Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Японский опыт в управлении бизнесом

Раздел: Управление персоналом
Автор(ы): Владимир Веретнов, старший преподаватель КНЭУ
размещено: 13.05.2003
обращений: 59497
отзывов: 15

В статье автор делает попытку познакомить читателей с японской моделью менеджмента, с ее подходами в бизнесе на примере лидеров электронной индустрии Японии.
Беспринципное следование западному образу мышления без
учета реальностей, без постановки вопроса о том, какие именно
элементы модернизации оказываются эффективными в обществе,
развившимся в иных исторических условиях, лишает
возможности объективно смотреть на вещи.

Сейдзи Цукуми

1. Управление в Японии

Введение

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические, особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Японский менеджмент основан на коллективизме. Он использует все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это дает возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего, своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которая стоит перед японским управляющим — повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда. Между тем, в европейском и американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды наименьшими усилиями.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидери Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

  1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их на цели более значимые, чем поддержание дисциплины, с другой. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма — явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

  2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры, работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается создать также общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких как приоритет качественного обслуживания, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

  3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства, качественных характеристик производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

  4. Управление, ориентированное на качество. Президенты компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота — получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством, и в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

  5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы справиться с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управленческий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

  6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров является чистота и порядок на производстве. Руководители устанавливают такой порядок, который бы содействовал повышению производительности и качеству труда.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, коллективизм, высокие моральные качества рабочих и служащих, стабильность занятости и гармонизация отношений в корпорации между рабочими и управляющими.

Принципы японского управления

Мы любим людей и землю.
Лозунг фирмы «Sanyo Electric»

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности. Это не означает, что до 1945 года в Японии не было эффективной системы управления производством. Еще 5 мая 1932 года К. Мацусита, основатель компании «Мацусита Денки», которого в Японии называют «всесильным волшебником менеджмента» и «основателем вероучения об управлении», произнес перед почти двумястами своих служащих пламенную речь. Именно в этот день он постиг предназначение производителя: «Роль производителя в том, чтобы преодолеть бедность».

Руководители японских предприятий, сочетая применения традиционных методов управления с теориями и методами американского менеджмента, извлекая полезные уроки проверки теории практикой пытались найти новый японский путь развития.

В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего, как члена группы, а свою индивидуальность — как уникальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится по утверждению Э. Майо в том, что работа есть групповая деятельность. Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Вместе с тем, все выразительней звучат голоса в поддержку национальных духовных ценностей и основанных на традиционных подходах концепциях, ярко продемонстрировано в следующем высказывании одного из виднейших предпринимателей С. Хонды:

«Тот, кто является руководителем организации, должен прежде всего сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией».

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может существенно улучшить показатели своей работы. Это приводит к саморазвитию. Достигнув результатов, приносящих моральное удовлетворение, человек приближается к цели на пути к самореализации. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижению по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. У них есть убежденность, что повышение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужых ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически изучают информацию из-за рубежа, заимствуя и быстро усваивая новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивление внедрению новинок научно-технического прогресса. Инновация — основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

В 1947 году предприниматель, один из основателей компании «Panasonic» И. Мацусита основывает творческую лабораторию «Дойкай» для исследования новых управленческих решений. В одном из первых трудов этой лаборатории господин Мацусита отмечает: «Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получают стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели».

Таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Поэтому, что понять природу современной управленческой мысли Японии, необходимо коснуться некоторых черт традиционной культуры этой страны.

2. Поведение в организации

Как отмечалось, японская система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то их отличительная черта состоит в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил. Их языку в силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков. Сами японцы пишут «… в традиционном японском обществе отсутствовали как всеобщий этический кодекс, так и категорические, религиозные предписания. Не существовало даже четкой системы представления о грехе...» (М. Йосино).

Чийе Накане провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связанны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим «лицо» японского общества.

Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах царит дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органическим целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма остается. Считается, что фирма — долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм.

Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные ценности.

Как порождением концепцией «человеческого потенциала» можно рассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принимать решение. Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, то предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение некогда не выносится на официальное обсуждение без неформального.

Вот как описывает процесс группового принятия решений Ричард Халлоран:

«В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Когда лидер уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков».

Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция будет позже вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.

