Психологические аспекты рисков проекта внедрения процессного подхода

Раздел: Управление изменениями
Автор(ы): Владимир Репин, «BPM Консалтинг Групп»
Источник: Finexpert.ru
размещено: 12.09.2014
обращений: 8828

Самое важное в проекте внедрения процессного подхода — не методы и инструменты, а люди, которые их используют. В статье рассматриваются риски, связанные с психологией людей: неоправданные ожидания руководства, боязнь наказаний и дополнительной ответственности, стыд и боязнь проявить некомпетентность, обида и демотивация. Обсуждаются возможные практические методы минимизации этих рисков.
Психологические аспекты рисков проекта внедрения процессного подхода
Иллюстрация: Shutterstock

Введение

Многие компании уже инициировали или планируют приступить к проектам внедрения процессного подхода. Причины запуска проекта могут быть разные, например:

  • поиск узких мест и повышение прибыльности деятельности компании, использование внутренних резервов в условиях снижения темпов роста, проблем на рынках сбыта;
  • обеспечение интенсивного развития бизнеса при увеличении его масштаба, открытии новых торговых точек, филиалов и т.п.;
  • подготовка и обеспечение модернизации основного производственного оборудования — снижение прогнозируемых сроков окупаемости инвестиций;
  • подготовка к запуску нового производства — обеспечение эффективного управления новым объектом, снижение рисков;
  • подготовка к продаже бизнеса — создание «прозрачной» для инвесторов системы и (орг. структура, процессы, цели и показатели, учет и проч.).

Руководители предприятий затрачивают много времени на выбор внешних консультантов и поставщиков программного обеспечения, считая, что от этого зависит успех проекта. Однако они, к сожалению, не уделяют достаточно внимания анализу рисков, которые возникают внутри компании и связаны, в первую очередь, с людьми — сотрудниками организации. Можно сказать, что эти риски связаны с психологией людей. Кстати, недаром Эдвардс Деминг (Edwards Deming) уделял значительное внимание вопросу учета психологических аспектов при управлении организацией.

В данной статье рассматривается ряд важных, с моей точи зрения, рисков, которые могут существенно снизить эффективность проекта внедрения процессного подхода (ПП).

«Розовые очки» или неоправданные ожидания руководства

Неоправданные ожидания руководства от проекта — явление вполне заурядное. Для успешных и очень занятых руководителей внедрение ПП — это как приобретение нового автомобиля. Если есть деньги, то купить его просто и быстро. Как говорится, «утром деньги, днем стулья. Днем деньги, вечером стулья...». Но системное внедрение процессного подхода в организации — не покупка автомобиля. Это даже не строительство склада. Изменения касаются принципов деятельности и управления, а главное — отношения сотрудников к своей повседневной деятельности. «Процессный» взгляд на работу и привычка «работать с процессами» не могут появиться у большого количества людей за несколько дней или даже месяцев.

Ситуацию с «Розовыми очками» можно диагностировать в случае, когда у руководителя есть убежденность в том, что:

  • удастся избежать активного личного участие в проекте;
  • внедрение — это вопрос чисто технологический, а не идеологический и психологический (и даже отчасти религиозный);
  • всё можно сделать за несколько месяцев (например, описать и регламентировать 30 ключевых сквозных процессов компании на 1 месяц) минимальными ресурсами за минимальные деньги;
  • тотальное описание и регламентация процессов полезны для бизнеса;
  • стоит издать приказ и определить KPI для менеджеров, и проект пойдет как по маслу;
  • всё что нужно, можно купить у внешних провайдеров, причем, чем крупнее консалтинговая компания/системный интегратор, тем лучше.

Неоправданные ожидания руководства приводят к разочарованию в результатах, получаемых по ходу проекта. Вследствие этого начинают меняться приоритеты и методология, причем часто необоснованно. «Энергетизация» участников проекта первым лицом слабеет и т.д. Все это может привести к сворачиванию проекта.

