Project Management Company — веяние моды, или экономическая необходимость?

Раздел: Управление финансами
Автор(ы): Анна Старинская, журнал "Финансовый директор" (№12, 2007)
размещено: 15.07.2008
обращений: 12310

Запад десятилетиями использует в своем бизнесе такой инструмент оптимизации управления проектами, как Project Management Company. Теперь пришло время и постсоветского пространства.
Бешеные прибыли уже не падают сами в карманы, и становятся все более и более важными вопросы экономии ресурсов, прогнозируемости сроков и прозрачности бизнеса. Если раньше, при уровне рентабельности 100, 200, 300 и более процентов, никто сильно не переживал по поводу безвременной (в смысле сроков исполнения проекта) утраты 10-20-30% прибыли, то сегодня каждый процент на счету. Соответственно инвесторы, вкладывая средства в проекты, хотят управлять проектами таким способом, чтобы точно знать, сколько еще денег понадобится на доведение проекта «до ума», когда эти деньги начнут приносить прибыль, да и вернутся ли они вообще.

Дословный перевод английского термина «Project Management Company» на русский — Компания, Управляющая Проектами. В русскоязычной литературе по проектному менеджменту используют термин — «Управляющая Компания», сокращенно УК, что может ввести в заблуждение, так как перекликается с созвучными терминами из других областей, например «Компании по Управлению Активами», работающие с ценными бумагами. В данной статье следует понимать тождество понятий Project Management Company и Управляющая компания (УК), как имеющих отношение единственно к управлению проектами.

Существует, как минимум, два способа управления проектами.

Способ № 1. Доверить управление проектами функциональным подразделениям, которые управляют по принципу «мы же так всегда делали», обучаясь на собственных ошибках. Но, хотя рентабельность и снизилась в 3-5 раз, количество одновременно ведущихся проектов увеличилось в 5-10 раз. Соответственно эффективно управлять новыми проектами старыми методами и инструментами уже не получится: здесь бизнесу необходимы более тонкие настройки, чтобы обеспечить прибыль. Результат: средства и усилия, вложенные в новые проекты, порой оказываются неадекватными.

Способ № 2. Использовать эти самые тонкие настройки и, руководствуясь мудрым принципом «каждый должен заниматься своим делом», привлечь к управлению проектами внутреннюю или внешнюю УК. Ценность этого в том, что УК профессионально управляет проектами. Профессионализм УК базируется на трех китах — проектный менеджмент как наука, практический опыт и наработки в управлении проектами и аналитическая база данных по завершенным ранее проектам, содержащая документацию, регламенты, контракты и т. д. Результат: количество средств и усилий, вложенных в новые проекты, запланировано и известно наперед, исходя из чего, можно судить об адекватности их использования. Внутри этого способа можно выделить два самостоятельных пути.

Первый путь. Основной бизнес компании — операционная деятельность (например, производство продуктов, машин, детских игрушек), а проектная деятельность носит эпизодический характер. В таком случае экономически более целесообразно привлечь внешнюю УК. В данном случае затраты на оплату одноразовых услуг внешней УК будут сопоставимы с затратами на организацию внутренней УК.

Второй путь. Как правило, компаний, занимающихся сугубо операционной деятельностью, мало, проекты есть практически у всех и постоянно — ремонт производственных линий, постройка новых мощностей, промышленная реконструкция и т. п. Поэтому более востребовано и практично создание внутренней УК особого подразделения, задачей которого является эффективное управление всей проектной деятельностью компании (холдинга). Создание такой внутренней УК обойдется намного дешевле по сравнению с постоянным привлечением услуг внешней УК.

Проектная деятельность — ограниченная по времени, ресурсам, бюджету деятельность, направленная на создание уникальных продуктов илиуслуг. В отличие от нее операционная деятельность не имеет временных рамок и уникальности продукта или услуги (массовое производство).

ЧТО ЖЕ ЭТО ТАКОЕ PROJECT MANAGEMENT COMPANY?

О целях и задачах УК мы уже рассказали в предыдущем номере журнала (см. ФД № 11 «Управляющая компания — взгляд финансиста»). Основная цель УК — управлять проектами так, чтобы обеспечить успешное их завершение в указанные сроки и в рамках бюджета. Перед УК также стоит ряд задач, поэтапное исполнение которых приводит к результату в виде успешного завершения проекта (портфеля проектов). В конечном счете, УК избавит Заказчика от различных непредсказуемых ситуаций, максимально обезопасит его вложения в проект.

