой конкуренции с другими проектами за возможность включить в состав команды нужных им исследователей лидеры Fox должны были убедить менеджеров среднего звена в необходимости распределения дефицитных специалистов именно в их команду.

Все это создавало огромные сложности в работе, и в следующих главах мы вернемся к команде Fox, а также рассмотрим более подробно, с какими дополнительными трудностями ей пришлось столкнуться и каким образом она сумела их преодолеть. Сейчас же мы хотим отметить лишь тот факт, что для успешного выполнения своей миссии группа должна была поддерживать постоянную связь и напряженно работать с внешним окружением, в частности с руководящим звеном, применяя методы, ранее не знакомые ни одной из команд Pharmaco. Если говорить о лидерстве, то группа Fox взяла на себя инициативу в определении новых способов работы, а высшее руководство лишь следовало по пути, указанному командой. Такая перемена ролей является важнейшей частью концепции под названием «рассредоточенное лидерство».

Истории команд Fox и Razr — не единичные случаи и не исключения из правил. Вспомните, например, новые компании GE, напоминающие мелкие фирмы, порожденные стратегией Джеффри Иммельта, который сделал ставку на «полет фантазии». Все они представляют собой команды, от которых зависит, выйдет их дело за пределы «мастерской», получит оно путевку в жизнь или же так и останется бесплотной идеей. А значит, они должны как-то проявить себя, объяснив руководству, каким образом то, что они делают, связано с общей стратегией компании.

Приведем еще один пример. В условиях, сложившихся после непростого слияния, команды, занимающиеся разработкой новых автомобилей для DaimlerChrysler в Детройте, несут ответственность за инновационные проекты, от успеха которых зависит будущее компании. Подобная практика значительно оживляет деятельность инициативных и предприимчивых команд, но при этом и цель перед ними стоит непростая. Новые модели должны быть улучшенными, внешне более привлекательными и рентабельными (по сравнению с теми, которые компания производит сейчас), и задача команды — убедить высшее руководство в соответствии ее разработок вышеозначенным критериям.

Несложно заметить, что все команды, упомянутые в этой главе, работают в совершенно разных областях, но те «дивные новые миры», которые открываются перед ними, обнаруживают поразительное сходство по важнейшим параметрам. Ослабление организационной структуры, ставшее необходимым в условиях инновационно ориентированной конкуренции, означает обретение группами большей независимости в выполнении работы. Тем не менее с расширением свободы действий возрастает и ответственность. Теперь командам приходится работать усерднее, чтобы убедить руководство в том, что их работа стоит затрачиваемых усилий и соответствует общей организационной стратегии либо указывает новое стратегическое направление движения компании к успеху. Достижение этой цели становится непростым делом вследствие изменений, произошедших в структуре знаний.

«Острова» знаний

Давайте снова обратимся к истории команды Razr, которая в самом начале работы над созданием нового тонкого и стильного телефона оказалась в затруднительном положении. Если сама идея выглядела на первый взгляд довольно простой, то ее техническая реализация была сопряжена с огромными трудностями. Одна из наиболее сложных проблем была связана с антенной, необходимой для передачи и получения радиосигнала. Чтобы телефон выглядел в точном соответствии с задумкой его разработчиков, антенну следовало встроить в корпус, а не располагать (согласно общепринятому в те времена стандарту) сверху. Razr предстояло найти необходимые технические решения, которые позволили бы перейти от этапа планирования к практическому воплощению основных идей. Если предыдущие команды Motorola имели в своем распоряжении весь комплект необходимых экспертных знаний и решений, то к моменту образования Razr мир значительно изменился: технологии эволюционировали с умопомрачительной скоростью, и уже более искушенные клиенты требовали и более замысловатых продуктов, сочетавших в себе потрясающий дизайн и последние технологические достижения. Чтобы найти наилучшее решение, членам команды Razr пришлось заняться поиском соответствующих новейших экспертных знаний за пределами команды и даже за пределами компании.

Чтобы выжить в условиях возрастающей инновационно ориентированной конкуренции, компании должны обладать самой современной информацией во многих областях знаний. Но не все так просто: задачу существенно осложняют изменения, происходящие в природе знаний. Если в бизнесе организационные структуры лишь в последнее десятилетие стали трансформироваться из пирамидальных иерархий в более свободные и плоские образования, то структуры знаний, на которых держится бизнес, вследствие своей природы всегда были плоскими и походили скорее на архипелаг островов, нежели на горный хребет. Однако важнейшие изменения настигли-таки и эти «острова».

