Управляемое разрушение, или Как развалить организацию

Раздел: Управление изменениями
Автор(ы): Вадим Бадашин
размещено: 31.07.2019
обращений: 1718

Эффективный менеджер, безусловно, нацелен на создание и построение. Но давайте, отталкиваясь от обратного, рассмотрим задачу не создания, а разрушения организации.

Предложенная методика гарантированно приводит к управляемому разрушению любой оргструктуры, но не это является целью данной статьи. Основной задачей описанной методики является предупреждение для служб — комплаенс, службы безопасности, акционеров, наблюдательного совета, независимых аудиторов — о возможности управляемого разрушения. В случае обнаружения последовательности описанных шагов необходимо действовать срочно, поскольку оргструктура находится под воздействием управляемого разрушения. Сразу же необходимо отстранить и уволить руководителя оргструктуры, затем выполнить откат выполненных шагов к прежнему состоянию...

Управляемое разрушение, или Как развалить организацию По сути, есть два взаимоисключающих процесса — билдинг (building — строительство) и дэбилдинг (debuilding — перестройка, ремонт).

Первый — это управляемое строительство, а второй — управляемое разрушение. Нас будет интересовать именно управляемое разрушение. Почему управляемое, а не просто разрушение? Наглядным примером может служить разрушение здания с целью освобождения места. Чем больше строение — тем аккуратней надо подойти к процессу разрушения, поскольку строение, падая, может похоронить всё вокруг себя. И в этом случае используется метод управляемого разрушения, чтобы строение сложилось как карточный домик… с минимальными последствиями для окружения. Использовать будем два термина: организация и организационная структура. Необходимо определить, что будем понимать под этими терминами.

Организация (от греч. ϋργανον — инструмент) — группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. Термин употребляется преимущественно для обозначения социальной группы, которая распределяет выполнение задач между участниками для достижения определённой коллективной цели. Организация — совокупность подразделений и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц.

Организационная структура выстраивается, с одной стороны, в соответствии с теми задачами, которые ставит перед организацией её стратегия. С другой стороны, структура на разных уровнях обеспечивает использование эффекта масштаба для экономии ресурсов организации. Таким образом, структура связывает внешнюю — стратегическую, эффективность с внутренней эффективностью — экономичностью.

Для реализации процесса управляемого разрушения примем во внимание, что в небольших оргструктурах преобладают короткопериодические процессы, в то время как в больших организациях преобладают длиннопериодические процессы. Это надо учитывать, поскольку для развала большой организации потребуется больше времени. Все шаги будем рассматривать с точки зрения внутреннего менеджмента. Важным моментом является внешняя поддержка и сопровождение всех процессов внутри оргструктуры, но внешние процессы не являются предметом рассмотрение в этом материале.

Безусловно, начинать управляемое разрушение надо только при наличии спонсора, заказчика процесса. Поскольку понадобится достаточно большое финансирование этого процесса. Спонсор является платформой для выполнения всей операции и гарантом. После прохождения точки невозврата, можно считать работу выполненной.

Обычно говорят: начинать надо с себя! Это не тот случай, как известно, рыба гниет с головы. Итак, управляемое разрушение, или как развалить оргструктуру.

Шаг 1: чрезвычайно важный этап и требует особого внимания при выборе первого лица оргструктуры. Очень важно назначить на руководящую должность некомпетентного человека, лучше всего вообще не имеющего отношения к данной деятельности. Необходимо подготовить претендента психологически, либо обеспечить мотивационные стимулы в виде бенефитов и денег для того, чтобы его меньше заботил процесс разрушения. Одним из важных моментов является управляемость самого первого лица… Это достигается либо очень хорошей оплатой по завершении операции, либо наличием компромата, либо какой-то зависимостью.

Шаг 2: необходимо уволить всех адекватных топ-менеджеров (топ-менеджер — представитель высшего звена управления. По должности он может быть генеральным директором, президентом, вице-президентом или председателем правления компании. В его обязанности входит руководство менеджерами среднего звена, он несет ответственность за работу всего предприятия). Под предлогом, что все они устарели, поскольку мыслят старыми категориями, но нельзя трогать середняков и слабых сотрудников. Они многого не поймут, но будут все время рассказывать всем, какой новый шеф мудрый и вообще имеет прекрасный «бэст практис».

Шаг 3: сразу необходимо приступать к формированию своей команды. Уровень топ-менеджеров и руководителей ключевых подразделений. Ведущих специалистов и разработчиков пока трогать не надо — оргструктура должна работать какое-то время.