Как избежать появления неоправданных ожиданий и постановки некорректных целей проекта? Можно предложить следующие возможные действия:

  • углубленное обучение руководителей (и, по возможности, собственников) компании методам процессного управления;
  • разработка, согласование и утверждение Концепции внедрения процессного подхода;
  • привлечение личного психолога для консультирования первого лица по ходу проекта.

Отдельно остановимся на вопросе разработки Концепции. Это должен быть, в определенном смысле, философский документ, политика и т.п. Для компаний, внедряющих СМК, документ может быть создан на основе Политики в области качества путем ее расширения. Концепция содержит определения, принципы процессного подхода и описание архитектуры системы управления, которая будет построена в результате выполнения проекта. Но Концепция — это не план проекта, не Устав и т.п. Этот документ формулирует именно цели, конечный результат внедрения процессного подхода в компании. После завершения проекта Концепцию можно дополнить/расширить и далее поддерживать в актуальном состоянии.

Боязнь наказаний

Очевидно, что руководитель компании заинтересован в качественных результатах на каждом этапе проекта. Но качество складывается из множества аспектов. Возьмем, для примера, графические схемы процессов. При наличии стандарта моделирования, соответствующего программного продукта и обученных бизнес-аналитиков разрабатывать их можно сотнями. При этом может сложиться ситуация, что:

  • первое лицо и другие бизнес-заказчики (руководители департаментов и отделов) не обучены методам моделирования — не умеют читать схемы, не могут отличить некачественную графическую схему от качественной;
  • отсутствует главный методолог проекта и, как следствие, контроль качества.

Это, можно сказать, технологические причины проблем. Что же касается психологических, то стоит обратить внимание на следующие аспекты:

  • упрямство, нежелание узнавать новое, учиться;
  • боязнь наказания из-за невыполнения плана по KPI, привязанных к получению результатов проекта (в т.ч. формированию графических схем);
  • недобросовестное отношение к делу.

Результат — созданные в соответствии с планом работ графические схемы никуда не годятся. А это есть профанация (от лат. profanatio — осквернение святыни; искажение, извращении чего-либо невежеством; непочтительное отношение к достойному уважения, опошление (идеи, учения, произведений искусства и т.д.). Например, руководитель производства получил задание описать процесс планирования производства. К концу квартала была разработана схема, содержащая два квадрата: «сформировать план производства» и «утвердить план производства»... Комментарии, как говорится, излишни.

Если руководство не сможет вовремя выявить факты профанации, то будет наработана гора некачественных графических схем, которые невозможно использовать на практике. Это, в свою очередь, приведет к дискредитация процессного подхода в глазах сотрудников компании и, возможно, к провалу проекта в целом.

Каким образом избежать профанации результатов по ходу проекта? Необходимы:

  • качественное обучение и аттестация руководителей и специалистов подразделений по применяемым в проекте методикам (в т.ч. описания процессов в виде графических схем, разработке показателей и т.п.);
  • адекватная постановка целей и задач для руководителей (с учетом других выполняющихся в компании проектов, загрузки и возможностей исполнителей, адекватного расчета на основе обоснованных нормативов и проч.);
  • контроль качества и помощь со стороны Главного методолога проекта;
  • компетентные бизнес-аналитики;
  • прочее.

Боязнь дополнительной ответственности

Одним из важнейших этапов внедрения ПП является разработка целей и показателей для управления процессами. Но именно на этом этапе участников проекта ожидают серьезные трудности. В своей последней книге «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов» Майкл Хаммер (Michael Hammer) целую главу посвятил «семи смертным грехам», которым подвержены менеджеры компаний при разработке показателей...

По моим наблюдениям, в компаниях чаще всего считают результативность деятельности (т.е. план/факт). Что же касается эффективности (факт/затраченные ресурсы), то ее рассчитывают, в основном, финансовые службы. Руководителям других подразделений проще использовать показатели результативности, причем часть из них считается как «план/факт» по итогам исполнения ряда мероприятий. Выдал нужный объем продукции/услуг, выполнил все запланированные мероприятия — ты результативен. А поскольку KPI (показатели, по которым осуществляется материальное стимулирование) привязаны именно к результату, то руководители спокойно получают свои квартальные премии...

