Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Как устанавливаются цены на консалтинговые услуги

Раздел: Маркетинг и продажи
Источник: "Корпоративный менеджмент" размещено: 17.01.2002
обращений: 32773
отзывов: 1

Оглавление:

В мировой практике приняты четыре основные формы установления цены на консалтинговые услуги:

  1. повременная оплата;
  2. фиксированная недифференцированная оплата;
  3. процент от стоимости объекта консультирования или результата;
  4. комбинированная оплата.

Все эти цены являются рыночными, т.е. устанавливаются в процессе конкурентной борьбы и переговоров. Никаких общегосударственных прейскурантов на консалтинговые услуги не существует*, но в основе определения цены всегда лежат некоторые разумные соображения, аргументы и обоснования. Клиент должен владеть информацией о ценообразовании на рынке консалтинга для того, чтобы, с одной стороны, не переплачивать, а с другой, чтобы не оттолкнуть квалифицированных консультантов низкой оценкой их труда. Последнее для российских условий: имеет особенно важное значение, поскольку руководители предприятий далеко не всегда настроены на то, чтобы платить деньги "за слова и бумаги".

* Международные организации, нанимающие консультантов для оказания консультационно-технической помощи предприятиям различных стран, обычно сами устанавливают предельные расценки на оплату консультантов. Так, в Европейском Союзе это величина не должна превышать 500 экю ( 620 долл.) за один человеко-день. Правда, в эту сумму обычно не входят командировочные и транспортные расходы, которые оплачиваются дополнительно.

При определении оплаты по всем вышеназванным формам следует иметь в виду, что консультанты продают Вам продукт, который они производят не только во время нахождения на Вашем предприятии, но и во время предварительной работы. Известно, что в среднем консультант затрачивает на работу по конкретным проектам всего 120 дней в году. Но это не значит, что остальные 245 дней, т.е. 2/3 года, он отдыхает. В это время он накапливает тот интеллектуальный капитал, который вкладывает, работая над конкретным проектом на Вашем предприятии. В противном случае он не был бы консультантом.

Кроме того, как уже отмечалось, оплата работы консультанта не означает его зарплату. Обычно консультанты объединены в фирмы, на содержание которых (аренду помещений, оборудование, управленческий и технический персонал, покупку информации и т.д.), а также на прибыль и налоги уходит определенная часть денег, получаемых от клиента. Эта величина может составлять до 70-80%, поэтому цена консалтинговых услуг — это не плата консультанту, а плата фирме за использование ее консультантов. (Если же речь идет о плате индивидуальному консультанту, то все равно в нее должны включаться его расходы на оборудование, покупку информации и другие платные услуги).

1. Повременная оплата

Она осуществляется на основе расчета количества рабочего времени, которое необходимо затратить на осуществление консалтингового проекта (в человеко-часах, человеко-днях или человеко-месяцах) и стоимости единицы рабочего времени консультантов с учетом их квалификации.

Расценки за единицу рабочего времени консультанта устанавливаются каждой консалтинговой фирмой в отдельности, но они опираются при этом на отчетные статистические данные по рынку консультационных услуг (такие данные обычно публикуются национальными ассоциациями консультантов или статистическими органами). Так, например, по данным американской ассоциации консультантов (АКМЕ) в 1992 г. уровень почасовой оплаты составлял в зависимости от квалификации консультантов и размера консалтинговых фирм от 60 (для ассистента-исследователя) до 250 (для старшего персонала консалтинговых фирм) долл. в час, т.е. соответственно от 480 до 2 тыс. долл. за человеко-день. Аналогичные величины характерны и для других развитых стран. Следует отметить также, что для отдельных консультантов в зависимости от уникальности их квалификации, а также стоимости и значимости проекта, размер гонорара может быть гораздо больше среднестатических величин.