Шаг 4: обязательно надо сделать красочную, помпезную презентацию перед максимально большим коллективом. Где необходимо сказать о том, что ломать никто ничего не будет, а возьмём всё самое лучшее и добавим опыт и знания новой команды. При этом необходимо обещать максимально возможные результаты и в очень короткие сроки. Это сильно воодушевит персонал и придаст уверенность.

Шаг 5: принятие нереального бюджета. Дабы акционеры сильно восхитились от таких обещаний, итогом должно быть: прибыль за год +30%, расходы -30%. Бюджет должен у всех разумных сотрудников вызвать сильное удивление. К этому моменту толковых топов и способных сотрудников уже не должно быть в оргструктуре. Надо показать всем, что, несмотря ни на что, мы выполним эти планы, причём в очень короткие сроки.

Шаг 6: сокращение примерно 10-15% штата. Аргументом является тезис про неэффективный балласт, тенденции ведущих компаний, автоматизацию, роботизацию и искусственный интеллект. Основной упор надо делать на то, что новые задачи надо решать новыми людьми, а старый персонал находится в плену старых решений и не может принимать новых, инновационных решений.

Шаг 7: демонтаж всей оргструктуры достигается пересмотром премий, соцпрограмм и любых льгот. Если была сотовая связь, необходимо убрать для большинства сотрудников или уменьшить компенсацию в 2-3 раза. Основным аргументом является то, что большинство сотрудников находятся в зоне комфорта, а это недопустимо для решения новых задач: «Кто не хочет, может искать другую работу». При этом необходимо заполнять оргструктуру исполнителями, желательно без опыта. Основным критерием при приёме является преданность лично руководителю и вера в правильность его действий.

Шаг 8: доведение до всех сотрудников информации о том, что в компании тяжелые времена. Это позволит выполнять различные непонятные действия для развала оргструктуры и развяжет руки.

Шаг 9: останавливаются любые перемещения внутри подразделений и приём сотрудников, ссылаясь на тяжёлые времена и при этом необходимо требовать прежние объёмы выполнения и сроки. Это позволит уничтожить целые направления работ, растерять корпоративных клиентов, ключевых поставщиков и внести сумятицу и панику в ряды менеджеров.

Шаг 10: производятся изменения во всём штатном расписании оргструктуры под предлогом, что новые задачи требуют новой структуры. Можно объединить подразделения, что позволит ещё уменьшить штат. При этом возражения об неэффективности процессов не принимаются, ответ один: «Идёт перестройка под решение новых задач». Ключевые подразделения желательно расселить в разные корпуса, лучше в разных районах города. Это позволит нарушить сложившие коммуникации между сотрудниками и будет способствовать более быстрому разрушению. Очень эффективным является предложение переноса главного офиса в новое место. Это, в свою очередь, позволит значительно затянуть время понимания краха и отвлечёт внимание как сотрудников, так и акционеров — им просто будет не до решения своих задач. Если система будет продолжать работать, то руководитель молодец, а если нет, то это старые сотрудники специально саботируют процессы изменения.

Шаг 11: расширение функций службы HR путём поднятия уровня этой службы и оплаты. Это очень важный шаг. Аргументом является тот факт, что исполнители и начальники направлений всегда хотят необоснованно больше людей для построения эффективных процессов. Необходимо повысить уровень службы HR до уровня комиссаров производства, которые лучше всех знают, сколько и куда надо исполнителей. Вводится контроль численности персонала, пусть бизнес обосновывает необходимость приёма новых сотрудников службе HR.

Шаг 12: важно резать затрат; не сокращать, а именно резать. Под этим мероприятием нужно понимать любые действия по ухудшению. При этом продолжать требовать от персонала находить более эффективные решения и оптимизировать процессы в оргструктуре. Очень помогают такие действия, как: покупать горюче-смазочные материалы в два раза меньше обычного, не заказывать офисные принадлежности, бумагу для принтеров, никакой туалетной бумаги. Это приведет к непониманию, сумятице и вызовет раздражение персонала.

Шаг 13: введение новых показателей. Вводится как можно больше новых показателей KPI. При этом не надо заботиться об их понимаемости. Вводится детальный анализ во всех подразделениях влияния показателей и их взаимосвязи. Это вызовет понимание и одобрение акционеров и загрузит сотрудников ненужной работой. В тех случаях, когда особо толковые аналитики будут получать результаты ухудшения ситуации, неизменно встречай эти сообщения с оптимизмом и фразой: «А что же вы хотели, на начальных этапах проведения изменений это просто неизбежно. Ищите более эффективные пути решения и оптимизируйте процессы!». И сразу же избавляйтесь от тех, кто увидел ухудшение ситуации.