Произошедшая трансформация в немалой степени была обусловлена конкурентной динамикой, которая привела к модификациям в организационных структурах. «Архипелаг островов» быстро растет и меняется прямо на глазах. Сейчас в него входит уже значительное количество «островов», причем возросло не только их число, но и разнообразие. На самом деле в значительной мере эти изменения являются причиной возросшей потребности в свободных, способных к адаптации структурах, которые мы только что описали.

Научно-технические знания, критически важные для успеха в инновационно ориентированной бизнес-среде, становятся, с одной стороны, более сложными и прогрессивными, а с другой — более рассредоточенными, чем ранее. Одновременное действие двух вышеозначенных факторов еще больше усложняет и без того нелегкую задачу — не отставать от изменений, происходящих в мире.

Второй вид трансформации в структурах знаний обусловлен необходимостью следить за стремительно изменяющимися рынками, а третий связан с потребностью получать информацию о действиях конкурентов (которые также не стоят на месте) в режиме реального времени.

Влияние трех видов произошедших изменений усугубляется непрерывным ростом — в геометрической прогрессии — объема всех видов знаний.

Рассмотрим подробнее первое изменение. Зависимость бизнеса от передовых и быстро увеличивающихся научно-технических знаний ведет к тому, что основная деятельность организации, являющаяся источником ценности для нее, становится более специализированной. Об этом говорит и увеличение количества специалистов, имеющих докторскую степень, не только в технических отраслях, как, например, биотехнология или вычислительная техника, в которых фундаментальные исследования необходимы, но и в сфере услуг, будь то банковская или страховая отрасли. Для того чтобы оставаться ведущими экспертами в этих сферах, специалистам приходится тратить значительное время на изучение последних тенденций и достижений в рамках своей специализации и поддерживать активные связи с коллегами. Следовательно, официальное положение в иерархии все меньше и меньше говорит о типе и качестве знаний, необходимых для этого положения.

Знания стали не только специализированными, но и, как следствие, увеличилась их рассредоточенность — не только вне, но и внутри одной организации. Они становятся все более сложными и прогрессивными, и постепенно их объем начинает превышать вместимость хранилища знаний отдельной компании или отдельно взятой организационной единицы, что влечет за собой изменения в структуре отрасли. Например, в результате открытий, совершивших переворот в молекулярной биологии, стало очевидным, что информация, которая в наши дни считается ключевой для процесса разработки новых лекарств, находится за пределами крупных фармацевтических фирм с установившейся репутацией — в недавно возникших небольших биотехнологических компаниях, разбросанных по университетским городкам Силиконовой долины и Бостона.

Это наблюдение подводит нас ко второму виду изменений в состоянии современных знаний. Мы говорим о зеркальном отражении более сложных и одновременно более разрозненных технических знаний, то есть о стремительно меняющемся рынке с его искушенными и разнородными клиентами, запросы и требования которых очень непостоянны. Не заставило себя долго ждать и третье важнейшее изменение — существенное увеличение числа конкурентов, жаждущих использовать в своих интересах революционные перемены и обойти менее проворных «старичков». Причем угроза заключается не только в количестве таких игроков. Став умнее и агрессивнее, они существенно видоизменяются и внезапно заявляют о себе в самых различных областях рынка, причем с той стороны, откуда в прошлом их появления никто и не догадался бы ожидать. Уследить за ними нелегко, но иного выхода у желающих победить в конкурентной борьбе нет.

Каким же образом все вышеозначенные изменения сказываются на командах?

