Agile — три хорошие новости для системного бизнеса

Раздел: Управление изменениями
Автор(ы): Ирина Кушнир, журнал Strategic Business Review
размещено: 29.01.2019
обращений: 2113

Эта статья для тех представителей системного бизнеса, кто хоть один раз слышал о философии agile, примеряет ее на себя, сомневается либо просто ищет важные аргументы для внедрения, понимая, что системный бизнес сегодня попал в ситуацию многих серьезных вызовов.
Agile — три хорошие новости для системного бизнеса

Главные вопросы

Вызов 1. Быстро меняющийся мир, новые технологии, неспособность иерархически построенных бизнесов быстро отвечать на запросы времени в силу косности и забюрократизированности структуры. Скорость — не преимущество крупного бизнеса.

Предположим, что у рядового сотрудника системного бизнеса, который работает в отделе «Х», появилась хорошая идея. Каков шанс, что эта идея достигнет ушей человека, принимающего решение? Очень маленький. Во-первых, идею надо оформить в служебную записку, во-вторых, ее надо «продать» своему руководителю, что может быть ему наперед невыгодно (может добавить ему работы или ответственности, либо, наоборот, настолько облегчить бизнес-процесс, что его отдел станет лишним звеном). Кто же будет рубить сук, на котором сидит?

В-третьих, как рядовой сотрудник, согласно регламентам компании, навряд ли он сможет идти с этой идеей дальше по иерархии — следующий шаг должен сделать руководитель — у него должны быть решимость, желание, в конце концов, инициативность и личная смелость для продвижения идеи. И так еще несколько стадий. За это время идея, как правило, утрачивает энергию, актуальность, а иногда и состоятельность. Каждый привносит в нее свой апгрейт, не посоветовавшись с первоисточником. В результате — время утрачено, идея утеряна. Как найти ответ на этот вызов?

Вызов 2. Потребитель становится более требовательным к сервису, он хочет, чтобы предложения были заточены под его запросы.

Как говорит Ицхак Адизес (Ichak Adizes), на определенной стадии развития компания теряет гибкость и, напоминая о метафоре игры в теннис, объясняет, что далеко не на все мячи (читай — потребительские запросы) компания может среагировать! Многие из них пролетают мимо, потому что бизнес-процессная «ракетка» компании настроена таким образом, чтобы отбивать большинство мячей, либо отбивать только самые сложные, либо еще какой-то фильтр, в который попадают не все клиенты и их запросы. Такая компания становится неконкурентной в условиях, когда растут стартапы, когда новые гибкие подвижные команды готовы реагировать и удовлетворять бесконечно разнообразные запросы клиентов.

Как системному бизнесу впустить индивидуальный подход и быструю реакцию на изменения запросов клиентов в их ежедневную работу?

Вызов 3. Все больше людей хотят работать в свободном графике, в компании с культурой признания человека как ценности, а не винтика в большом механизме.

Работа как неотъемлемая часть жизни — то, к чему стремятся большинство людей. Они не отделяют сильно работу от досуга и от личной жизни. Они хотят работать среди близких им ценностно людей, делать любимое дело, быть в потоке и реализовывать свой потенциал. Замечать, что их идеи и усилия имеют значение для команды и руководства, которое все меньше напоминает руководство в классическом понимании этого слова. «Шеф», которого нужно бояться и переходить на шепот при его появлении, — кому нынче понравятся такие рабочие отношения?

В то же время, системная компания понимает, что она не может отпустить все механизмы в свободное плавание, что дай она всем свободу графика, дресс-кода и других прелестей небольших компаний, скорее всего, получит хаос, а отнюдь не коллаборацию и партнерство. Потому что люди должны быть тогда очень осознанными, а бывают ли они вообще таковыми, если над ними нет регламентов и контроля? Вот вопрос, который задает себе руководство системных компаний. И ответ у них часто-густо уже есть. Потому что, чего ждешь от людей, что сам демонстрируешь, — то в ответ и получаешь. Если лидер излучает сплошную трансляцию того, как и что надо делать, и постоянный контроль — то есть ли место здесь для проявления инициативы, наблюдательности, свободы, в конце концов? Ответ напрашивается сам собой.