Как только в рамках проекта внедрения ПП речь заходит о создании показателей, по которым становится «прозрачной» деятельность менеджеров с точки зрения эффективности (интенсивного развития) бизнес-процессов, то возникает скрытое сопротивление руководителей подразделений. Они не хотят использовать эти показатели.

Часть руководителей боится, что после внедрения таких показателей станет очевидным факт, что интенсивного развития, совершенствования процессов просто нет, а оперативная работа сводится к латанию дыр/тушению пожаров.

Другая важнейшая психологическая причина состоит в том, что руководители боятся, что после ввода в действие показателей эффективности их премия будет зависеть от этих показателей — Генеральный директор изменит систему стимулирования, ориентируя ее на эффективность (а не только на результативность) деятельности. В этом случае возникает дополнительная нагрузка, проблемы, нервы и т.п. Естественно, что рядовой руководитель не хочет этого.

Чтобы избежать такого рода проблем необходимы:

  • утверждение Концепции внедрения ПП — четкая декларация о намерениях измерять эффективность и совершенствовать процессы;
  • личное участие топ-менеджера в работе по созданию и внедрению системы целей и показателей;
  • проведение рабочих сессий по разработке целей и показателей для открытого, коллегиального обсуждения проблем и возможностей по измерению эффективности бизнес-процессов;
  • последовательная позиция руководства и «амнистия» — отсутствие наказаний за неэффективные процессы на период разработки и внедрения ПП;
  • качественное обучение руководителей методам разработки и использования целей и показателей;
  • активная методическая помощь и разъяснительная работа Главного методолога.

Стыд и боязнь проявить некомпетентность

Еще одна проблема при внедрении — анализ процессов и определение узких мест, за которым следует выбор приоритетных процессов для последующей оптимизации. Если просто спросить руководителя подразделения о том, какие проблемы возникают в управляемых им процессах, то суть ответов сведется к тому, что у него «собственно, все нормально, а проблемы возникают из-за внутренних/внешних поставщиков». Редко кто из руководителей готов прямо и открыто говорить о своих проблемах. Психологическая причина — боязнь проявить свою некомпетентность (действительную или кажущуюся) в глазах руководителей верхнего уровня.

Если в компании присутствует репрессивная культура менеджмента, то руководители привыкли скрывать недостатки в своей работе и покрывать друг друга. В более культурной, с точки зрения менеджмента, среде причиной сокрытия проблем может быть стыд.

В результате, по ходу проекта внедрения процессного подхода для оптимизации выбираются совсем не те процессы, которые вызывают реальные проблемы в бизнесе. В итоге команда проекта получает незначительные результаты, что ведет к разочарованию руководителей в возможностях ПП.

Каким образом этого избежать? Целесообразно:

  • грамотно строить работу с руководителями — не задавать «неудобных» вопросов;
  • использовать подход Э. Голдратта — осуществлять поиск узких мест на уровне так называемых «логистов» — сотрудников, отвечающих за передачу товарно-материальных ценностей (информации) из одного подразделения в другое по ходу сквозного процесса;
  • выполнять тщательный анализ данных;
  • эффективно использовать методы групповой работы;
  • активно работать с персоналом нижнего уровня, прислушиваться к мнению рядовых сотрудников, рабочих.

Обиды и демотивация

По ходу проекта значительная нагрузка ложится на плечи бизнес-аналитиков. Они занимаются описанием и регламентацией процессов, помогают руководителям анализировать проблемы, разрабатывать и выполнять планы мероприятий по улучшению и т.п. Часто бывает, что бизнес-аналитики работают с большой перегрузкой. Технической причиной проблемы является неадекватное целеполагание и оперативное планирование, в первую очередь из-за отсутствия обоснованных нормативов. Если при этом результаты работы не признаются как важные, не ценятся руководством, то у бизнес-аналитиков снижается мотивация вплоть до появления желания уволиться из компании. При этом снижаются производительность и качество работы. Чтобы избежать этого явления, желательно не только ставить адекватные задачи сотрудникам, но и поощрять их за выполняемую работу. Например, можно:

