Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Менеджмент изменений: от хорошего к лучшему

Раздел: Управление изменениями
Автор(ы): Aндpeй Aндpeeвич Бoвин
Источник: Elitarium.ru
размещено: 05.07.2013
обращений: 7499
отзывов: 0

Внедрение новшества — это процесс вторжения элементов новой культуры в прежнюю культуру отношений. Именно поэтому при осуществлении нововведений нередко возникает сопротивление переменам. В большинстве организаций наибольшее сопротивление переменам оказывают менеджеры среднего звена: ведь при реорганизации именно они рискуют потерять больше других. Ключевое условие изменений связано с доверием. Только при полном доверии персонала и компетенции руководящих изменениями менеджеров работники станут содействовать проведению намеченных изменений.
Менеджмент изменений: от хорошего к лучшему
Иллюстрация: Shutterstock
Внедрение новшества — это процесс вторжения элементов новой культуры в прежнюю культуру отношений. Именно поэтому при осуществлении нововведений нередко возникает сопротивление переменам.

Носителями сопротивления являются люди. В процессе изменений они часто оказывают сопротивление, которое может иметь следующие проявления:

  • прямой саботаж изменений внутри организации, связанный попытками «похоронить» их в потоке текущих дел;
  • затягивание начала изменений;
  • возникновение непредвиденных трудностей в процессе изменений, которые ведут к замедлению процесса и увеличению расходов по сравнению с запланированными.

Сопротивление может быть явным, в виде открытой критики проектов и предстоящих действий, и скрытым, при внешнем согласии с изменениями.

Люди при осуществлении изменений вынуждены рисковать, а это противоречит натуре большинства людей. Поведение персонала при этом обусловлено:

  • страхом перед неизвестностью последствий перемен;
  • обеспокоенностью возможной утратой стабильности;
  • ожиданием возможного снижения доходов;
  • возможной потерей своего статуса;
  • боязнью оказаться лишними в организации;
  • неспособностью выполнять новую роль в будущем;
  • неспособностью или нежеланием обучаться новому делу.

Исследования показывают, что в большинстве организаций наибольшее сопротивление переменам оказывают менеджеры среднего звена. Это объясняется тем, что в случае разного рода реорганизаций именно они рискуют потерять значительно больше, чем те, кто находится на нижних ступенях иерархической лестницы.

Любые, даже самые незначительные изменения могут вызвать у людей недовольство и желание им противостоять. Понимая необходимость перемен и адаптации к изменяющимся условиям, человек будет сожалеть о прежних, возможно не совсем комфортных условиях.

Сопротивление сотрудников изменениям имеет свою логику (табл. 1), которую невозможно побороть одними приказами со стороны руководства. Поэтому главным фактором для эффективной реорганизации выступают интересы людей, с которыми необходимо найти компромисс.

Таблица 1. Причины сопротивления изменениям

ПричинаРезультатРеакция
Эгоистический интересОжидание личных потерь чего-то ценного в результате изменений«Политическое» поведение
Неправильное пониманиеНизкая степень доверия менеджерам, излагающим план измененийСлухи
Различная оценка последствий осуществления стратегииНеадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информацииОткрытое несогласие
Низкая терпимость к изменениямОпасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениямиПоведение, направленное на поддержание собственного престижа

Человек чувствителен к управляемости среды. Он чувствует себя наиболее компетентным и уверенным, когда его ожидания относительно контроля, стабильности и предсказуемости ситуации сбываются. Если грядут перемены, которые не связаны с увеличением заработной платы или улучшением условий работы, то сохранение статус-кво оказывается для сотрудников основным фактором сопротивления. Когда происходят изменения, баланс нарушается и ожидания персонала не оправдываются.

Известны следующие методы управления сопротивлениями персонала организации (табл. 2).

Таблица 2. Методы управления сопротивлениями

МетодУсловия примененияПреимуществаНедостатки
ПринудительныйКрайняя срочностьБыстротаВысокий уровень сопротивления
АдаптивныйДостаточный запас времениНебольшое сопротивлениеПроцесс носит затяжной характер
КризисныйУгроза выживаниюНебольшое сопротивлениеОгромное давление по времени, высокий риск провала
Метод управляемого сопротивленияУмеренная срочность, повторяющиеся прерывистые измененияНебольшое сопротивление, подстройка под время, всеобъемлющее изменение способностейСложность реализации

  • Принудительный подход к преодолению сопротивления даже при условии оптимального управления обходится компании довольно дорого: в короткие сроки нарушаются привычные связи, возникают конфликты. Однако в условиях ограниченного времени это единственно правильное решение.

  • Адаптивный метод минимизирует сопротивление внутри компании, но изменения происходят достаточно медленно. Он позволяет осуществлять перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена.

  • Кризисное управление используется только в случае крайней необходимости. В кризисной ситуации поведенческое сопротивление изменениям обычно сменяется поддержкой реформ, но в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководитель действует в условиях дефицита времени. После выхода из кризиса фирме приходится сталкиваться с быстрым возрождением сопротивления.

