Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Генезис управления изменениями

ЧАСТЬ 2

Раздел: Управление изменениями
Автор(ы): Владимир Верхоглазенко, Центр АКМЭ
размещено: 07.10.2009
обращений: 8874
отзывов: 4

  • Часть 1
  • Часть 2
  • Опыт и теория в консалтинге

    «Глядя на керосиновую лампу нельзя изобрести электричество»13. Эта простая истина дает очень наглядный образ соотношения опыта эмпирического познания и теоретического конструирования идеальных объектов. Автор далек от мысли принижать значение практического опыта управления компанией. Опыт есть обязательная составляющая профессионализма в любой профессии, и менеджмент — не исключение. Важность опыта не нуждается в комментариях, особенно для практически действующих руководителей. А вот значимость теории зачастую ими в лучшем случае недооценивается, в худшем — теория объявляется совершенно бесполезной и даже вредной. Это отношение складывается на фоне затруднений и неудач менеджеров в прямом применении имеющихся теорий управления в своей работе (см. сх. 5).

    Неудачное применение теории руководителем компании

    Схема 5. Неудачное применение теории руководителем компании

    Почему же руководству компании в своей работе нельзя ограничиться одним опытом? Опыт, как обобщение практики прошлого, «схватывает» наблюдаемые закономерности явлений без понимания сути происходящего. Например, если несколько раз было отмечено появление события «В» вслед за событием «А», то данная связь возводится в ранг обязательной без всякой там «заумной» аргументации. В лучшем случае, придумывается какое-то простое объяснение, которое не подвергается затем проверке14. Поэтому аргументация со стороны опыта лишена рациональных пояснений, что обычно компенсируется эмоциональным давлением: «У меня богатый опыт в этом вопросе! Поверь мне, что событие «В» обязательно будет вслед за событием «А»!» Неустойчивость такой последовательности обнаружится при неожиданном появлении события «С» вместо «В». Это приведет к обогащению и «утончению» опыта15. И т.д. То есть опытное знание всегда остается как бы незавершенным.

    С другой стороны, в зависимости от траекторий жизненного и профессионального пути у разных специалистов с равным объемом опыта складываются комплексы эмпирических утверждений порой совершенно противоположные. Если авторитет этих специалистов соизмерим, то остается непонятным кто из них прав.

    Таким образом, подчеркнем главный недостаток опытного познания — случайность комплекса знаний, который мог быть иным при других обстоятельствах. В спокойных ситуациях указанная случайность не замечается и ей не придается принципиального значения. Во время кризисов и в периоды обостренной конкуренции, когда растет ответственность за последствия принимаемых решений, случайность знаний консультанта перестает устраивать руководство компании, и оно начинает искать советника с неслучайным, теоретическим знанием законов деятельности.

    В этом контексте можно рассмотреть следующие ступени профессионального роста управленческого консультанта.

    На нижнем профессиональном уровне управленческий консультант реализует свою функцию с опорой на свой личный опыт управления компанией (1 ступень). На следующем уровне консультант использует технологии, полученные им путем оформления своего опыта (2 ступень). Еще более искушенный консультант объединяет свои технологии в некий «конгломерат», который называет «подходом» (см. сх. 6) (3 ступень).

    Уровни профессионализма консультанта

    Схема 6. Уровни профессионализма консультанта

    На четвертом уровне профессионального мастерства консультант активно применяет в своей практике теорию управления (4 ступень). (Данный, четвертый, уровень можно разбить на подуровни по характеру используемых консультантом теорий, что и будет сделано нами позднее.) Важно отметить тот факт, что первые три ступени в профессиональном смысле являются предварительными и только на четвертом уровне практика консультанта приближается к своей объективной сути. Его миссия состоит в перенесении теории в практику посредством подсказок руководству по совершенствованию процесса управления компанией16 (см. сх. 7). Другими словами, консультант становится своего рода проводником, посредником между существующими теорией и практикой управления (см. сх. 5).