  • выполнять контроль загрузки исполнителей (бизнес-аналитиков) в проекте и проверять корректность постановки целей и задач с учетом нормативов;
  • выплачивать премии — в случае выполнения плана и при наличии высокого качества результатов;
  • выдавать различные сертификаты по итогам обучения, повышения квалификации, прохождения тестов и т.п.;
  • организовывать периодическое обучение за счет компании.

Риск Следствия Методы минимизации рисков
Неоправданные ожидания руководства Неадекватно поставленные цели и задачи. Слишком много задач за недостаточное для нормальной проработки время. Разочарование в результатах — непоследовательность в целеполагании и «энергетизации» участников проекта (снижение лидерства) — затухание проекта. 1. Углубленное обучение руководителей.

2. Разработка, согласование и утверждение Концепции внедрения ПП в компании.

3. Личный психолог/коуч для руководителя.

Боязнь наказаний Профанация результатов — критическое снижение качества (модели процессов, регламенты, показатели) — невозможность практического использования — дискредитация ПП в глазах сотрудников компании — провал проекта. 1. Качественное обучение и аттестация руководителей и специалистов подразделений.

2. Адекватная постановка целей и задач (учет других проектов, загрузки, возможностей ресурсов, расчет на основе нормативов и проч.).

3. Контроль качества и помощь со стороны Главного методолога проекта.

4. Качественные бизнес-аналитики.

Боязнь дополнительной ответственности Неприятие показателей для управления процессами — невозможность мониторинга и анализа эффективности процессов, развития — невозможность совершенствовать процессы на основе объективной информации — провал проекта внедрения ПП 1. Утверждение Концепции.

2. Заявления и личное участие руководства (сессии по разработке целей и показателей процесса).

3. Последовательная позиция руководства.

4. Качественное обучение по целям и показателям.

5. Методическая помощь и разъяснительная работа Главного методолога.

Стыд и боязнь проявить некомпетентность Нежелание открыто признавать существование проблем в своих процессах. Невозможно определить действительно важные процессы с точки зрения оптимизации — возня со второстепенными процессами — отсутствие значимого эффекта — разочарование руководства и сотрудников — провал проекта внедрения ПП. 1. Поиск узких мест на уровне «логистов» (метод Э. Голдратта).

2. Работа с персоналом нижнего уровня.

3. Тщательный анализ данных.

4. Организация групповой работы.

Обиды и демотивация Непризнание результатов. Постоянная, некомпенсируемая перегрузка работой. Результат — снижение заинтересованности в результатах проекта — снижение производительности и качества наработок по проекту. 1. Признание результатов (премии, сертификаты по итогам обучения и проч.).

2. Периодическое обучение за счет компании.

3. Контроль загрузки исполнителей в проекте и постановка корректных целей и задач с учетом нормативов трудоемкости.

Резюме

Мы рассмотрели несколько различных рисков проекта внедрения процессного управления, связанных с психологией людей. Ниже приводится сводная таблица с описанием этих рисков и возможных методов их минимизации.

Об авторе:

    Владимир Репин, кандидат технических наук, доцент, исполнительный директор и партнер ООО «BPM Консалтинг Групп»; профессионал в области оптимизации систем управления.


comments powered by HyperComments
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:
КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Fish!-революция. Проверенный способ победить рутину на работе и создать команду мечтыFish!-революция. Проверенный способ победить рутину на работе и создать команду мечты
Конец власти. От залов заседаний до полей сражений, от церкви до государства. Почему управлять сегодня нужно иначеКонец власти. От залов заседаний до полей сражений, от церкви до государства. Почему управлять сегодня нужно иначе
Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по изменению и обновлению организацииПобедить с помощью инноваций. Практическое руководство по изменению и обновлению организации


Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев

bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2019, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается Strategic

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)