Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Блокирование финансовых стереотипов, или
краткий курс финансовой йоги

Раздел: Управление финансами
Автор(ы): Михайло Колиснык, Виктор Оксенюк, журнал "&.СТРАТЕГИИ" (№9, 2008)
размещено: 16.10.2009
обращений: 9598
отзывов: 0

Йоги умеют останавливать свое сердце, управлять своим организмом. Управлять своим бизнесом можно, освоив курс финансовой йоги.
Я попросил подвыпившего йога
(Он бритвы, гвозди ел, как колбасу):
«Послушай, друг, откройся мне, ей богу,
С собой в могилу тайну унесу!»

Владимир Высоцкий, песня «Про йогов»

Блокирование финансовых стереотипов, или краткий курс финансовой йоги Как вы думаете, что общего между йогой и финансами? В Интернете можно найти ответы даже на этот вопрос. Например, на одном из сайтов написано, что налоговая инспекция заставляет владельцев залов для йоги устанавливать кассовые аппараты. Но если подойти к этому вопросу более серьезно и задаться целью выяснить, что представляет собой йога, то можно найти интересные философские обоснования этого занятия. Одно из них созвучно финансам: оказывается, йога — это процесс блокирования стереотипов сознания. Известно, что йоги умеют останавливать свое сердце, управлять организмом так, как не может большинство обычных людей. То есть йоги способны внедриться на уровень подсознательных рефлексов, которые существуют в нашем теле с целью самозащиты, но часто со временем ухудшают его работу. Некоторые подсознательно используемые рефлексы в процессе принятия решений также необходимо вовремя остановить.

И поскольку в сфере финансов бывают ситуации, когда людям приходится бороться с подсознательными стереотипами, то в этой статье представлена небольшая коллекция стереотипов в сфере финансов и возможные методы борьбы с ними.

1. Иррелевантные расходы: стереотип родителей

Если, гуляя по улице, внимательно смотреть по сторонам и прислушиваться к окружающим, то можно услышать достаточно «перлов», чтобы понять источник стереотипа родителей. Например, мама говорит ребенку: «Ты почему лопатку и ведерко не используешь, чтобы лепить пасочки? Зачем мы их покупали?». Еще один пример классического жанра, когда родители говорят: «Лыжи получишь тогда, когда коньки сносишь». И вот на основании такого воспитания эти дети, став взрослыми, будут принимать менеджерские решения.

Какую аналогию можно провести между данными ситуациями и финансами? В финансах существует понятие «утопленные расходы» — это расходы, совершенные в предыдущие периоды, еще до принятия решения. Они никак не могут быть изменены. Например, компания ранее приобрела машину, на данный момент ставшую ненужной, и теперь хочет ее окупить, перенеся эти расходы на будущее. Это приводит к увеличению цен на продукты компании. А главное, маржинальная прибыль уже не столь велика, как могла бы быть.

На самом деле утопленные расходы неважны. Пол Хейне в книге «Экономический способ мышления» рассказывает хорошую историю. Представьте, что вы заказали в ресторане достаточно дорогое блюдо из жареной рыбы, заплатив за него 250 грн. Вы отрезали кусок, попробовали, а рыба оказалась невкусной. Будете ли вы есть ее дальше? Скажите, пожалуйста, стоимость рыбы влияет на ваше решение ее доесть? Как раз здесь проявляется наш родной славянский принцип: «А ну ешь рыбу, потому что за нее деньги заплачены».

Мало того, что неважны утопленные расходы, неважны даже будущие расходы, если они не отличаются по альтернативе. Важны лишь дифференцированные расходы, к которым необходимо не забыть отнести два типа затрат, так называемые альтернативные расходы и расходы третьей стороны (рисунок 1).

Основные характеристики релевантных расходов

Для правильного принятия решений необходимо вычислить приростные (инкрементальные) денежные потоки, поэтому:

  • утопленные расходы (SC на рисунке 1) — игнорируем;
  • недифференцированные расходы (NDS) — игнорируем;
  • дифференцированные расходы (DS) — учитываем, в том числе альтернативные расходы (ОС) — учитываем;
  • расходы третьих лиц — учитываем.