Но, что тогда делать большим компаниям? Как конкурировать на рынке труда? По-прежнему завлекать сотрудников громким именем и соцпакетом? Или можно к этому добавлять культурное притяжение? Где его взять? На все эти вызовы у agile-культуры есть свои ответы.

Очевидные решения

Для начала в режиме краткого повторения вернемся к принципам agile.

  • Люди и взаимодействие — важнее процессов и инструментов.
  • Работающий продукт — важнее исчерпывающей документации.
  • Сотрудничество с заказчиком — важнее согласования условий контракта.
  • Готовность к изменениям — важнее следования первоначальному плану.

То есть, не отрицая важности того, что справа, мы все-таки больше ценим то, что слева. И, возможно, все эти прекрасные принципы так и остались бы только на бумаге, не будь у этих людей твердой уверенности, подтвержденной опытом, что это реально работает. Опыт больших компаний Zappos, Google, ING Bank N.V. и других, настроенных на переход к гибкой системе гигантов, демонстрирует три очевидных решения, которые способствуют внедрению культуры agile.

Решение 1. Внедрение кросс-функциональных команд. Это — распространенный опыт перехода от матрично-функциональной организационной структуры к командной.

В компании есть отделы продаж, клиентской поддержки, маркетинга, производства, финансов, логистики и еще несколько, участвующих в создании ценности для клиента. Каждый отдел по очереди «вступает» в процесс доставки продукта, заранее оговорив с сейлом правила игры (регламенты, правила и т.д.) Производство поставило продажам условия по срокам поставки, финансы — по правилам оплаты, маркетинг во весь опор осваивает бюджеты в полной уверенности уместности своих коммуникаций, часто даже не интересуясь, как это соотносится с продажами, потому что посчитать эффективность сложно, это — синергетический эффект действия всех каналов продвижения. Ну и вот, на первой линии общения с клиентом остается только один сейл, на которого валятся все несовпадения клиентских «хотелок» с возможностями компании, потому что все остальные эксперты и делают свою работу в полной уверенности своей правоты и «странностей» клиентов и продавцов.

А что, если вы все перевернете — и сделаете кросс-функциональную команду, в которой будут находиться специалисты разных отделов, обслуживая клиентов вместе как одно целое? Над клиентской задачей будут работать гораздо больше вовлеченных людей, от которых зависит продукт и которые являются экспертами своего дела. Когда производственный отдел в составе кросс-функциональной команды слышит клиента напрямую, его отношение к своему продукту, его способ мышления стремительно меняется, и, в то же время, он доносит до клиента ту ценность, которая вкладывается в продукт при его производстве.

Теперь клиентский запрос обрабатывает группа людей вместе, а не по очереди каждый отдел.

И это, в свою очередь:

  • дает клиенту максимально то, что ему необходимо (регламентные ограничения имеют меньший вес, работают экспертность специалистов и умение договориться между собой ради клиента);
  • стирает границы между отделами (каждый сотрудник любого отдела легче входит в контакт с коллегой из другого отдела), а значит, меньше препон и свободнее коммуникация;
  • изменяет иерархическую культуру на более плоскую и гибкую.

Такую систему внедрило уже несколько крупных системных банков, поставив работу команд на службу своим клиентам, и тем самым, следуя сразу почти всем принципам agile.

Решение 2. Деление компании на бизнес-подразделения, численностью до 150 человек, с большой долей самостоятельности каждого из них — так называемые трайбы (подробнее можно почитать об опыте ING Bank в Нидерландах). Не надо теперь общих служб финансов, юристов и HR-ов. Каждый бизнес сам разберется, что ему надо, — какой специалист, в каком формате, чтобы быстрее и качественнее доносить ценность клиенту, как оптимизировать издержки и получать прибыль. Конечно, какие-то функции могут оставаться в инфраструктурной поддержке, но удобство оргструктуры постоянно проверяется ее способностью к изменениям. Если внедрение нового продукта простаивает только из-за того, что юристы холдинга поставили его согласование в долгую очередь, — мы пойдем в аутсорс-компанию и решим с ней все наши вопросы. А собственнику достанется больше прибыли не из-за способности экономить на централизации, а из-за большей рыночной ориентированности его бизнесов.