В роли лидеров инновационного процесса они должны выявить необходимые знания вне своего непосредственного окружения, нередко — за пределами организации, и завладеть ими. Углубленная специализация в совокупности с ускорением темпов повсеместного распространения информации означает, что все чаще команды, выполняющие какое-либо задание, изначально будут сталкиваться с нехваткой необходимых для его выполнения знаний (часто технического характера). Например, это могут быть результаты передовых исследований в определенной области или сведения о том, чего требуют клиенты и чем занимаются конкуренты. Отсутствие получаемой в режиме реального времени информации о клиентах, конкурентах и стремительно меняющихся технологиях грозит обернуться катастрофой для команды, занимающейся разработкой продукта. Например, результатом трудов может стать технически сложный продукт, который окажется невостребованным или же предназначенным для рыночного сегмента, уже занятого конкурентами. Иными словами, если команда не уделяет непосредственного внимания изменениям, происходящим во внешней среде, продукт, который она разрабатывает, может оказаться морально устаревшим еще до его выпуска на рынок.

Но существует и другая причина, по которой командам приходится сегодня использовать внешние источники для получения необходимых знаний: в условиях бешеной конкурентной гонки команды испытывают острый дефицит времени и не могут позволить себе тратить его на изобретение колеса. Ведь никогда нельзя исключать вероятность того, что решение задачи, с которой столкнулась данная команда, уже нашли другие группы в организации или другие фирмы. Команды должны искать таких пионеров и перенимать их опыт.

Обратимся вновь к нашему примеру — команде Fox из компании Pharmaco и ее заданию по разработке нового противовоспалительного средства. За многие годы Pharmaco сконцентрировала впечатляющий потенциал в сфере разработки различных лекарств, но не в области противовоспалительных. Следовательно, группе предстояло найти нужные химические формулы во внешнем мире. Несмотря на то что Fox имела доступ к передовым клиническим ресурсам, команда испытывала определенную нехватку специальных знаний в области последних технологических достижений, необходимых для обеспечения первых стадий процесса разработки. Поскольку группа никогда ранее не работала с таким типом лекарств, ей недоставало и знаний (из числа тех, которые часто приходят лишь с опытом), позволяющих наладить и запустить в действие сложные процедуры процесса изучения данных химических формул. Чтобы преуспеть на этом поприще, команде требовалось понять, где следует искать нужные знания и как можно ими завладеть. Дело осложнялось еще и тем, что Fox задалась целью произвести настоящий фурор на динамично развивающемся рынке с высоким уровнем конкуренции. Достоверная информация о потребностях клиентов и действиях конкурентов играла решающую роль. В чрезвычайно замкнутом и скрытном мире фармацевтики такие сведения добыть непросто, если вообще возможно.

С нехваткой собственных знаний — для реализации стратегии «полета фантазии», сформулированной главой организации Джеффри Иммельтом, — часто сталкивались и команды-мастерские компании GE. Так, например, одна из групп, приступив к работе над сверхкомпактным реактивным двигателем, вдруг обнаружила отсутствие в распоряжении фирмы (обладавшей, меж тем, богатейшими ресурсами и необходимыми мощностями для создания высококлассных реактивных двигателей) данных о новейших разработках в области миниатюризации техники — информации, которая позволила бы сделать двигатель компактным. Другая команда, входившая в состав отдела, занимающегося разработкой систем домашней безопасности, твердо верила в существование возможности значительно усовершенствовать системы аварийной сигнализации, но не обладала достаточными навыками в области создания программного обеспечения для реализации идеи на практике. Таким образом, чтобы найти то, в чем нуждались команды, они должны были отважиться выйти далеко за пределы своих областей знаний.

Не менее показателен пример и из истории деятельности команд DaimlerChrysler, которым была поручена разработка новых высокорентабельных моделей автомашин. Хотя решение по снижению затрат можно было найти уже на ранних стадиях проектирования автомобиля, инженеры-разработчики не обладали нужными знаниями в области закупочной деятельности, чтобы реализовать этот потенциал. И вновь, как видим, знания оказались за пределами команды.

Группы DaimlerChrysler, Fox и команды-мастерские компании GE столкнулись с одной и той же проблемой: в новых, современных условиях, когда конкуренция предъявляет особенно жесткие требования к компаниям, критически важная информация, необходимая для одержания победы над соперниками по бизнесу, оказалась гораздо более сложной, динамично развивающейся и рассредоточенной. Все чаще случается, что ни сама команда, ни даже организация в целом не обладают всеми нужными для выполнения поставленных задач знаниями. Вместо того чтобы продолжать вариться в собственном соку, команды усматривают решающий фактор своего успеха в расширении привычных границ для поиска необходимых знаний.