Внутренние игроки — состав участников Project Management Company. В состав УК входит определенный перечень подразделений, каждое из которых имеет свои определенные обязанности и полномочия. Структура внутренней УК, специализирующейся на управлении проектами в области строительства и промышленной реконструкции опубликована в ФД № 11 «Управляющая компания — взгляд финансиста».

Рассмотрим более подробно особенности и основные обязанности каждого из подразделений с указанием места в механизме УК.

Отдел управления портфелем проектов — центральная ось УК. Отдел состоит из менеджера мультипроекта и его команды, обязанности которых следующие:

  • непосредственное управление мультипроектом;
  • координация работы по различным проектам;
  • подготовка и принятие решений о распределении ограниченных ресурсов между различными проектами в соответствии с приоритетами,утвержденными Заказчиком;
  • планирование загрузки ресурсов;
  • постоянный контакт и обратная связь с Заказчиком.

Главная пружина УК — Аналитическая служба. Она включает в себя команду аналитиков, которые при необходимости прикрепляются к командам управления отдельными проектами, чтобы помочь в создании и ведении моделей проектов, планировании и анализе данных проектов.

Основные обязанности подразделения:

  • расчет сроков исполнения и стоимости проекта;
  • определение состава ресурсов, необходимых для исполнения проекта с учетом его приоритета;
  • оценка уровня вероятности исполнения сроков и бюджета проекта с учетом последствий их нарушений для всей компании;
  • объединение моделей отдельных проектов в компьютерную модель мультипроекта;
  • ведение и регулярное обновление компьютерной модели мультипроекта;
  • проведение анализа отклонений от плана проекта;
  • прогнозирование потребности в ресурсах, финансировании, оборудовании и материалах для всех проектов.

Помимо этого, Аналитический отдел занимается ведением архива, созданием учебных примеров при помощи анализа усвоенных «уроков», а также вопросами методологии. Архив создается для обеспечения необходимой информацией по любому вопросу, относящемуся к проекту.

Методология, принимаемая в конкретном проекте, выбирается из совокупности методологий управления проектами с учетом параметров, потребностей и размеров проекта. Для этого осуществляются следующие функции:

  • планирование бизнес-процессов;
  • разработка матриц ответственности и ролевых инструкций;
  • разработка предложений по оптимизации информационных потоков для улучшения управляемости;
  • разработка Стандартов управления проектами под конкретную компанию с учетом ее особенностей.

Ведущая шестерня УК — проектно-конструкторский отдел. Включает в себя команду высококвалифицированных проектантов. Их задачи: взаимодействие с подрядчиками по проектированию, контроль качества и сроков выполнения работ подрядчиками.

Маховик УК — производственно-технический отдел. Обеспечивает технический надзор за работами Генподрядчика. Представитель отдела, включенный в команду проекта, по существу выполняет в этом проекте функцию главного инженера и отвечает за техническую целостность проекта.

Остов УК — договорной отдел. Функции этого отдела ясны из названия: заключение договоров и контроль над их исполнением.

Кривошипно-шатунный механизм УК — финансовая служба. Осуществляет планирование бюджета и контроль над его использованием.

Болты и гайки УК — это другие подразделения, которые имеют свою специализацию в зависимости от направления деятельности компании в целом. Например, если сфера деятельности компании — промышленное строительство и реконструкция, то в ее состав может входить подразделение материально-технического снабжения, отвечающее за контроль поставок основного технологического оборудования.

Методы достижения целей. Если сравнить реализацию проекта с движением поезда, то окажется, что все перечисленные детали внутри него двигаются и взаимодействуют друг с другом, заставляя весь состав (портфель проектов) передвигаться от станции к разъезду, от разъезда к семафору. Так взаимодействуют и отделы УК, создавая единые правила игры для всех участников, как внутренних, так и внешних, планируя события и грамотно используя ресурсы, для того чтобы эти события произошли в нужное время и в нужном месте. Но поезд будет двигаться, и УК сможет достигнуть своей цели, только с учетом определенных факторов успеха (риска).

Факторы успеха (риска):

  • Фактор первый: четкие цели, куда должен приехать поезд? Прежде, чем приступить к реализации проекта, нужно четко осознать его цели. На предпроект, концепцию проекта, нужно потратить столько времени, чтобы реализация самого проекта прошла без препятствий и в оптимально короткие сроки. Тогда на все остальное уйдет значительно меньше времени.