    Использование консультантом в своей работе теории в прямом (I) и переработанном (II) виде

    Схема 7. Использование консультантом в своей работе
    теории в прямом (I) и переработанном (II) виде

    В свою очередь существенное улучшение механизма управления неминуемо приводит, как это уже обсуждалось нами ранее, к значительным позитивным «сдвижкам» в системе деятельности в целом. Таким образом, организация, реагируя на возникающие проблемы, изменяется с опорой на теоретические, а, следовательно, неслучайные законы управления бизнесом17, становясь все более эффективной даже в динамичной среде.

    Итак, системный комплекс «заказчик — исполнитель — руководитель — консультант» имеет большой потенциал по обеспечению баланса двух важнейших сторон деятельности: (1) устойчивое воспроизводство деятельности (функционирование) и (2) качественное переустройство деятельности в соответствии с новыми требованиями (развитие). При этом руководитель организации, как ее создатель и хранитель, склонен к поддержанию функционирования, а консультант, по функции, обязан стимулировать необходимое развитие организации. Развитие, культивируемое консультантом, предполагает такие изменения, которые сохраняя позитивные моменты в механизме деятельности, в то же время, обеспечивают устранение отрицательных его составляющих. Консультант по своей функции должен быть не только крайне чувствительным к изменениям на рынке, с одной стороны, и к несовершенствам деятельности компании клиента, с другой. Он обязан находить действенные способы, способствующие осознанию руководством важности проведения необходимых изменений. В этом случае повышается эффективность работы системы «заказчик — исполнитель — руководитель — консультант» в плане систематического поддержания правильного соотношения по шкале «сохранение — изменение», обеспечивая тем самым устойчивость, гибкость и своевременность развития механизма деятельности компании.

    Однако, при всем своем совершенстве комплекса «заказчик — исполнитель — руководитель — консультант» в его деятельности возникают сбои. Даже при реализации стратегического партнерства консультанта с руководством компании и опоре консультанта на теоретические знания по менеджменту компания сталкивается с проблемами, ответственность за которые несет консультант. Рассмотрим подробнее характер этих проблем и их ключевые причины.

    Корневые причины проблем в консалтинге

    Говоря далее о проблемах в деятельности консультанта автор будет иметь ввиду четвертую ступень профессионализма по классификации введенной выше, т.е. уровень консультирования с опорой на теорию управления18.

    Главная проблема в консультировании лежит в его предметном характере. В справочниках и толковых словарях консультант вообще понимается как специалист узкого профиля. Хотя в самом слове «консультант», происходящим от латинского «consultans» — «советующий», не заложено предметное ограничение.

      Консультант [<лат. consultans (consul-tantis) советующий] — специалист в какой-л. области, дающий советы по вопросам своей специальности (Словарь иностранных слов).

      Консультант (латин. consultans — советующий) (спец.). Специалист в какой-н. области, работающий в государственном или частном учреждении в качестве лица, дающего советы, заключения по вопросам своей специальности. Консультант по юридической части. Ученый консультант Госплана. Консультант-невропатолог в глазной клинике (Толковый словарь русского языка: В 4 т. / Под ред. Д. Н. Ушакова. — М., 2000)

      Консультант м. Тот, кто дает консультации по вопросам своей специальности (Новый толково-словообразовательный словарь русского языка. Автор Т. Ф. Ефремова. — М., 2000)

    Область компетенции профессионального консультанта ограничивается научно-предметной базой по направлению его специализации. Каждый консультант дает советы в своей области знания, игнорируя содержания пересекающихся и соседних секторов. Поскольку автономия предметных акцентировок консультантов весьма условна, советы консультантов различных областей могут входить в противоречие по отношению друг к другу, т.к. каждый предмет видит объект со своей стороны («колокольни») и имеет свою критериальную базу. Например, совет консультанта по финансовым вопросам может противостоять советам консультантов по маркетингу, производству, логистики и т.д. (см. сх. 8)19.