Цены на услуги российских консультантов пока много ниже мировых. Они, как уже отмечалось, примерно в 4-5 раз меньше и составляют от 200 до 400 долл. за человеко-день для российских фирм, однако существует явная тенденция к их росту. За последние 2 года они выросли примерно в 2 раза и при сохранении этой тенденции через 4-5 лет могут выйти на уровень мировых. При этом иностранные консалтинговые фирмы, работающие в России уже давно устанавливают свои цены на уровне, принятом в их странах. Правда их оплата часто производится не самими российскими клиентами, а иностранными фирмами, выходящими на российский рынок или за счет средств международных организаций и правительств зарубежных государств, направляемых на консультационно-техническое содействие России. Вместе с тем уже сложился определенный слой российских клиентов, самостоятельно оплачивающих консультационные услуги иностранных фирм по мировым ценам. Прежде всего это предприятия нефтегазовой и других добывающих отраслей, а также банки.

При определении цены на основе повременной оплаты консалтинговая фирма составляет смету, которая является обоснованием договорной цены для клиента (см. схему 1).

В российских условиях применение повременной формы оплаты наталкивается на определенные трудности психологического порядка: руководители российских предприятий часто морально не готовы оплачивать работу консультантов в размере нескольких сот долл. в день, считая, что это невозможно в ситуации, когда средняя месячная зарплата в России находится на уровне 100 долл.

Поэтому российские консультанты, применяя расчеты на основе повременной оплаты для своих внутренних, калькуляционных целей, часто предпочитают не раскрывать эту смету клиентам, используя в переговорах с ним 3 другие формы установления цен.

Схема 1. Форма сметы на консалтинговые услуги при повременной оплате

№ п/п

вид расходов

 

1.

Количество ассистентов-исследователей х количество дней х ставку

С1

2.

Количество операционных консультантов х количество дней х ставку

С2

3.

Количество старших консультантов х
х количество дней х ставку

C3

4.

Количество консультантов высшего уровня (партнеров) х количество дней х ставку

C4

5.

Накладные расходы во время осуществляемого консультантом проекта (проезд, оплата гостиницы, машинописные работы и т.д.

С5

ИТОГО: С0= С1 + С2 + С3 + С4 + С5

2. Фиксированная (недифференцированная) оплата*

При этом способе консультант, определив для себя объем работ и расходы времени на них, называет клиенту общий размер оплаты, но ссылается при этом не на калькуляцию человеко-дней, а на другие обоснования. В России в качестве таких обоснований применяются цены аналогичных проектов данной или других консалтинговых фирм, а также (что характерно для процессного и обучающего консультирования) на существующие расценки за обучение в школах бизнеса и на курсах менеджмента. Так, например, известно что ряд российских банков при получении от потенциальных клиентов заявки на предоставление кредита, требует от них предварительной оплаты разработки бизнес-плана в размере от 15 до 25 тыс. долл. Консультанты при переговорах с клиентами о фиксированной цене могут ссылаться на эти данные. Если же речь идет о процессном или обучающем консультировании, то консультанты в качестве ориентира для клиента используют данные о стоимости семинаров по менеджменту, публикуемые в экономической прессе. Так, если плата за обучение одного человека на семинаре составляет 100-150 долл. за рабочую неделю (4-5 дней), а в совместной работе с процессным консультантом участвует 50 представителей клиента, то цена работы консультантов составит 5-7,5 тыс. долл. Может добавляться также некоторая сумма за конкретные проекты, разрабатываемые в ходе совместной работы консультантов и клиентов.

* В России иногда ее называют паушальной, от немецкого слова pauschal — взятый в целом, целиком. В англоязычных странах применяется термин Lump-Sum (от английского слова lump — глыба, кусок).

Иногда в качестве аргумента приводится и ссылка на мировые цены консалтинговых услуг. Форма такой аргументации в России следующая: "Зарубежная консалтинговая фирма взяла бы за эту работу 120 тысяч долл. Мы берем 30 тысяч, но при этом обеспечиваем качество не меньшее, а возможно, и большее, чем зарубежные консультанты, т.к. лучше знаем российские условия. Кроме того, через 3-4 года наши цены будут равны мировым, поэтому используйте этот момент сейчас".

3. Процент от стоимости объекта консультирования или результата.

При этой форме цена консалтинговых услуг рассчитывается как доля от величины торговой сделки, объема инвестиций или других проектов, осуществляемых клиентом при поддержке консультантов, или как доля от экономического эффекта, получаемого клиентом (снижение себестоимости, рост прибыли и т.д.).