2. Разнесенные накладные расходы: стереотип инженера

Наверное, многие слышали о левитации: когда настоящие йоги поднимаются над землей без каких-либо вспомогательных приспособлений. Есть также примеры и варианта чуть попроще: йог опирается на вертикально поставленный бамбуковый шест, подпирающий, например, только его колено. Действительно ли человек может так настроить свои мышцы, что будет в состоянии сидеть на шесте, подпирающем только колено. В это верится с трудом. Возможно, фото и видео с изображением левитации — результат роботы мастеров компьютерного дизайна? Мы отказываемся верить этим изображениям, потому что нам неизвестно, как это возможно с инженерной точки зрения.

А теперь давайте поговорим о стереотипе инженера в финансовом департаменте компании. Инженер приобретает подобный стереотип еще в институте. А звучит это следующим образом: «Если я легко решаю дифференциальные уравнения, знаю законы Кирхгофа, то с финансами разберусь одной левой — запросто!». Задача инженера очень проста: не упустить ни одной статьи расходов. А в итоге он загоняет все расходы в себестоимость, учитывая: а) амортизацию, представляющую собой утопленные расходы; б) накладные расходы, с помощью которых можно любой продукт превратить в убыточный.

В себестоимость продукта включаются все возможные расходы вместе с разнесением накладных расходов по каждому продукту на основании какого-то кост-драйвера (таблица 1).

Ошибки на основании абсорбции расходов: до изъятия из ассортимента продукта B

Как видно из таблицы, разнесение накладных расходов продукта В убыточно, и в общем компания является убыточной. Что же мы получаем в результате таких выводов? Конечно, нужно прекратить производство продукта В. Но в результате убыточным становится продукт С, поскольку накладные расходы стали переноситься на другой продукт, что только увеличило общие убытки (таблица 2).

Ошибки на основании абсорбции расходов: после изъятия из ассортимента продукта B

Две продемонстрированные таблицы иллюстрируют стереотип инженера, который состоит в том, чтобы все посчитать и все учесть внутри себестоимости. Этот стереотип можно разблокировать, если подать отчет без разнесения накладных расходов по продуктам (таблица 3).

Расчет на основании переменных издержек

Все продукты выглядят прибыльными и покрывают накладные расходы. Если согласно этим расчетам прибыль компании вдруг окажется отрицательной, то в результате своей деятельности она действительно несет убытки.

3. Прибыль: стереотип аптекаря

В народе часто говорят: «Точно, как в аптеке». Многие уверены, что прибыль — это точная величина. Только вот если ее посчитать согласно GAAP (принципы бухгалтерского учета, действующие на территории США, Канады и некоторых других государств), то эта цифра будет отличаться от той, что получится при подсчете прибыли согласно IFRS (стандарты бухгалтерского учета, действующие на территории Европейского Союза).

Кроме подобных расхождений, финансист имеет различные возможности манипулировать размером прибыли, выделяя при этом больше или меньше средств на финансовые резервы. В подобном случае оппозиционером может быть лишь аудитор. И кто знает, будет ли он прав в этой ситуации. В частном разговоре финансист может сказать: «Прибыль моя. Если я захочу, чтобы она была, — будет; не захочу — не будет». И менеджеры, у которых бонусы насчитываются от полученной прибыли, выстраиваются возле кабинета финансиста с «шоколадками». Шучу, конечно. Обычно прибыль высчитывается согласно формуле 1 (рисунок 2):

Формула 1

Всем известно, что прибыль — это доход, от которого отнимаются расходы и отчисления на амортизацию. Так гласит закон, приблизительно так же мы считаем в экономике.

А что меняется, если делать расчеты по другой формуле 2 (рисунок 3):

Формула 2

Формула 1 означает, что собственнику необходимо всех «накормить», покрыть все расходы и после этого «обгладывать оставшиеся кости». Может ли такой подход быть по-настоящему справедливым для человека, организовавшего бизнес и получившего множество разрешающих документов от десятка инстанций?! Например, подписание договора с ЖЭКом на вывоз мусора — само по себе уже героический поступок! Поэтому для собственника формула 2 более привлекательна и понятна. Когда компания получает доход, от его суммы сразу же отнимается цифра запланированной прибыли. Далее задание менеджмента состоит в том, чтобы затраты ни на копейку не превышали полученную сумму. Этот подход называется direct-costing, и давно уже известен в мировой практике.