    Противостояние предметных взглядов на организацию

    Схема 8. Противостояние предметных взглядов на организацию

    Выше мы вели речь о «консультанте по управлению». В трактовке содержания деятельности «консультанта по управлению» возможны разночтения.

    В практике консультирования зачастую консультант делает упор на ту предметную область, в которой он лучше разбирается. Так например, бывший специалист по финансам реализуя консультирование по вопросам управления будет сводить свою работу к обнаружению недостатков в финансовых схемах и к выработке рекомендаций по коррекции финансовой системы. В этом перекосе управленческий консалтинг, по сути, перерождается в то или иное предметное консультирование с сохранением вывески «консультант по вопросам управления».

    Если менеджмент понимать как особую предметную область наряду с другими (экономической, коммерческой и т.п.) и рассматривать этот предмет отдельно от других, то возникает другой перекос. Управление не может рассматриваться изолировано, поскольку по функции оно должно интегрировать в себе все фокусировки и слои деятельности. Управленческое консультирование изначально носит целостный, объединяющий все направление характер и должно учитывать все стороны деятельности с позиции первого лица организации. Этот перекос проявляется в поверхностном, формальном учете консультантом различных слоев деятельности в силу чрезмерной сосредоточенности его внимания («зациклинности») только на управленческой стороне дела (управленческая система, механизм передачи приказов и распоряжений и пр.).

    Но даже если речь идет о понимании интегрального характера функции «управленческого консультанта», то все же остается вопрос о том, как консультант осуществляет сам синтез разнопредметных взглядов на организацию. Здесь возможны два основных варианта.

    Вариант 1: рядоположенное рассмотрение существующих предметных областей. В этом варианте сложное устройство деятельности организации рассматривается по отдельности с разных сторон. Далее выделяется та область, в которой наиболее заметны деструкции (например, «сбыт»), после чего планируются и внедряются изменения, корректирующие эту область деятельности (т.е. изменяется система сбыта). Главный недостаток такого подхода — игнорирование системных связей в организации как едином объекте. Это может приводить (и очень часто приводит) к тому, что улучшения, внедренные в выделенную область деятельности, порождают негативные последствия в других ее частях. Например, довольно распространенным в литературе является взгляд на организацию как на совокупность (!) элементов: структура, цели, стратегия, технология, персонал и пр. Связь между данными весьма разнородными элементами остается малоопределенной.

    Вариант 2: целостное рассмотрение предметных областей. Этот вариант предполагает рассмотрение любой частной области «сквозь призму целого». Для этого необходимо иметь наиболее общий (абстрактный) взгляд на организацию («принципиальная схема») и конкретизированные виды ее элементов («частные схемы») (см. сх. 9)20.

    Разноуровневое рассмотрение организации

    Схема 9. Разноуровневое рассмотрение организации

    Например, на уровне высокой абстракции различаются общая функция организации, снабжение, производство и реализация продукции в самом общем виде и управленческое звено. На среднем (абстрактном) уровне рассматривается деятельность организации в рамках функциональной структуры со всеми подразделениями и службами в исполнительской системе и все управленческие сервисы. На абстрактно-конкретном уровне рассматривается работа отдельных блоков организации (например, технологический цикл логистики, рекламы, маркетинговых исследований, продаж и т.п.). Этот уровень рассматривается в обоих приведенных выше вариантах, но существенно по-разному (см. сх. 10).

    Два варианта предметного анализа организации

    Схема 10. Два варианта предметного анализа организации

    В первом варианте консультант ограничивается обычно подразумеваемой неявной связью рассматриваемого блока с другими частями организации.

    В рамках второго варианта требуется при рассмотрении любых деталей деятельности отдельных специалистов или служб всегда видеть функциональную встроенность этих деталей в общую «план-карту». Для реализации такого подхода консультант должен обладать развитой культурой абстрактно-конкретного мышления.

