Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Психологические аспекты рисков проекта внедрения процессного подхода

Раздел: Управление изменениями
Автор(ы): Владимир Репин, «BPM Консалтинг Групп»
Источник: Finexpert.ru
размещено: 12.09.2014
обращений: 6019
отзывов: 0

Самое важное в проекте внедрения процессного подхода — не методы и инструменты, а люди, которые их используют. В статье рассматриваются риски, связанные с психологией людей: неоправданные ожидания руководства, боязнь наказаний и дополнительной ответственности, стыд и боязнь проявить некомпетентность, обида и демотивация. Обсуждаются возможные практические методы минимизации этих рисков.
Психологические аспекты рисков проекта внедрения процессного подхода
Иллюстрация: Shutterstock

Введение

Многие компании уже инициировали или планируют приступить к проектам внедрения процессного подхода. Причины запуска проекта могут быть разные, например:

  • поиск узких мест и повышение прибыльности деятельности компании, использование внутренних резервов в условиях снижения темпов роста, проблем на рынках сбыта;
  • обеспечение интенсивного развития бизнеса при увеличении его масштаба, открытии новых торговых точек, филиалов и т.п.;
  • подготовка и обеспечение модернизации основного производственного оборудования — снижение прогнозируемых сроков окупаемости инвестиций;
  • подготовка к запуску нового производства — обеспечение эффективного управления новым объектом, снижение рисков;
  • подготовка к продаже бизнеса — создание «прозрачной» для инвесторов системы и (орг. структура, процессы, цели и показатели, учет и проч.).

Руководители предприятий затрачивают много времени на выбор внешних консультантов и поставщиков программного обеспечения, считая, что от этого зависит успех проекта. Однако они, к сожалению, не уделяют достаточно внимания анализу рисков, которые возникают внутри компании и связаны, в первую очередь, с людьми — сотрудниками организации. Можно сказать, что эти риски связаны с психологией людей. Кстати, недаром Эдвардс Деминг (Edwards Deming) уделял значительное внимание вопросу учета психологических аспектов при управлении организацией.

В данной статье рассматривается ряд важных, с моей точи зрения, рисков, которые могут существенно снизить эффективность проекта внедрения процессного подхода (ПП).

«Розовые очки» или неоправданные ожидания руководства

Неоправданные ожидания руководства от проекта — явление вполне заурядное. Для успешных и очень занятых руководителей внедрение ПП — это как приобретение нового автомобиля. Если есть деньги, то купить его просто и быстро. Как говорится, «утром деньги, днем стулья. Днем деньги, вечером стулья...». Но системное внедрение процессного подхода в организации — не покупка автомобиля. Это даже не строительство склада. Изменения касаются принципов деятельности и управления, а главное — отношения сотрудников к своей повседневной деятельности. «Процессный» взгляд на работу и привычка «работать с процессами» не могут появиться у большого количества людей за несколько дней или даже месяцев.

Ситуацию с «Розовыми очками» можно диагностировать в случае, когда у руководителя есть убежденность в том, что:

  • удастся избежать активного личного участие в проекте;
  • внедрение — это вопрос чисто технологический, а не идеологический и психологический (и даже отчасти религиозный);
  • всё можно сделать за несколько месяцев (например, описать и регламентировать 30 ключевых сквозных процессов компании на 1 месяц) минимальными ресурсами за минимальные деньги;
  • тотальное описание и регламентация процессов полезны для бизнеса;
  • стоит издать приказ и определить KPI для менеджеров, и проект пойдет как по маслу;
  • всё что нужно, можно купить у внешних провайдеров, причем, чем крупнее консалтинговая компания/системный интегратор, тем лучше.

Неоправданные ожидания руководства приводят к разочарованию в результатах, получаемых по ходу проекта. Вследствие этого начинают меняться приоритеты и методология, причем часто необоснованно. «Энергетизация» участников проекта первым лицом слабеет и т.д. Все это может привести к сворачиванию проекта.