Изменения, происходящие в структурах знаний, имеют далеко идущие последствия и для структуры самих задач, выполнение которых сегодня возлагается на команды.

Расширение задач

Давайте снова обратимся к истории команды Fox, которой предстоял нелегкий труд. Во-первых, ее членам пришлось работать сверхурочно лишь для того, чтобы идентифицировать потенциальный фармацевтический «блокбастер» за пределами Pharmaco и приобрести специальные знания, необходимые для оценки и разработки лекарства. Во-вторых, они должны были постоянно держать связь с руководящим звеном, чтобы быть уверенными в получении всех необходимых ресурсов и одобрения со стороны руководства на продолжение проекта. Но был еще и третий шар, которым им приходилось жонглировать: в течение всего хода реализации проекта им надлежало координировать и синхронизировать свои действия с работой остальных команд, трудившихся над другими лекарствами той же группы и использовавших аналогичные ресурсы. Иными словами, приходилось работать совместно. Например, команда Fox была вынуждена согласовывать планы со многими другими группами, когда дело касалось устройства лаборатории, закупок активных ингредиентов и т. д. Кроме того, Fox должна была совместно с другими командами выработать маркетинговое сообщение, которое подходило бы для всех лекарств, находящихся в процессе разработки. Единое маркетинговое послание, предназначенное для потенциального клиента, было важным аспектом создания нового бренда противовоспалительного лекарства.

Все приведенные выше примеры служат одной цели — продемонстрировать, насколько изменилась структура задач, которые организация ставит перед своими командами, и какие последствия для этих групп влечет за собой произошедшая метаморфоза. Хотя компании во многих централизованных организациях старого образца никогда не отличались идеальным порядком и абсолютной стабильностью, стоящие перед ними цели, тем не менее, всегда были известны и четко определены, окружающая обстановка определялась как относительно стабильная, а задачи оказывались строго повторяющимися, неизменными и тщательно очерченными. Однако аналогичное давление со стороны конкурентов, вызвавшее изменения в структурах организаций и знаний, оказало сильное влияние на существо задач, стоящих перед командами. Когда организационные структуры становятся более свободными, а информационные — претерпевают различные трансформации, работа команды основывается на изменяющихся базах знаний и процессах, охватывающих людей и подразделения в горизонтальной плоскости, что приводит к размыванию четких границ между уровнями иерархии, организационными единицами и командами. Трансформации в структурах организаций и знаний расширяют границы задач, стоящих перед командами, меняя объем и содержание выполняемой ими работы. Например, если группа не обладает знаниями, необходимыми для реализации поставленной задачи, она вынуждена обращаться за содействием к другой команде, которая ими владеет. В итоге зарождается неизбежная потребность в согласовании решений задач с работой других команд, синхронизации графиков и т. д. Подобная взаимозависимость значительно усложняет процесс выполнения задач.

Важнейшая причина изменений, происходящих в структуре задач, — это стратегический фактор, обусловленный более жесткой конкуренцией. «Пакетирование» — новый модный термин в лексиконе специалистов, занимающихся разработкой стратегий, связанных с реализацией продуктов и идей на рынке, который оказывает постоянное давление на фирмы, стремящиеся установить более высокие цены. Суть данного явления состоит в том, что компании могут увеличить размеры своей прибыли за счет подготовки и выпуска пакетов предложений, которые представляют собой совокупность продуктов. Возможно, наиболее известным (и самым успешным) примером реализации подобного подхода является стратегия продвижения платформы Windows компании Microsoft, которая побуждает клиентов покупать целое семейство программных продуктов, совместимых с данной операционной системой. Маркетинговая стратегия Pharmaco, разработанная для продвижения группы противовоспалительных средств, служит еще одним примером реализации того же принципа на практике. Объединение продуктов в пакеты предложений требует одновременной и скоординированной работы множества различных подразделений организации. Более того, продажа комплексных разработок охватывает гораздо большее количество областей самой разной направленности, нежели реализация компонентов или отдельных продуктов, что также увеличивает взаимозависимость различных задач в организации.

К тому же объединение ресурсов и использование единой основы для создания нескольких продуктов способствует значительному снижению издержек. В DaimlerChrysler, например, стремление к повышению эффективности работы в области закупочной деятельности выражается в объединении различных процессов по созданию нового автомобиля друг с другом и с деятельностью основных поставщиков.