    Итак, автор убежден, что главная проблема современного управленческого консалтинга заключается в рядоположенности различных слоев деятельности организации, между которыми устанавливаются достаточно формальные и случайные связи на одном уровне конкретности их рассмотрения.

    Вторая проблема связана с эмпирическим характером теорий используемых консультантом. Для пояснения уточним нашу классификацию профессиональных уровней консультирования, разбив четвертый уровень на три ступени (см. сх. 11).

    Три ступени мастерства консультанта в использовании им теории управления

    Схема 11. Три ступени мастерства консультанта в использовании им теории управления

    Здесь, как и ранее, приподнятие на более высокую ступень лестницы развития консультанта надежно обеспечивает снятие проблем нижнего уровня.

    Типы теорий управления в практике консультирования

    1. Использование эмпирических теорий управления

    Эмпирическая теория — концептуальная схема, полученная в результате обобщения наблюдений за поведением исследуемого объекта и возведенная в функцию истинного знания до тех пор, пока не обнаружится опровержение этого знания. При появлении наблюдений, проблематизирующих концептуальную схему, она должна перестраиваться (см. сх. 12).

    Эмпирический путь построения концепции

    Схема 12. Эмпирический путь построения концепции

    Естественно, что консультирование, осуществленное на базе варианта концепции до ее изменения в сторону большей адекватности реальности, может быть оценено как не совсем верное. Временность и относительность истинности эмпирической концепции становится главными деструктирующими факторами консультирования на этом уровне профессионализма. Продолжительность времени сохранности эмпирической концепции без изменений может, правда, увеличиваться неадекватной субъективной уверенностью ее носителя, как бы не замечающего факты «опрокидывающие» справедливость концепции. Это, конечно же, не выход. От такой «нечувствительности» консультанта к проблематизации «страдает» прежде всего дело.

    2. Использование понятийных конструкций в качестве теории управления

    Перемещение консультанта на следующий уровень профессионализма возможен при освоении им понятийных конструкций по управлению. Понятия — это всеобщие представления, отражающие только существенное знание об объекте, обладающее признаками надсубъективности, статичности и надситуативности. В понятии должен быть воплощен результат перехода от внешнего «описания» к внутреннему «объяснению», от «натурального созерцания» к «умопостижению» скрытого, но принципиального устройства объекта. Для освоения понятийного уровня консультант должен, во-первых, перейти к однозначным и строгим значениям всех элементов эмпирической схемы путем разложения практической (эмпирической) схемы на элементарные самостоятельные составляющие и оформления ее по критерию причинно-следственных связей всех частей этих единиц (см. сх. 13).

    Переход от эмпирической схемы к теоретическому концепту

    Схема 13. Переход от эмпирической схемы к теоретическому концепту

    Во-вторых, необходимо синтезировать понятия по логическим правилам конструирования сложного объекта. Последнее возможно только при наличии разноуровневого взгляда на организацию (см. схемы 10-11: «разноуровневое рассмотрение организации» и «два варианта предметного анализа организации»). То есть в этом теоретическом конструировании какое-то понятие признается исходным-охватывающим (базисным), а другие, как более конкретные, встраиваются в исходное понятие как надстройки, детализируя его элементы21.

    Консультирование в рамках данного уровня поначалу сталкивается с естественными трудностями, связанными с невозможностью прямого перенесения теоретической (идеальной) концепции в практику деятельности. Поэтому консультант должен научиться адаптировать теоретический конструкт к реальным условиям даже ценой внесения некоторых деформаций и ухода от безупречной правильности концепции (см. сх. 14).

    Адаптация теоретического концепта к реальным условиям

    Схема 14. Адаптация теоретического концепта к реальным условиям

    Здесь важно обеспечить такую трансформацию теоретического концепта, которая сохранит его сущностную основу, без чего он теряет свою силу и снижается по эффективности к своему эмпирическому аналогу.