Как избежать появления неоправданных ожиданий и постановки некорректных целей проекта? Можно предложить следующие возможные действия:

  • углубленное обучение руководителей (и, по возможности, собственников) компании методам процессного управления;
  • разработка, согласование и утверждение Концепции внедрения процессного подхода;
  • привлечение личного психолога для консультирования первого лица по ходу проекта.

Отдельно остановимся на вопросе разработки Концепции. Это должен быть, в определенном смысле, философский документ, политика и т.п. Для компаний, внедряющих СМК, документ может быть создан на основе Политики в области качества путем ее расширения. Концепция содержит определения, принципы процессного подхода и описание архитектуры системы управления, которая будет построена в результате выполнения проекта. Но Концепция — это не план проекта, не Устав и т.п. Этот документ формулирует именно цели, конечный результат внедрения процессного подхода в компании. После завершения проекта Концепцию можно дополнить/расширить и далее поддерживать в актуальном состоянии.

Боязнь наказаний

Очевидно, что руководитель компании заинтересован в качественных результатах на каждом этапе проекта. Но качество складывается из множества аспектов. Возьмем, для примера, графические схемы процессов. При наличии стандарта моделирования, соответствующего программного продукта и обученных бизнес-аналитиков разрабатывать их можно сотнями. При этом может сложиться ситуация, что:

  • первое лицо и другие бизнес-заказчики (руководители департаментов и отделов) не обучены методам моделирования — не умеют читать схемы, не могут отличить некачественную графическую схему от качественной;
  • отсутствует главный методолог проекта и, как следствие, контроль качества.

Это, можно сказать, технологические причины проблем. Что же касается психологических, то стоит обратить внимание на следующие аспекты:

  • упрямство, нежелание узнавать новое, учиться;
  • боязнь наказания из-за невыполнения плана по KPI, привязанных к получению результатов проекта (в т.ч. формированию графических схем);
  • недобросовестное отношение к делу.

Результат — созданные в соответствии с планом работ графические схемы никуда не годятся. А это есть профанация (от лат. profanatio — осквернение святыни; искажение, извращении чего-либо невежеством; непочтительное отношение к достойному уважения, опошление (идеи, учения, произведений искусства и т.д.). Например, руководитель производства получил задание описать процесс планирования производства. К концу квартала была разработана схема, содержащая два квадрата: «сформировать план производства» и «утвердить план производства»... Комментарии, как говорится, излишни.

Если руководство не сможет вовремя выявить факты профанации, то будет наработана гора некачественных графических схем, которые невозможно использовать на практике. Это, в свою очередь, приведет к дискредитация процессного подхода в глазах сотрудников компании и, возможно, к провалу проекта в целом.

Каким образом избежать профанации результатов по ходу проекта? Необходимы:

  • качественное обучение и аттестация руководителей и специалистов подразделений по применяемым в проекте методикам (в т.ч. описания процессов в виде графических схем, разработке показателей и т.п.);
  • адекватная постановка целей и задач для руководителей (с учетом других выполняющихся в компании проектов, загрузки и возможностей исполнителей, адекватного расчета на основе обоснованных нормативов и проч.);
  • контроль качества и помощь со стороны Главного методолога проекта;
  • компетентные бизнес-аналитики;
  • прочее.

Боязнь дополнительной ответственности

Одним из важнейших этапов внедрения ПП является разработка целей и показателей для управления процессами. Но именно на этом этапе участников проекта ожидают серьезные трудности. В своей последней книге «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов» Майкл Хаммер (Michael Hammer) целую главу посвятил «семи смертным грехам», которым подвержены менеджеры компаний при разработке показателей...

По моим наблюдениям, в компаниях чаще всего считают результативность деятельности (т.е. план/факт). Что же касается эффективности (факт/затраченные ресурсы), то ее рассчитывают, в основном, финансовые службы. Руководителям других подразделений проще использовать показатели результативности, причем часть из них считается как «план/факт» по итогам исполнения ряда мероприятий. Выдал нужный объем продукции/услуг, выполнил все запланированные мероприятия — ты результативен. А поскольку KPI (показатели, по которым осуществляется материальное стимулирование) привязаны именно к результату, то руководители спокойно получают свои квартальные премии...