В России цена на консалтинговые услуги как процент от стоимости объекта консультирования чаще всего применяется по трем видам услуг:

  1. оценка имущества (при приватизации, продаже и т.д.): 1-2% от стоимости имущества;
  2. консультирование по составлению контрактов: 1-2% от его стоимости при простом содержании контракта и 4-5% при сложном;
  3. консультирование по привлечению инвестиций: 1-2% от размера инвестиций.

Что касается метода оплаты по конечному результату, то с теоретической точки зрения он был бы наилучшим, т.к. стимулирует консультантов к получению максимального эффекта для клиента, а у клиента снимает сомнение в целесообразности платить деньги "за слова". Но на практике возникают три трудноразрешимых вопроса, которые ограничивают применимость этого метода:

  1. Как правильно рассчитать размер эффекта?
  2. Как определить в общем экономическом эффекте деятельности предприятия ту долю, которая возникла как результат труда консультантов?
  3. Когда оплачивать работу консультантов, если до получения эффекта может пройти определенный (часто длительный), период времени?

Для решения этих вопросов помимо высокой экономической культуры клиента, необходимы еще и морально-психологические факторы: взаимное доверие консультанта и клиента, их доброжелательность и т.д.

4. Комбинированная оплата

Цена консалтинговых услуг может определяться также как комбинация 3-х вышеперечисленных методов. Этот метод применяется в России весьма активно, причем как в явном, так и в неявном виде. Например, консультант может выдвинуть требование достаточно высоких повременных ставок, зная что результаты проекта очень важны для клиента, а ожидаемый экономический эффект многократно перекрывает все затраты на консалтинг. Или, как уже упоминалось, консультант может составлять калькуляцию затрат рабочего времени для своей внутренней оценки стоимости проекта, а клиенту сообщать фиксированную цену, ссылаясь на аналоги и другие аргументы.

Комбинация повременной оплаты и фиксированной цены часто применяется при абонементном обслуживании, а комбинация фиксированной цены и процентной оплаты — при осуществлении консультирования по конкретной проблеме.

Следует отметить еще один специфический для современного состояния деловой культуры России момент: в условиях кризиса неплатежей и невысоких этических норм бизнеса договор на консалтинговые услуги часто включает в себя так называемую частичную предоплату. Обычно она оформляется в виде платы за организацию работ и составляет от 30 до 50% цены. Оставшуюся часть клиенты выплачивают с большими задержками, а иногда и

вообще не выплачивают. Поэтому размер предварительного платежа должен быть таким, чтобы хотя бы минимально заинтересовать консультантов в работе.

Еще одной особенностью оплаты консалтинговых услуг в России является использование бартера. Российские предприятия испытывают недостаток денежных средств, и, поскольку покупка консалтинговых услуг не относится у них к числу приоритетных, часто предлагают оплачивать их не деньгами, а своей продукцией, которая не находит сбыта на рынке. Одним из вариантов бартера является оплата услуг консультантов не деньгами, а акциями предприятий-клиентов. Этот способ получает сейчас определенное распространение в России и, хотя он редко применяется в мировой практике консалтинга, для России можно признать его достаточно полезным, поскольку, с одной стороны, он повышает возможность предприятий в покупке столь необходимых им именно в сегодняшней, кризисной ситуации, консалтинговых услуг, а с другой стороны, заинтересовывает консультантов в работе на повышение эффективности деятельности предприятия в целом.

Как работать совместно с консультантами и как оценить результаты этой работы?

Работа с консультантом — это прежде всего совместная работа. Чтобы получить максимальный эффект от консалтинга, клиент должен участвовать в консалтинговом проекте. Степень этого участия варьируется в зависимости от видов консалтинга, но никогда не должна равняться нулю.

При экспертном консультировании клиент предоставляет консультанту информацию, контролирует его деятельность, усваивает его рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения. При процессном — клиент помимо вышеуказанного принимает участие в выработке рекомендаций, при обучающем — персонал клиента тратит дополнительное время на учебные занятия.