    3. Использование общих онтологий в качестве теории управления

    Использование общих онтологий в качестве теории управления требует поднятия мышления консультанта с «понятийного» уровня на «онтологический», т.е. на ступень высших абстракций и способности консультанта к свободному перемещению по абстрактно-конкретным уровням в анализе ситуации, разработке проектных рекомендаций и т.п. Общие онтологии лишь при конкретизации дают онтологию мира деятельности, куда как составляющее звено входит управление. Данный уровень — есть максимальный отрыв от прагматики и даже от деятельностных содержаний. Здесь рассматривается бытие любой системы, любой целостности («система вообще»), которое в частном случае становится сначала миром деятельности, а затем деятельностной организацией как одной из единиц мира деятельности (см. сх. 15).

    Онтологический подход в анализе деятельности организации

    Схема 15. Онтологический подход в анализе деятельности организации

    В онтологическом подходе учитывается не только специфическая функция консультируемой организации в мире деятельности, но и встроенность самого мира деятельности в жизнь страны, включающей в себя и другие «миры» (домохозяйства, социокультурная жизнь, экономика, политика и т.п.). Онтологическое мышление предполагает сохранность общего, охватывающего контекста в частном анализе отдельных сторон жизни организации. Это способствует, в том числе, и существенному пониманию причин происходящих изменений в окружающей микро- и макросреде. Аналитический тип работы в онтологической пирамиде знаний предполагает специфический комплекс методологических способностей. В силу того, что совмещение навыков и умений управленческого консультирование очень трудно совместить с указанным комплексом способностей в одном консультанте, на стыке деятельностной и онтологической пирамид происходит разделение труда.

    Как следствие такого расщепления появляется новый тип деятельности — методологическое консультирование, направленное на «консультирование консультантов». В главную задачу методолога-консультанта входит обеспечение управленческого консультанта основаниями всеобщего порядка, опираясь на которые последний может снять свои проблемы в построении интегральной картины деятельности организации клиента, т.е. реализовать по сути, а не по внешним декларациям, системный подход.

    Итак, кооперация «методолог — управленческий консультант» позволяет преодолеть все возможные аналитические трудности в построении системной схемы деятельности компании клиента, которая в соответствии с требованиями системного подхода строго функционально вписана в охватывающие рамки ее существования (общественность, власть, макроэкономика и пр.).

    Таким образом, комплекс «исполнитель — руководитель — заказчик — консультант — методолог» является завершенной системой, а связка «консультант — методолог» — гарант преодоления проблем любой степени сложности. Эта связка становится мощнейшим и беспрецедентным фактором ускоренного развития компании клиента, способной на порядок опережать своих даже наиболее развитых конкурентов по уровню своей эффективности и вписанности во внешнюю высоко динамичную среду.

    Литература

    1. Анисимов О.С. Методологический словарь для управленцев М., 2002
    2. Анисимов О.С. Основы метааналитики. В 2-х томах. — М., 2007. — Серия "Энциклопедия управленческих знаний".
    3. Васильев Г.А. Управленческое консультирование: Учебное пособие / Г.А. Васильев, Е.М. Деева. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
    4. Верхоглазенко В.Н. «Командообразование: основы управления и роли в команде».
    5. Верхоглазенко В.Н., Звезденков А.А., Хлюнева М.В. Психология прибыли. — М.: Приор-издат, 2005.
    6. Толковый словарь русского языка: В 4 т. / Под ред. Д. Н. Ушакова. — М., 2000.
    7. Щедровицкий Г.П. Путеводитель по методологии Организации, Руководства и Управления. — М., Дело, 2003.

    Об авторе:

      Владимир Верхоглазенко, исполнительный директор и ведущий консультант Центра АКМЭ.


      13 К сожалению не помню автора этого очень емкого и точного образа.