Как только в рамках проекта внедрения ПП речь заходит о создании показателей, по которым становится «прозрачной» деятельность менеджеров с точки зрения эффективности (интенсивного развития) бизнес-процессов, то возникает скрытое сопротивление руководителей подразделений. Они не хотят использовать эти показатели.

Часть руководителей боится, что после внедрения таких показателей станет очевидным факт, что интенсивного развития, совершенствования процессов просто нет, а оперативная работа сводится к латанию дыр/тушению пожаров.

Другая важнейшая психологическая причина состоит в том, что руководители боятся, что после ввода в действие показателей эффективности их премия будет зависеть от этих показателей — Генеральный директор изменит систему стимулирования, ориентируя ее на эффективность (а не только на результативность) деятельности. В этом случае возникает дополнительная нагрузка, проблемы, нервы и т.п. Естественно, что рядовой руководитель не хочет этого.

Чтобы избежать такого рода проблем необходимы:

  • утверждение Концепции внедрения ПП — четкая декларация о намерениях измерять эффективность и совершенствовать процессы;
  • личное участие топ-менеджера в работе по созданию и внедрению системы целей и показателей;
  • проведение рабочих сессий по разработке целей и показателей для открытого, коллегиального обсуждения проблем и возможностей по измерению эффективности бизнес-процессов;
  • последовательная позиция руководства и «амнистия» — отсутствие наказаний за неэффективные процессы на период разработки и внедрения ПП;
  • качественное обучение руководителей методам разработки и использования целей и показателей;
  • активная методическая помощь и разъяснительная работа Главного методолога.

Стыд и боязнь проявить некомпетентность

Еще одна проблема при внедрении — анализ процессов и определение узких мест, за которым следует выбор приоритетных процессов для последующей оптимизации. Если просто спросить руководителя подразделения о том, какие проблемы возникают в управляемых им процессах, то суть ответов сведется к тому, что у него «собственно, все нормально, а проблемы возникают из-за внутренних/внешних поставщиков». Редко кто из руководителей готов прямо и открыто говорить о своих проблемах. Психологическая причина — боязнь проявить свою некомпетентность (действительную или кажущуюся) в глазах руководителей верхнего уровня.

Если в компании присутствует репрессивная культура менеджмента, то руководители привыкли скрывать недостатки в своей работе и покрывать друг друга. В более культурной, с точки зрения менеджмента, среде причиной сокрытия проблем может быть стыд.

В результате, по ходу проекта внедрения процессного подхода для оптимизации выбираются совсем не те процессы, которые вызывают реальные проблемы в бизнесе. В итоге команда проекта получает незначительные результаты, что ведет к разочарованию руководителей в возможностях ПП.

Каким образом этого избежать? Целесообразно:

  • грамотно строить работу с руководителями — не задавать «неудобных» вопросов;
  • использовать подход Э. Голдратта — осуществлять поиск узких мест на уровне так называемых «логистов» — сотрудников, отвечающих за передачу товарно-материальных ценностей (информации) из одного подразделения в другое по ходу сквозного процесса;
  • выполнять тщательный анализ данных;
  • эффективно использовать методы групповой работы;
  • активно работать с персоналом нижнего уровня, прислушиваться к мнению рядовых сотрудников, рабочих.