С другой стороны, Вы нанимаете консультанта для того, чтобы он выполнил какую-то функцию вместо Вас, сэкономив тем самым время для решения других проблем. Нет ли здесь противоречия? Оно есть, но разрешить его можно на основе 2-х рекомендаций, которые дает Американская ассоциация консультантов ("АКМЕ") своим клиентам:

  1. Не нанимайте консультанта для того, чтобы он сам управлял Вашим бизнесом. Консультант по менеджменту профессионально отвечает за разработку своих рекомендаций, но именно Вы отвечаете за то, как внедрить их и с кем.
  2. Не нанимайте консультанта, если Вы не готовы обеспечить ему постоянную поддержку во время и после реализации консалтингового проекта. Многие проекты требуют переобучения персонала клиента, а также контроля после разработки программы для обеспечения ее успеха.

Для того, чтобы определить необходимую степень вовлеченности Вас и Вашего персонала в деятельность консультанта, надо соизмерять затраты Вашего времени и результаты консультационной работы так, как это показано на схеме 2.

Схема 2. Соотношение затрат времени клиента на совместную работу с консультантом и эффективности консалтинговых услуг

Соотношение затрат времени клиента на совместную работу с консультантом и эффективности консалтинговых услуг

Из схемы 2 видно, что результаты работы скорее всего будут нулевыми, если вы вообще не участвуете в ней; они растут по мере увеличения Вашей вовлеченности в нее, но после прохождения оптимальной точки эффективность начинает падать ( это означает, что Вы начинаете выполнять за консультанта его работу). Разумеется, для каждого вида проблем форма графика, приведенного в схеме 2, будет своей. Максимальной степень вовлеченности клиента должна быть при решении, например, таких ключевых проблем, как диагностика, формирование стратегии развития и управленческой команды, а меньшей при решении таких специальных проблем как маркетинговые исследования, разработка бизнес-плана, оценка имущества и т.д.

Кроме того на различных этапах консалтингового процесса степень вовлеченности клиента должна быть различной.

Руководитель клиентской организации всегда должен либо сам быть в постоянном контакте с консультантом, либо выделить для этого специальное контактное лицо из числа своих заместителей или руководителей функциональных служб. Кроме того персонал клиентной организации обязательно должен участвовать в следующих видах деятельности по консалтинговому проекту:

  1. Сбор данных и их подготовки в форме, необходимой для консультанта.
  2. Обеспечение материальных условий для работы консультанта (помещение, оборудование, копирование, печатание материалов и т.д.).
  3. Обучение персонала новым методом работы, если того требуют рекомендации консультанта.

Работа менеджера предприятия и работа консультанта в рамках одного и того же проекта отличается. Это видно, например, на схеме 3, где показана структура консалтингового сопровождения инвестирования.

Разумеется, руководство фирмы вправе выбирать, осуществлять ли работу над инвестиционным проектом своими силами или приглашать консультантов-профессионалов. Но при этом необходимо учитывать как те общие преимущества использования консультантов, о которых говорилось ранее (независимость, перенос опыта, глубина и широта знаний), так и некоторые специфические преимущества, характеризующие использование консультантов в инвестиционных проектах:

  • Консультанты гарантируют объективность сведений и реалистичность оценок, сообщаемых потенциальным инвесторам (особенно это касается таких параметров, как оценка вклада сторон, расчеты сроков окупаемости капиталовложений, величина ожидаемой прибыли и т.д.).

Схема 3. Структура консалтингового сопровождения процесса инвестирования*

Работа менеджера в процессе
инвестирования

Консалтинговое сопровождение

Определение направлений развития бизнеса

Разработка концепции бизнеса при создании нового предприятия или составление бизнес-плана существующего предприятия

Определение направлений и источников инвестиций (внешние, внутренние)

Разработка и составление схем инвестирования

Принятие решения по возможным проектам инвестирования

Финансовый и экономический анализ, разработка ТЭО, анализ коммерческих и финансовых аспектов

Выбор деловых партнеров для внешнего инвестирования

Поиск и проверка надежности партнеров, оценка их предложений

Переговоры с партнерами

Участие в переговорах с партнерами

Осуществление капиталовложений

Разработка систем финансов и управления для создаваемого предприятия или финансовая оценка вкладов в активы каждого из партнеров