Если использовать данный метод, то себестоимость будет выглядеть несколько иначе, чем при расчетах согласно формуле 1. Например, пусть рыночная цена продукта составляет $199, а желаемая прибыль собственника — $25. В этом случае при себестоимости продукта $178 в организации в мини-варианте будет осуществлена процедура, называемая cost-cutting (урезание расходов).

4. Net Present Value (NPV): стереотип штабиста

Ярослав Гашек в своем романе «Приключения бравого солдата Швейка» написал: «Война шла хорошо до тех пор, пока не вмешался генеральный штаб». Высказывание можно дополнить словами генерала времен французско-русской войны Карла Клаузевица, который говорил: «План военных действий умирает тогда, когда начинаются военные действия». Несмотря на вышесказанное, финансисты, обосновывая будущие проекты, пытаются рассчитать точное значение NPV, которое никогда не станет реальным. Никогда события не будут развиваться так, как написано в планах на бумаге: мы живем в реальном мире, а не в виртуальной программе Excel.

От стереотипа можно избавиться, разрабатывая различные возможные сценарии развития событий. Инвестора должна интересовать не конкретная величина чистой приведенной стоимости, а процент вероятности того, что значение NPV будет отрицательным. Важно, чтобы в паспорте проекта, представленном инвестору, указывалась не сумма NPV, которая на самом деле ни о чем не говорит, а были просчитаны его разные возможные варианты. Между прочим, если инвестор видит варианты NPV только с позитивными значениями, значит, не все риски были учтены при подсчетах; возможно, их даже сознательно скрыли. Бизнес — не беспроигрышная лотерея, тут всегда есть риск понести убытки.

5. Финансы: стереотип бухгалтера

Что делает бухгалтер в компании? Он преимущественно задает ритм благодаря квартальным отчетностям. Ограничивается ли финансист в компании квартальными отчетностями? Будет жаль, если мы станем воспринимать финансы только через призму бухгалтерского учета — тех обязательных процессов и действий, которые необходимо произвести, не задаваясь вопросом, зачем это необходимо.

Финансовый директор отличается от бухгалтера тем, что для него финансы — творческий процесс. Без творчества невозможно качественно управлять финансами. Более того, плох тот финансовый директор, который мыслит категориями отчетностей.

Единственной точной наукой в мире, к сожалению, являются не финансы, а абстрактная математика. Однако никто не может использовать сугубо абстрактную математику в практических целях — ее используют как базу для развития других наук.

Некоторые бухгалтеры, спрятавшись за инструкциями, налоговыми предписаниями, какую бы книгу по йоге они ни читали, не хотят развиваться и стремятся навсегда остаться на базовом уровне. Эти люди никогда не постигнут гармонии Вселенной, баланса между бухгалтерией и финансовым менеджментом, финансами и другими функциональными направлениями. Они не смогут этого достичь, как бы сильно ни старались. А может быть, они даже не будут пытаться.

Настоящий Финансовый директор (именно с большой буквы) — это человек, знающий, что баланс бывает не только в бухгалтерии, но и в жизни. Этот человек находит гармонию личного с профессиональным; маркетинга с финансами, управлением людьми и другими сферами бизнеса. Только такой человек привносит в жизнь уверенность и в состоянии достичь больших высот.

Об авторах:

    Михайло Колиснык, преподаватель Киево-Могилянской Бизнес-Школы
    Виктор Оксенюк, редактор проекта Innovations.com.ua


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Как управлять компанией с помощью бюджетов? Получите финансовую модель прогнозирования для постановки целей компании и сотрудникам на семинаре «Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью».

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Не верьте цифрам! Размышления о заблуждениях инвесторов, капитализме, «взаимных» фондах, индексном инвестировании, предпринимательстве, идеализме и герояхНе верьте цифрам! Размышления о заблуждениях инвесторов, капитализме, «взаимных» фондах, индексном инвестировании, предпринимательстве, идеализме и героях
Искусство слияний и поглощенийИскусство слияний и поглощений
Международные стандарты финансовой отчетности: от теории к практикеМеждународные стандарты финансовой отчетности: от теории к практике
Финансовые услуги: перезагрузка. Вызовы будущего для потребительского рынка банковских и страховых услугФинансовые услуги: перезагрузка. Вызовы будущего для потребительского рынка банковских и страховых услуг
Метод Питера Линча. Стратегия и тактика индивидуального инвестораМетод Питера Линча. Стратегия и тактика индивидуального инвестора

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)