Возросшая потребность в ускорении темпов работы обусловила переход от задач, состоящих из простой последовательности их составляющих, к задачам, различные части которых находятся не только в прямой, но и в обратной зависимости друг от друга. Инженеры-разработчики больше не могут ограничиваться исключительно проектированием новой модели автомобиля, а затем отдавать ее в производство, со спокойной совестью отстранившись от участия в дальнейшей работе. Такой подход грозит обернуться задержками в самом процессе производства автомобиля в случае возникновения непредвиденных проблем. Сегодня разработчик должен заранее обсудить с производственниками свои идеи и выяснить, можно ли их реализовать на практике. В основе такого подхода лежит не прямая последовательность, а взаимозависимость и итеративность.

Ускорение темпов ведет также к дроблению задач: при необходимости они разбиваются на большое количество составных частей, за каждую из которых отвечает отдельное подразделение. Это увеличивает потребность в координации работы всех задействованных организационных единиц, без которой сложить кусочки мозаики в единое целое не представляется возможным.

В центре данного процесса находятся команды, которым надлежит согласовывать свои действия друг с другом, чтобы удостовериться в том, что их работа органично вписывается в требования, предъявляемые к создаваемой группе продуктов, в комплексное решение или производственную платформу. Необходимость высокой скорости выполнения, обусловленная непрерывно изменяющейся конкурентной средой, значительно усложняет поставленные задачи. Новые стратегические бизнес-императивы — скорость и синергия — обусловили большую зависимость команд друг от друга и расширили круг их обязанностей.

Обратимся вновь к команде Razr. Разработанный уникальный дизайн продукта требовал решения непростых задач в сфере координации действий с другими участниками процесса. Специалисты маркетинговой службы, руководители производственного отдела и бухгалтерия — все те, от кого в немалой степени зависел успех работы команды, — привыкли работать с совершенно разными параметрами. Налаживание гармоничного сотрудничества далось команде нелегко. Аналогичным образом и команды из Microsoft, DaimlerChrysler и Pharmaco обнаружили, что их задачи связаны с работой тех, кто находится за пределами групп. Взять хотя бы бесконечную череду самых разнообразных тестов, которые следует провести в процессе разработки нового лекарства. Для команды Fox это означало необходимость координации множества комплексных подзадач, требующих значительного объема знаний в широком спектре дисциплин на всех стадиях разработки.

Мы хотим еще раз подчеркнуть, что для всех этих групп было недостаточно одной лишь внутренней командной работы, чтобы выполнить задачи. Они должны были согласовывать действия по их реализации с другими командами на основе взаимозависимых отношений. А это уже в высшей степени непростая задача, которую мы подробно рассмотрим в следующей главе.

Необходимость в рассредоточенном лидерстве

Мы уже неоднократно упоминали о том, что рассредоточенное лидерство вследствие фундаментальных изменений в организационном ландшафте приобрело первоочередное значение. В условиях растущей конкуренции, ускоренных темпов развития и усложнения взаимосвязей в сегодняшнем мире, где информацией и специализированными знаниями единолично владеют многие лица, команды и фирмы, рассредоточение лидерства в рамках организации оказывается совершенно необходимым. Уже недостаточно лишь одного эффективного управления сверху. Наоборот, руководство сегодня должно осуществляться на всех уровнях компании.

Хотя разработкой стратегий занимается глава компании, в этом процессе он полагается на данные, полученные от других лиц — тех, кто лучше знаком с тенденциями сбыта или особенностями конкуренции. Руководителю фирмы приходится рассчитывать на своих сотрудников в вопросах, связанных с адаптацией стратегий к местным условиям и социально-культурным особенностям. Эти специалисты должны взять на себя главную роль в работе «на передовой», в менеджменте взаимоотношений с клиентами и поставщиками и урегулировании внезапных кризисов. А значит, руководители всех уровней должны действовать сообща, чтобы гарантировать согласованность с работой всех остальных сотрудников в организации.