Ведение хозяйственной деятельности

Внедрение соответствующих проекту схем управления, обучение персонала, текущая поддержка в вопросах управления

* Составлена на основании перечня услуг консалтингово-аудиторских фирм "Эрнст энд Янг" и "Куперс энд Лайбренд".
  • Использование консультантов поднимает престиж фирмы в глазах потенциальных инвесторов, оно показывает, что у фирмы достаточно средств, чтобы приобрести необходимый для проекта интеллектуальный капитал.
  • Поскольку затраты времени на разработку инвестиционного проекта достаточно велики (только составление бизнес-плана требует около двух рабочих месяцев руководящего персонала предприятия среднего размера), то отсутствие консультантов может отрицательно повлиять на возможности осуществления Вами функций оперативного управления.

Детально работа консультантов над параметрами бизнес-плана отражена в схеме 4.

Очень важным моментом взаимодействия консультанта и клиента является контроль. Он осуществляется клиентом как в ходе проекта (мониторинг), так и по его завершении (оценка). В ходе мониторинга определяется прежде всего соответствие деятельности консультанта техническому заданию, отраженному в договоре.

Разумеется, некоторые аспекты технического задания могут уточняться и изменяться, но консультант обязан доказывать клиенту целесообразность этих изменений.

Оценка результатов работы консультантов может осуществляться двумя основными путями:

  1. Подсчет экономического эффекта от работы консультантов.
  2. Определение реальных положительных изменений в организации клиента.

Схема 4. Параметры работы консультантов по составлению бизнес-плана

Разделы

Работа консультанта

Главная задача по отношению к потенциальному инвестору

Параметры

1

Введение

Дать предельно сжатое изложение бизнес-плана, способное заинтересовать потенциального инвестора

Характеристика состояния предприятия, рынков сбыта, коммерческие и финансовые прогнозы, оценка ожидаемой эффективности капиталовложений.

2

Описание фирмы

Дать положительный образ фирмы

  • История и нынешний статус фирмы
  • Состав и функции руководящего звена
  • Задачи на ближайший период и на перспективу

3

Рынки и конкуренция

Доказать конкурентоспособность фирмы и показать, что фирма обладает достаточным опытом и знанием рынка, сосредоточивает в внимание не на технической стороне выпускаемой продукции, а на том, чтобы ее купили (это важно для российских предприятий, не имеющих достаточного опыта работы в условиях рынка)

  • Рынок для продукции фирмы в настоящее время
  • Преимущества, которые получают потребители
  • Рынок для продукции ближайшем будущем и в перспективе
  • Какой новый рынок позволяют создать дополнительные инвестиции
  • Во что обойдется выход на новый рынок
  • Желаемый объем продажи и какую долю рынка займет продукция фирмы
  • Особые цели на рынке
  • Стратегия сбыта, направленная на достижение целей
  • Риск на рынке

4

Продукция

Показать, что фирма думает больше о продаже, чем о производстве продукции, так как ее производственный потенциал хорошо отлажен (потенциального инвестора больше интересует денежная отдача от его капитала, чем то, что и как будет производиться)

  • Примеры использования продуктов производства
  • Соответствие продукта принятым стандартам
  • Преимущества, которые имеет продукт перед другими аналогичными продуктами
  • В каком состоянии находится продукт в настоящее время (на стадии разработки, создания опытных образцов, производства и т.д.)
  • Как увеличение объема производства повлияет на стоимость продукта
  • Патенты и ноу-хау, которыми фирма обладает по данному продукту

5

План сбыта

Показать, что подход к сбыту будет способствовать успешному продвижению продукции на рынок

  • Цена продукта
  • Метод сбыта в настоящее время
  • Метод сбыта в ближайшей перспективе
  • Метод сбыта в более отдаленной перспективе
  • Деятельность специализированного отдела по работе с покупателями
  • Затраты на подготовку и заключение контрактов о продаже продуктов
  • Стоимость продажи продуктов, изготовленных по индивидуальным заказам — Стратегия определения цены и установления гарантийного срока

6

Производство

Показать, что процесс производства не требует крупных затрат и является эффективным