      14 Особенно ярко указанная тенденция проявляется у менеджеров-практиков на Западе, которых обычно интересует лишь алгоритм действий из уст какого-нибудь авторитетного «гуру» и совершенно лишними представляются принципиальные сведения об устройстве механизма.

      15 Обогащение опыта происходит до момента профессиональной «консервации» специалиста, при которой специалист начинает считать себя «все познавшим профессионалом» и вытесняет из поля своего внимания новые явления (артефакты), проблематизирующие его позиции. Это делает его «глухим» к сигналам новой реальности со всеми вытекающими неприятными последствиями.

      16 Так, что как это ни странно, но «умудренный» только своим собственным опытом консультант настолько же далек от соответствия своей функции, насколько он далек от теории.

      17 Следует отметить, что в реальной практике консультирования чаще опираются не на теоретические законы, а на эмпирически зафиксированные закономерности. В этом случае речь идет о консультировании с опорой на опыт и наблюдения, что соответствует в нашей классификации 1-3 уровням профессионализма консультанта.

      18 Проблемы консультантов нижних (т.е. с первого по третий) уровней тесно связаны с отсутствием у них способностей более высокой ступени.

      19 Автором схемы объекта и его предметных проекций является лидер методологического движения ММК Щедровицкий Г.П. См. Щедровицкий Г.П. Путеводитель по методологии Организации, Руководства и Управления. — М., Дело, 2003.

      20 Автором схемы «пирамида знаний» является Анисимов О.С. См. Анисимов О.С. Основы метааналитики. В 2-х томах. — М., 2007.

      21 Если понятийная конструкция уже есть в готовом виде (создана предшественниками), то консультанту необходимо осуществить «плотное» соотнесение своих опытных наблюдений и концепций с теоретической схемой для снятия формальности ее понимания. Другими словами ему нужно проимитировать указанный переход от «эмпирической схемы» к «теоретической концепции». Лучшим вариантом педагогического обслуживания этой задачи являются орг-мыслительные деловые игры.



    РЕКОМЕНДАЦИИ    
       


    Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

    Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

    ДЕТАЛЬНЕЕ ►

    Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
    Для авторов: Редакционная политика портала.

    система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

    ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
    Методология Адизеса. Реальный опыт внедренияМетодология Адизеса. Реальный опыт внедрения
    Управление изменениямиУправление изменениями
    Великие по собственному выборуВеликие по собственному выбору
    Рецепты корпоративной культурыРецепты корпоративной культуры
    Оригінали. Як нонконформісти рухають світОригінали. Як нонконформісти рухають світ

    Отзывы

    Сергей Чекин, che3711@yandex.ru
    Уникальный материал! Видимо философы,практикующие в консульитровании макроуправленцев,стратегов, в лице автора статьи,в эпоху вынужденного реагирования на глобальные вызовы современному человечеству,получают высококлассного тренера. Но,читают ли они такие работы до конца? Спасибо автору и сайтистам. Есть надежда!
    2009-10-07 16:55:13
    Ответить

    Андрей, andrei1981@mail.ru
    В работе управленческого консультанта в приоритете, действительно, всегда его родная предметная область (мой опыт это подтверждает). Поэтому поли-предметный консалтинг может возникнуть только при работе команды консультантов-предметников. Но в работе такой команды как раз и возникнут сложности взимоучета предметных областей (маркетинг, финансы, продажи, производство, логистика и т.д.): чей акцент самый главный?. Автор статьи прав в том, что для согласования здесь потребуется некий «фундамент», на базе которого и появляются предметные акцентировки. При отсутствии таких более общих, надпредметных знаний согласование может сводиться к волевому решению и приказу руководителя команды консультантов.
    Полностью согласен с автором и в том, что все попытки построить что-то прочное только на опыте, без серьезной теории могут дать только кратковременный положительный эффект, а долговременной перспективе – обречены на провал, особенно для крупных компаний.
    А в общем - статья очень полезная.
    2009-10-07 17:23:07
    Ответить