  • Фактор второй: адекватная оценка финансовых возможностей — хватит ли у паровоза мощности? Одним из основных рисков УК является и то, что заказчик недостаточно адекватно оценивает необходимые вложения в данный проект и свои финансовые возможности. Заказчик, который одновременно финансирует 5-10 проектов, не может гарантировать, что в «один прекрасный момент» он не свернет финансирование по причине временной неплатежеспособности.

  • Фактор третий: делегирование полномочий — машинист не должен проверять билеты. Еще один риск — отсутствие у Заказчика организационной структуры, ответственной за принятие решений по проекту. И даже если «де-юре» кто-то назначен руководить проектом, то зачастую, к сожалению, «де-факто» это лицо не имеет требуемых для выполнения соответствующих обязанностей полномочий и не может принимать решения, продуцировать и подписывать необходимые документы, получать согласования. УК должна оценить квалификацию потенциального ответственного лица и понять, может ли он представлять Заказчика в этом проекте.

Если УК не учла эти факторы, они станут не только рисками проекта в целом, а рисками самой УК. Заказчики стремятся заключать с УК такие контракты, при которых все дополнительные расходы, связанные с неудачным планированием или управлением, несет УК, и совершенно правильно делают. В конце концов, УК нанимают, чтобы иметь гарантию УДАЧНОГО (компетентного) планирования и управления!

Внешние игроки — взаимодействие УК, Заказчик, Исполнитель. Паровоз может прекрасно работать — колеса крутятся, пар идет, — но при этом цели не достигнуть по одной простой причине. Для того чтобы доехать до станции, паровозу нужны рельсы, семафоры, стрелки и т. д. Так и УК должна взаимодействовать с внешними игроками (Заказчик, Подрядчик, другие возможные варианты), причем, таким образом, чтобы достичь своей цели в срок и за оговоренные деньги.

Компетентная УК, взаимодействуя с Исполнителем (подрядными организациями) выдает задания, согласовывая, какие работы в данный учетный период (неделя, месяц) должны быть выполнены. Но она не имеет никаких рычагов воздействия на подрядные организации, потому что договорные отношения УК с Генподрядчиком исключены.

Хозяин положения — Заказчик, заключивший контракт с УК и подрядной организацией. Он обычно недоумевает: «Я плачу Вам немалые деньги за то, чтобы не иметь головной боли, а Вы меня еще и напрягаете? Решайте свои проблемы сами!» Он понимает, что платит за то, чтобы УК эффективно управляла его проектом, но не совсем понимает, что сам является ключевым участником проекта, а следовательно, должен подчиняться общим для всех членов команды правилам игры.

Профессионализм УК заключается в том, чтобы предложить свои правила игры, особенно, если она была привлечена к работе на этапе, когда Генподрядчик еще не был выбран. УК должна сформировать основные пункты договоров, для контракта между Заказчиком и Генподрядчиком. Эти пункты нужны УК как рычаги управления Генподрядчиком и одновременно удобны Заказчику, в чьих интересах работает УК. Об этом УК должна постоянно напоминать Заказчику, иначе все усилия УК можно свести на нет.

Взаимодействие УК с внешними участниками

Что должно быть четко оговорено заранее и зафиксировано в контракте? Должен быть определен менеджер проекта от Управляющей компании, описаны его функции и механизм влияния на принятие решений: Подрядчик решает возникшие вопросы не с Заказчиком, а с УК, а уже УК взаимодействует с Заказчиком. Таким образом, УК является и коммуникатором, и буфером между Заказчиком и Подрядчиком.

Для эффективной работы должны существовать три центра принятия решений: куратор и менеджер проекта внутри Генподрядчика, куратор и менеджер проекта УК, куратор и менеджер проекта внутри Заказчика. Куратор — это обычно руководитель компании (хотя это не является правилом). Он решает глобальные вопросы, допустим, изменение целей проекта. Кураторы проектов должны четко знать, в какие сроки они должны принимать решения или давать обратную связь. Должна быть полная информационная прозрачность в рамках проекта, как на уровне кураторов, так и на уровне менеджеров проекта.

Генподрядчики, в свою очередь, не хотят контроля со стороны УК. И их можно понять. Контроль не дает возможности отступать от плана производства работ. Но если Заказчик примет общие правила прозрачности и дисциплины, Подрядчику также выгодно участвовать в игре, в которой три равноправных игрока.

Но если в этом взаимодействии есть элемент «семейного бизнеса», неформальные отношения между Заказчиком (Отец) — Подрядчиком (Дядя) и УК (Двоюродный Брат) сведут на нет все усилия УК. Ведь, если машинист захочет заскочить по дороге к жене, поезд может и опоздать! Если эти отношения не удастся формализовать, то управленческие решения будут приниматься неадекватные, и потоки информации пойдут мимо точек принятия решений. Результат: убытки, вплоть до полного фиаско проекта.