Рассредоточенное лидерство является неотъемлемой характеристикой новой организации, и именно команды делают возможным существование такой формы лидерства. На них сегодня возлагается задача по расширению и детализации стратегий и перспектив развития компании, поскольку именно они являются глазами организации, разрабатывают продукты, вводят в действие новые процессы и распространяют методы работы, которые становятся фактическим результатом деятельности фирмы. Именно команды переводят сегодня абстрактные идеи на язык конкретных проектов и действий, очерчивающих контуры новых стратегий и, возможно, нового видения будущего компании.

Несомненно, множество изменений, происходящих в жизни организаций, обусловленных инновационно ориентированной конкуренцией и монументальными сдвигами в их внешнем окружении, создали новый мир для команд — мир, в котором для них отведена более ответственная роль. Им не только приходится работать в свободных, расширенных системах, состоящих из множества различных альянсов и мало чем напоминающих многоуровневые централизованные организации прошлого. Структуры знаний, в рамках которых работают команды (то есть способы сбора информации, необходимой для выполнения задач), усложняются, становятся более изменчивыми и рассредоточенными во внешнем мире. Кроме того, не только стоящие перед командами задачи оказываются взаимосвязанными с целями других групп по всей организации и даже за ее пределами. Вследствие изменений и под влиянием новых требований рассредоточенного лидерства возникла новая организационная форма. На команды, находящиеся на «передовой» бизнеса, возложена новая функция, которая состоит в осуществлении эффективного руководства деятельностью организации на всех уровнях.

В этой главе мы подчеркнули важность новых условий, сложившихся в конкурентной среде, и рассмотрели, каким образом они привели к изменениям в организационной структуре, характере информации, а также к росту взаимозависимости различных задач. На горизонте уже видны и другие глобальные факторы, которые будут способствовать усложнению работы организаций и их команд: глобальное потепление, бедность, загрязнение окружающей среды, политическая нестабильность и пр. Как в обществе, так и в самих компаниях складывается впечатление, что правительственные и негосударственные организации не сумеют справиться с этими проблемами, если будут действовать в одиночку. Компании должны активно включиться в совместную межотраслевую деятельность, чтобы разрешить сложные проблемы, требующие инновационных подходов. И здесь снова значительная часть работы выпадет на долю команд, которые не побоятся выйти за привычные границы и вступить в сотрудничество с другими командами — как внутри, так и за пределами своих организаций, — чтобы достойно ответить на вызов со стороны глобальных проблем человечества.

Решение таких задач требует выхода во внешний мир. Даже отлаженные до совершенства внутренние процессы не смогут помочь команде, если она откажется искать ресурсы и налаживать сотрудничество с заинтересованными сторонами за своими пределами. Одним лишь только внутренним процессам не дано преобразовать команду в источник инноваций и перемен; они не помогут команде преодолеть трудности, связанные с воплощением принципов рассредоточенного лидерства на практике. Проблема заключается в том, что до сих пор еще не удавалось найти инструменты, способные помочь командам справиться с возникшими проблемами и избежать попадания в заколдованную спираль, рассмотренную нами в предыдущей главе. Однако есть и хорошие новости: такие инструменты все же существуют.

Давайте приступим к анализу первого из трех (кратко описанных нами во введении к этой книге) принципов, которыми руководствуются в своей работе команды X, — внешним действиям, подлежащим обязательному выполнению каждой командой и позволяющим им достойно принять брошенный вызов.

Глава из книги "Команды прорыва. Источники инноваций и лидерства в отрасли" любезно предоставлена издательством "Гревцов Паблишер".


    1 Человек, которому свойственна высокая степень преданности организации наряду с ориентацией на корпоративную, а не индивидуальную систему ценностей. — Прим. переводчика.

    2 С англ. — «лиса». — Прим. переводчика.

    3 В группу входит около 30 крупнейших фармацевтических компаний с годовым доходом свыше $ 3 млрд и затратами на исследования и разработки, превышающими $ 500 млн. — Прим. переводчика.



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Бизнес-идеи, которые изменили мирБизнес-идеи, которые изменили мир
Эпоха разрыва. Ориентиры для нашего меняющегося обществаЭпоха разрыва. Ориентиры для нашего меняющегося общества
Интеграция. Выжить и стать сильнее в кризисные временаИнтеграция. Выжить и стать сильнее в кризисные времена
Как изменить абсолютно всеКак изменить абсолютно все
Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI векеСпиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)