  • Метод управляемого сопротивления представляет собой средний вариант, который приемлем в условиях умеренной срочности, но приносит положительный эффект за определенный интервал времени. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда руководство располагает резервом времени, он приобретает черты адаптивного. При реализации данного метода процессы планирования и реализации проектов осуществляются параллельно.

Выбор рационального пути осуществления изменений зависит в большей степени от ситуации, которая в определенной мере определена силой сопротивления изменениям.

Выделяют восемь факторов, определяющих уровень сопротивления персонала изменениям (табл. 3)

Таблица 3. Факторы, определяющие уровень сопротивления изменениям

ФакторСодержание
Учет причин поведения личности в организацииИзучение потребностей, склонности и надежд тех, кого затрагивают изменения. Демонстрация получения индивидуальной выгоды
Значение авторитета руководителяДостаточный авторитет (формальный или неформальный). Достаточные власть и влияние
Предоставление группе соответствующей информацииИнформация должна относиться к делу и быть достаточно важной
Достижение общего пониманияОбщее понимание необходимости изменений. Участие в поиске и трактовке информации
Чувство принадлежности к группеОбщее ощущение причастности к изменениям. Достаточная степень участия
Авторитет группы для ее членовСогласованная групповая работа для снижения противодействия
Поддержка изменений лидером группыПривлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы)
Информированность членов группыОткрытие каналов связи. Обмен объективной информацией. Знание достигнутых результатов изменений

Выбор подходов к преодолению сопротивления изменениям зависит от степени влияния указанных факторов, ситуационных характеристик (табл. 4).

Таблица 4. Подходы к преодолению сопротивления изменениям

ПодходСитуацииПреимуществаНедостатки
Информирование и общениеПри недостаточном объеме или неточной информацииЕсли персонал удается убедить, то он активно помогает при осуществлении измененийЗначительные временные затраты
Участие и вовлеченностьКогда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменений, и когда остальной персонал имеет значительные силы для сопротивленияЛюди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменений, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план измененийТребуется много времени
Помощь и поддержкаКогда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиямРешение проблем адаптации к новым условиямПодход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу
Переговоры и соглашенияКогда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении измененийИногда это сравнительно легкий путь избежать сильного сопротивленияПодход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только переговоров
Манипуляции и кооптацииКогда другие тактики не срабатывают или слишком дорого стоятПодход может быть сравнительно быстрым и недорогостоящимПодход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникает чувство, что ими манипулируют
Явное и неявное принуждениеКогда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силойЭтот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть практически любой вид сопротивленияРискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений

* * *

Ключевое условие изменений связано с доверием. Только при полном доверии персонала к добросовестности мотивов и компетенции руководящих изменениями менеджеров работники станут содействовать проведению намеченных изменений.

Эффективный менеджмент изменениями предполагает:

  • создание коллектива, чей уровень мотивации и доверия позволяет надеяться на поддержку, а возможно, на активное содействие изменениям;
  • наличие товаров, приверженность которым со стороны потребителей обеспечит устойчивое и достаточное поступление выручки;
  • хорошее знание нескольких перспективных рынков для будущей продукции;
  • наличие инвестиционных ресурсов, которые финансово обеспечат смену ассортимента или технологии производства.

Чтобы снизить уровень сопротивления, менеджерам верхнего эшелона необходимо работать над следующими вопросами:

  • развивать у персонала чувство общности целей и формировать атмосферу доверия в отношениях между менеджерами и работниками;
  • объяснять и обсуждать с персоналом причины предстоящих перемен и стараться добиться всеобщего признания их необходимости;
  • по возможности гарантировать людям, что перемены не приведут ни к сокращению штатов, ни к снижению зарплаты;
  • консультироваться с работниками по возможным вариантам осуществления изменений, ясно демонстрируя, что мнение собеседника во многом способно повлиять на ход предстоящих событий;
  • разработать четкий график всего процесса перемен с тем, чтобы не давать пищи слухам по поводу того, что еще может произойти.

Таким образом, для снижения уровня сопротивления персонала необходимо создать внутри организации особую адаптивную культуру, позволяющую справиться с происходящими переменами.

Об авторе:

    Aндpeй Aндpeeвич Бoвин, кандидат технических наук, доцент, вeдущий экcпepт Международного инcтитута ceртифицированных буxгалтеров и финансовых менеджеров (г. Hoвоcибирск).


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Лидерство на все времена. Результаты сегодня — наследие на векаЛидерство на все времена. Результаты сегодня — наследие на века
По второму кругу. Как выиграть войну с бюрократиейПо второму кругу. Как выиграть войну с бюрократией
Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организацийЛидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций
Ускорение перемен. Как придать вашей организации стратегическую гибкость для успеха в быстро меняющемся миреУскорение перемен. Как придать вашей организации стратегическую гибкость для успеха в быстро меняющемся мире
Методология Адизеса. Реальный опыт внедренияМетодология Адизеса. Реальный опыт внедрения

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)