Ответственность УК. И вот паровоз уже готов тянуть за собой весь состав, маршрут известен, составлено расписание движения. Все вроде бы было в порядке, но поезд опоздал на последнюю станцию. Почему? Что не было учтено?

Специалисты утверждают: 100% проектов не укладываются в бюджет. Большие проекты растянуты во времени, они длятся несколько лет. И даже хорошо просчитанный бюджет, с учетом дисконтирования, оказывается маловат для завершения проекта. Существуют внешние факторы, на которые ни УК, ни Заказчик повлиять не могут, например, ревальвация, девальвация и т. д. Несет ли за это ответственность УК? Конечно, нет. Но, если на рынке произошел скачок цен на основной строительный материал, повлекший существенное удорожание объекта, и к этому были явные предпосылки, но УК не мониторила тенденции рынка, она, конечно же, виновата. В любом случае, инвестор должен понимать, что может не уложиться в бюджет и вместе с УК запланировать возможное отклонение стоимости.

Но виноватыми бывают не только УК, а также и Заказчики (Инвесторы), стремящиеся привлечь в проект побольше денег, и намерено представляющие в розовом цвете проект другим потенциальным Инвесторам. Ну, кто захочет вкладывать деньги в нечто, что даст возврат только через 20 лет? А если пообещать через три года? Таким образом, цели проекта изначально могут быть либо плохо проработанными, либо сознательно искаженными.

Сколько стоит УК. А сколько же стоит паровоз, который доставит состав к пункту назначения. Может быть, и не стоит «огород городить>>, в смысле заниматься сборкой-разборкой паровоза на время? Взять и обойтись мотодрезиной или гужевым транспортом?

Услуги внешней УК не дешевы — от 3 до 10% бюджета проекта. Создание внутренней УК «с нуля» обойдется в сумму, сопоставимую со стоимостью услуг внешней УК, но эти расходы не придется осуществлять повторно при реализации новых проектов. При этом Заказчик получает:

  • экономию ресурсов до 20%;
  • экономию времени до 25%;
  • прогнозирование и предсказуемость рисков до 70%;
  • 100%-ую прозрачность бизнеса (проекта) для Заказчика.

Эти цифры относительны, для каждого проекта абсолютное их значение будет разным. Поэтому оценка релевантности привлечения УК — дело сугубо личное для каждой компании. В целом интерес к проектному менеджменту в Украине за три последних года возрос на 320%, с соответствующим ростом спроса на услуги УК.

ВЫВОДЫ

Project Management Company является одновременно и простой, и сложной структурой. Эффективность ее работы зависит от поставленных целей, существующих ограничений, взаимоотношений с другими участниками проекта. В общем, «Наш паровоз, вперед лети…», … если вы, разумеется, все учли.

Об авторе:

    Анна СТАРИНСКАЯ, генеральный директор консалтинговой компании «Технологии Управления Спайдер Украина».


comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ПО ТЕМЕ:
24 февраля 2017
Киев, Гранд Пассаж
Финансы для нефинансистов (Наталья Еременко)
25 февраля 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Управление финансами для руководителей (Игорь Немировский, Инна Старожукова)
14 марта 2017
Киев, CITYHOTEL
Налоговое планирование и риски для владельцев и бенефициаров (Елена Кузнечикова)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Твитономика. Все, что нужно знать об экономике, коротко и по существуТвитономика. Все, что нужно знать об экономике, коротко и по существу
Финансовый менеджмент. Практическая энциклопедияФинансовый менеджмент. Практическая энциклопедия
Метод Питера Линча. Стратегия и тактика индивидуального инвестораМетод Питера Линча. Стратегия и тактика индивидуального инвестора
Функционально-стоимостной анализ. Практическое применениеФункционально-стоимостной анализ. Практическое применение
Руководство богатого папы по инвестированиюРуководство богатого папы по инвестированию

Отзывы

Юрий, cyv@poliplast.ua
Я сейчас руковожу маркетингом,его планированием и развитием в одной небольшой компании и Ваши статьи для меня как бальзам на душу - спасибо , что вы есть!
2008-07-16 00:25:10
Ответить

Геннадий, tanko@tfq.com.ua
Это еще один пример приобретения проблем за деньги заказчика. Интересно кто-нибудь уже попался на удочку УК?
2008-10-17 11:46:41
Ответить



Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.
система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Отслеживать нас в Twitter    Подписться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)