  • Необходимые площади и оборудование
  • Внутренние и внешние комплектующие
  • Гарантия наличия источников сырья и комплектующих
  • Совершенствование технологии производства с целью повышения качества и снижения себестоимости продукции
  • Обеспечение контроля за качеством продукции на всех этапах производства
  • Необходимый штат сотрудников и предлагаемые изменения в нем по мере расширения производства

7

Сведения о финансах

Показать прочность финансового положения фирмы

  • Обзор финансового положения фирмы с момента ее основания
  • Увеличение бюджета по мере расширения фирмы
  • Прогноз финансового состояния на несколько лет вперед
  • Краткое изложение операций, предшествующих финансированию
  • Количество акционеров, число акций

8

Инвестиции

Показать, каким образом инвестор может вернуть свой вклад с прибылью

  • Количество капитала, которое хочет получить фирма
  • Форма инвестиций
  • Как будут использоваться полученные фонды
  • Какую долю фирмы приобретет инвестор
  • Срок окупаемости вложений

9

Дополнительная информация

Дать потенциальному инвестору сведения, не вошедшие в пп. 1-8, но укрепляющие ее репутацию как партнера

  • Деловые ситуации (кейсы) из практики фирмы
  • Биографии руководителей
  • Другие важные сведения

Что касается первого способа, то мы уже упоминали о нем в разделе 4.4. в связи с определением оплаты за консалтинговые услуги. Трудность этого подхода заключается не только в сложности расчетов экономического эффекта вообще, но и в определении той доли, которая возникает в нем именно благодаря работе консультантов. Кроме того, в консалтинговых проектах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно.

Одним из методов расчета финансовых результатов воздействия консалтингового проекта является следующий.

Консультанты (совместно с клиентами) определяют финансовые показатели предприятия (издержки, прибыль и т.д.) за месяц до начала проекта и через месяц после окончания внедрения рекомендаций консультанта. Полученная разница (или оговоренный между клиентами и консультантом процент от нее) рассматривается в качестве эффекта от работы консультантов. Разумеется, такие подсчеты носят во многом условный характер.

Поэтому чаще применяется второй способ — определение реальных изменений. К ним относятся прежде всего следующие:

  1. Новые возможности персонала организации.
  2. Новые системы.
  3. Новое поведение.
  4. Новые программы.
  5. Новые проекты.

Новые возможности персонала организации — это навыки и умения, приобретенные сотрудниками организации клиента в ходе совместной работы с клиентом.
Новые системы — это внедренные консультантом системы маркетинга, бухгалтерии, информации, оценки деятельности предприятия.
Новое поведение — это изменение отношений между менеджерами, подчиненными и между персоналом.
Новые программы — это разработанные консультантами программы развития предприятия и продажи его продукции.
Новые проекты — это реализованные при участии консультантов инвестиции и контракты.

Все эти результаты консультант должен описать и обосновать в своем заключительном отчете, а клиент — проверить приведенные в отчете сведения.

Завершающим и обобщающим моментом в оценке работы консультантов должен быть ответ клиента самому себе на два вопроса:

  1. Хочу ли я снова работать с этими консультантами?
  2. Могу ли я порекомендовать их своим партнерам по бизнесу?


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Жалоба — это подарок. Как сохранить лояльность клиентов в сложных ситуацияхЖалоба — это подарок. Как сохранить лояльность клиентов в сложных ситуациях
Умный маркетинг в жесткие времена. Как привлечь максимум хороших клиентов, используя минимальные ресурсыУмный маркетинг в жесткие времена. Как привлечь максимум хороших клиентов, используя минимальные ресурсы
Всемирная история рекламыВсемирная история рекламы
Техники холодных звонковТехники холодных звонков
Просто лучше. Завоевывать и удерживать потребителей, предоставляя самое существенноеПросто лучше. Завоевывать и удерживать потребителей, предоставляя самое существенное

Отзывы

Александр, b2b_alex@mail.ru
Отличная статья. Благодарность автору. Кратко, по существу, понятно.
Благодарность сотрудникам портала за размещение материала.
Успехов в достижении успехов :)
2009-04-04 13:20:20
Ответить


Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)