Шаг 14: остановка или заморозка всех перспективных направлений развития и одновременно быстрое увольнение тех, кто был связан с поиском этих решений под различными предлогами. Опираться надо на аргументы предыдущих шагов о том, что у оргструктуры тяжёлые времена и сейчас нельзя рассматривать всё, что связано с перспективой развития. Особенно важно тормозить принятие жизненно необходимых проектов. Желательно эти проекты убрать из рассмотрения вообще или сдвинуть их на неопределённый период.

Шаг 15: внедрение новой, перспективной системы отчетности, которая радикально отличается от старой. Необходимо ссылаться на международные практики и советы консультантов. Это позволит запутать акционеров и сотрудников и выиграть время для проведения шагов по разрушению. Да и сама непонятная и ошибочная отчётность поможет более эффективно выполнить разрушение.

Шаг 16: заключение контрактов с именитыми консалтерами, лучше из совершенно другой сферы деятельности. Консультантов должно быть максимально много, чтобы посеять неразбериху в оргструктуре. Это позволит переложить ответственность на консультантов. К тому времени, пока они поймут процессы, уже будет поздно что-либо менять. Чётко выполняйте их распоряжения и обязательно в виде письменных рекомендаций, даже в том случае, когда вы сами начали понимать глупость этих рекомендаций. Значит всё идёт по плану.

Шаги управляемого разрушения оргструктуры представляют собой процессы, часть из которых можно запускать параллельно. Описание последовательностью шагов управляемого разрушения любой оргструктуры сделано сознательно, поскольку каждый шаг необходимо детализовать далее, а это позволит создать программу и план мероприятий по управляемому разрушению.

Зачем столько шагов, проще взять лидера-«идиота» и результат получен. Это не так — мы поставили себе цель добиться управляемого разрушения, а не обвала всего и сразу. В этом случае кто-то должен направлять действия выбранного лидера оргструктуры, да и сам лидер должен быть знаком с этими шагами.

Важной установкой для лидера должна являться уверенность, что всё, что он делает — это абсолютно верно, поскольку у него есть степень MBA и диплом какого-нибудь американского университета, в котором он, может быть, никогда и не учился. При появлении сомнений в коллективе и среди акционеров необходимо переходить на уровень фантазий, которые трудно проверить или опровергнуть. Например: Google переводит сотрудников на домашний режим работы, а Facebook обещает запускать дирижабли с Wi-Fi в пустынях. В этой ситуации лидеру надо удержаться до прохождения точки невозврата, которую тщательно отслеживают аналитики заказчика управляемого разрушения.

После прохождения точки невозврата процесс управляемого разрушения можно считать завершённым. Оргструктура пришла в упадок, ключевых клиентов нет, знающие исполнители ушли, партнёры отвернулись, поставщики и контрагенты не рассматривают оргструктуру как партнёра. В этом случае восстановить оргструктуру до прежнего состояния практически невозможно. При завершении операции единственная проблема — это выбранный заказчиком лидер. Решение по лидеру должен принимать заказчик с целью сокрытия следов управляемого разрушения. Вариантов решения не так много и все эти решения принимает заказчик. От лидера уже практически ничего не зависит, да и он сам себе уже не принадлежит:

  1. Физическое устранение. Процесс возможный, но нужно учитывать окружающую обстановку и размер оргструктуры.
  2. Позволить оргструктуре «похоронить» лидера под обломками. Необходима плотная работа с лидером, чтобы он не предпринял опрометчивых шагов. Это может быть обещание увеличения вознаграждения, угрозы, шантаж.
  3. Переброска лидера в какую-либо страну для тихого проживания в дальнейшем.

Иллюстрация: Depositphotos.com

Об авторе:

    Вадим Бадашин, внештатный советник по онлайн-системам и информационным технологиям банков (Арлингтон Хайтс, Чикаго, США). Председатель Клуба банковских информационных технологий — Клуб «БИТ» (2001). Заместитель председателя правления АО «Индекс-БАНК», директор департамента «Развития Информационных и Банковских Технологий» (2004). Заместитель председателя правления АО «Индекс-БАНК». Руководитель «Операционного блока» (2005). Директор «ПЕНТЕДЖИ Украина» (2009).


comments powered by HyperComments
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:
КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Микротренды, меняющие мир прямо сейчасМикротренды, меняющие мир прямо сейчас
Fish!-революция. Проверенный способ победить рутину на работе и создать команду мечтыFish!-революция. Проверенный способ победить рутину на работе и создать команду мечты
Методология Адизеса. Реальный опыт внедренияМетодология Адизеса. Реальный опыт внедрения


Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев

bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2019, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается Strategic

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)