Обиды и демотивация

По ходу проекта значительная нагрузка ложится на плечи бизнес-аналитиков. Они занимаются описанием и регламентацией процессов, помогают руководителям анализировать проблемы, разрабатывать и выполнять планы мероприятий по улучшению и т.п. Часто бывает, что бизнес-аналитики работают с большой перегрузкой. Технической причиной проблемы является неадекватное целеполагание и оперативное планирование, в первую очередь из-за отсутствия обоснованных нормативов. Если при этом результаты работы не признаются как важные, не ценятся руководством, то у бизнес-аналитиков снижается мотивация вплоть до появления желания уволиться из компании. При этом снижаются производительность и качество работы. Чтобы избежать этого явления, желательно не только ставить адекватные задачи сотрудникам, но и поощрять их за выполняемую работу. Например, можно:

  • выполнять контроль загрузки исполнителей (бизнес-аналитиков) в проекте и проверять корректность постановки целей и задач с учетом нормативов;
  • выплачивать премии — в случае выполнения плана и при наличии высокого качества результатов;
  • выдавать различные сертификаты по итогам обучения, повышения квалификации, прохождения тестов и т.п.;
  • организовывать периодическое обучение за счет компании.

Риск Следствия Методы минимизации рисков
Неоправданные ожидания руководства Неадекватно поставленные цели и задачи. Слишком много задач за недостаточное для нормальной проработки время. Разочарование в результатах — непоследовательность в целеполагании и «энергетизации» участников проекта (снижение лидерства) — затухание проекта. 1. Углубленное обучение руководителей.

2. Разработка, согласование и утверждение Концепции внедрения ПП в компании.

3. Личный психолог/коуч для руководителя.

Боязнь наказаний Профанация результатов — критическое снижение качества (модели процессов, регламенты, показатели) — невозможность практического использования — дискредитация ПП в глазах сотрудников компании — провал проекта. 1. Качественное обучение и аттестация руководителей и специалистов подразделений.

2. Адекватная постановка целей и задач (учет других проектов, загрузки, возможностей ресурсов, расчет на основе нормативов и проч.).

3. Контроль качества и помощь со стороны Главного методолога проекта.

4. Качественные бизнес-аналитики.

Боязнь дополнительной ответственности Неприятие показателей для управления процессами — невозможность мониторинга и анализа эффективности процессов, развития — невозможность совершенствовать процессы на основе объективной информации — провал проекта внедрения ПП 1. Утверждение Концепции.

2. Заявления и личное участие руководства (сессии по разработке целей и показателей процесса).

3. Последовательная позиция руководства.

4. Качественное обучение по целям и показателям.

5. Методическая помощь и разъяснительная работа Главного методолога.

Стыд и боязнь проявить некомпетентность Нежелание открыто признавать существование проблем в своих процессах. Невозможно определить действительно важные процессы с точки зрения оптимизации — возня со второстепенными процессами — отсутствие значимого эффекта — разочарование руководства и сотрудников — провал проекта внедрения ПП. 1. Поиск узких мест на уровне «логистов» (метод Э. Голдратта).

2. Работа с персоналом нижнего уровня.

3. Тщательный анализ данных.

4. Организация групповой работы.

Обиды и демотивация Непризнание результатов. Постоянная, некомпенсируемая перегрузка работой. Результат — снижение заинтересованности в результатах проекта — снижение производительности и качества наработок по проекту. 1. Признание результатов (премии, сертификаты по итогам обучения и проч.).

2. Периодическое обучение за счет компании.

3. Контроль загрузки исполнителей в проекте и постановка корректных целей и задач с учетом нормативов трудоемкости.

Резюме

Мы рассмотрели несколько различных рисков проекта внедрения процессного управления, связанных с психологией людей. Ниже приводится сводная таблица с описанием этих рисков и возможных методов их минимизации.

Об авторе:

    Владимир Репин, кандидат технических наук, доцент, исполнительный директор и партнер ООО «BPM Консалтинг Групп»; профессионал в области оптимизации систем управления.


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Интеграция. Выжить и стать сильнее в кризисные временаИнтеграция. Выжить и стать сильнее в кризисные времена
Оригінали. Як нонконформісти рухають світОригінали. Як нонконформісти рухають світ
Переломный момент. Как незначительные изменения приводят к глобальным переменамПереломный момент. Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам
Руководство по улучшению бизнес-процессовРуководство по улучшению бизнес-процессов
Управление изменениямиУправление изменениями

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)