    Адам Гудзий, osg_impex@mail.ru
    С автором согласен. Есть дополнения.
    Как правило, ВНЕДРЕНИЕ (процесс) любых изменений является практикой и опытом. Поэтому в управленческом консультировании (в отличие от бухгалтерского или юридического, например) внедрение всегда несет инновационность, пусть даже в незначительной мере. Поскольку контекст сегодняшнего предприятия отличается от контекста предыдущего, подход, основанный на (не спорю) теоретической базе, адаптируется к уникальным условиям конкретного предприятия. Инструментарий, как правило, может видоизменится, но выдумывать колесо не стоит. Другое дело, что один метод не может гарантировать успеха. То, что вы применили вчера на одном предприятии, не обязательно даст результаты сегодня, на совершенно ином. Поэтому, консультант обязан владеть широким набором аналитики, и только после подключать специалистов того или иного направления. Конечно, заказчик задает тон в определении проблемы, но уважающий себя консультант не будет лечить следствия или признаки «болезни» не добравшись до коренных проблем. И здесь глубокое знание теории менеджмента (и как социальной субстанции и как переплетение экономических, технических, финансовых систем в широком смысле) является первичным. А это и есть основная трудность в руководстве процессом консультирования. Уметь увидеть главное и, как правило, малое, в целом.
    А дальше идет аналитика. Включение тех или иных методов поиска и определения первопричин проблем предприятия. Впоследствии: синтез и альтернативы решений.
    Не согласен с теми, кто утверждает, что узкий специалист-предметник сделает все быстрее и дешевле. Возможно. Но только даст лекарство для конкретной области. «Когда болит голова, укол делают не в голову». А найти причину происходящего и обезопасить от будущих внеплановых издержек в данную область, тем самим полностью локализовав слабое звено, можно только комплексной диагностикой. Пусть и экспресс - методом.
    2009-10-17 13:22:25
    Ответить

    Игорь, igorkljuev@mail.ru
    Спасибо, уважаемому автору за интересную и актуальную статью по управлению изменениями! У меня сложилось впечатление, что на основе разработок автора можно проблематизировать само понятие «управление изменениями» с точки зрения оптимальности для развития организации. Возможно, необходимо обсуждать «управление развитием»? Ведь рассматриваемый автором альянс теоретика и консультанта по управлению содержит потенциал не просто управления изменениями на основе опыта консультанта и представлений руководителя или команды топ-менеджеров о желаемом будущем организации, а потенциал развития. То есть, перехода на качественно новый уровень функционирования организации с опорой на теоретические концепции, адаптированные в связке «методолог» - «консультант» - «управленец» к реальности компаний. Методолог, обращаясь к теоретическим конструктам способен консультанту дать подсказки для разработки стратегии развития, а консультант стратегию, первоначально сформулированную методологом на обобщенном, абстрактном уровне может конкретизировать для управленца в зависимости от ситуации, состояния внешней и внутренней среды организации. В отличие от управления изменениями, которое может, как содействовать развитию, так и просто тем или иным переменам в организации, управление развитием гарантирует качественные изменения уровня функционирования организации на основе учета состояния системы в целом, а не отдельных ее частей. Критериальное обеспечение консультанта со стороны методолога является гарантом не спонтанных, на основе опыта, а целенаправленных развивающих воздействий на основе онтологий, заимствованных из парадигмы теории деятельности и адаптированных к конкретной ситуации той или иной компании.
    2009-10-26 16:23:07
    Ответить


    Ваше имя:
    E-mail:
    Комментарий: 
     

      

    Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

    bigmir)net TOP 100
    МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
    АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
    СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
    ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

    RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
    RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


    Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
    Портал создан и поддерживается STRATEGIC

    Подписка на Менеджмент Дайджест

    Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



    Спасибо, я уже подписан(-а)