Уйдет цепочка неповоротливых долгих согласований, перекладывания ответственности, деления бюджетов теми, кто не имеет представления о том, что именно надо проекту, но имеет регламент тендерных согласований. Разве работа с тендерами и регламентирование всех процедур — это самоцель? Цель бизнеса — создавать такую ценность, за которую не грех получить достойную оплату.

И это, в свою очередь:

  • увеличивает скорость прохождения идей в компании;
  • делает структуру более гибкой, поворотливой, способной к изменениям;
  • приближает людей к результатам — они смогут видеть или читать отзывы клиентов, понимать, как конкретное их действие добавило ценности в бизнес или улучшило клиентский опыт, а значит, их мотивация подрастет, и культурный вызов уже не будет таким страшным и непреодолимым!

Решение 3. Больше open space-пространства, больше Scrum-досок для визуализации, прозрачности и понятности всего, что происходит в командах и трайбах. Больше свободной коммуникации, позволяющей информации протекать в компании легко и быстро, естественно и неформально. Регулярные встречи команд, коучинговые и стратегические сессии, привычка к визуализации обсуждений и решений, применение фасилитационных техник во время встреч и совещаний.

И это:

  • усилит вовлеченность людей;
  • объединит их вокруг общих ценностей;
  • создаст атмосферу доверия и партнерства, сделает ее более экологичной и ориентированной на людей;
  • увеличит производительность каждого вследствие прозрачности выполняемых им задач перед другими людьми.

Очень хорошо, когда лидер горит agile, но даже если он прошел все тренинги мира, более качественно и глубоко трансформация будет проходить при участии agile-коуча, которому со стороны виднее, куда лучше направить усилия, кому задать правильный вопрос, кого поддержать, а кому дать домашнее задание.

Трансформируйтесь! Иначе мир сделает это без вас!

Ценности бизнесу от agile

Три ценности, которые может принести системному бизнесу внедрение agile-подходов в компанию на уровне культуры и организационных изменений.

  1. Сокращение Time-to-Market — время от идеи до ее воплощения.
  2. Рост Customer Experience — качество, с точки зрения востребованности конечным пользователем.
  3. Увеличение Productivity — производительность как объем работы за единицу времени.
  4. Превышение ожиданий — изменение культурного кода компании в сторону большего взаимодействия и партнерства, признания за человеком права быть на работе собой, а не некой безэмоциональной копией.

Первые шаги

Когда мы уже знаем, почему надо впускать agile в компанию, и уже знаем, какие решения надо принять в первую очередь, и что мы получим в результате, самое время подумать о первых шагах.

Их, традиционно, будет три.

  1. Провести в компании обширное корпоративное обучение, людей надо «заразить» agile в лучшем смысле этого слова.
  2. Создать команду агентов изменений, которые сделают дизайн будущих изменений, вовлекут в обсуждение других людей.
  3. Проявлять себя лидеру в новом качестве, демонстрируя в поведении новые принципы, поощряя нечто отличное, по сравнению с тем, что было раньше.

Иллюстрация: Depositphotos.com

Об авторе:

    Ирина Кушнир, командный коуч, основатель в Dream Team Consulting Group.


comments powered by HyperComments
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:
КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Руководство по улучшению бизнес-процессовРуководство по улучшению бизнес-процессов
Обновить страницу. О трансформации Microsoft и технологиях будущего от первого лицаОбновить страницу. О трансформации Microsoft и технологиях будущего от первого лица
Конец власти. От залов заседаний до полей сражений, от церкви до государства. Почему управлять сегодня нужно иначеКонец власти. От залов заседаний до полей сражений, от церкви до государства. Почему управлять сегодня нужно иначе



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2020, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается Strategic

Менеджмент.Книги

телеграм-канал Менеджмент.Книги Менеджмент.Книги — новинки, книжные обзоры, авторские тезисы и ценные мысли из бизнес-книг. Подписывайтесь на телеграм-канал @books_management



➥ Спасибо, я уже подписан(-а)