Японцы допускают в организационной жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать постоянные усилия, направленные на совершенствование людей и воспитание умения эффективно работать друг с другом.

В противовес традиционной модели поведения «Х» и «У» японцы развили и успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, а также стимулируется стремление к самоуправлению и самоконтролю.

Вот что советует японским руководителям среднего звена исследователь менеджмента Исикава Каору:

  1. Потребность фирмы в сотруднике определяется такими качествами, как быстрота реакции, сообразительность, инициатива.

  2. Тот, кто управляет подчиненными, — руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности.

  3. Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности. Руководитель является воспитателем своих подчиненных. Он должен делиться с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Одним из методов подготовки кадров, является наделение подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы по своему усмотрению, но с учетом соблюдения требований общей стратегии фирмы.

  4. Не стремиться постоянно следить за реакцией вышестоящего руководства на результаты труда.

  5. Руководители среднего звена и его подчиненные отвечают за достоверность информации о результатах своего труда.

  6. Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность кружков качества.

  7. Сотрудничество и связь с другими отделами — это и есть управление по функциям.

  8. Ориентация на перспективу — залог успешной деятельности фирмы. Глава фирмы должен ориентироваться в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена — на 5 лет, руководитель отдела — на 3 года.

Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих.

Таким образом, в Японии поведение в организации имеет свои особенности, а именно:

  • поведение определяется вертикальной связью в структуре фирмы, которая способствует надежности и удовлетворенности ее членов;
  • стратегическая нацеленность корпоративного духа приводит к гармонию интересов и результатов;
  • система группового принятия решения стимулирует использование потенциала каждого работника в достижении целей и задач предприятия.

3. Система контроля

Управленческий контроль включает в себя планирование на основе обратной связи. Для более ясного представления японской системы контроля рассмотрим, как он организован в фирме «Мацусита». В Основу организации фирмы положена система филиалов. Планирование в филиалах предусматривает составление плана внутреннего капитала филиалов и ежемесячных бухгалтерских отчетов. При этом каждый отдел разрабатывает свой план. На их основе разрабатывается общий план всей компании. В общих чертах метод планирование предусматривает такие этапы: Декларация стратегии компании, выработка директив о планировании в филиалах, определение политики планирования в филиалах, подготовка плана и проекта бюджета отделения и филиала.

Последним этапом является передача проекта плана филиала. Эта смета называется «документом с королевской печатью». Церемония этой передачи — чисто японская особенность, потому что «документ с королевской печатью» рассматривается, как контракт между президентом компании и управляющим филиалом. Каждый управляющий несет ответственность только исполнение пунктов этого плана. Выбор метода выполнение плана предоставляется управляющему филиалом. Очевидно, что такой подход к управлению требует от управляющего высокого чувства ответственности и самоконтроля. Нужно отметить, что управленческий контроль за выполнением поставленных задач осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявлении слабых звеньев в производственном процессе. Таким образом, слово контроль у них ассоциируется не с моделью «выявление-наказание», а «проверка-помощь».

Чтобы не искушать себя субъективизмом японские менеджеры, где возможно применяют статистические методы. Японцы верят цифрам. Они стараются количественно описать все аспекты бизнеса. И делают это с присущей им старательностью и безупречностью.

Для поддержания дисциплины и совершенствование качества японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждение полагается за полезные предложения, спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей, и за «преданность делу, как образец для своих коллег». Эти вознаграждения могут быть разными: грамоты, подарки или деньги, дополнительный отпуск. Среди наказаний практикуются выговоры, штрафы и увольнения. Последние допускаются в случае воровства, взяточничества, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших. В дополнение к стимулированию японцы активно использует практику декларации корпоративных лозунгов, принципов. Так, например, «Хитачи» выдвинула в своем корпоративном манифесте три принципа: искренность, дух оптимизма и конечная гармония.

Таким образом, японскую систему контроля можно охарактеризовать, как гуманную стремящуюся к превалированию воздействия вознаграждения над наказанием.

4. Управление трудовыми ресурсами

Расцвет государства — в людях
и упадок государства — в людях.

Древняя мудрость

Одним из отличительных аспектов в японской системе менеджменте является управление персоналом. Корпорации стремятся управлять своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами: эффективные системы заработной платы, анализ организации труда и рабочих мест, аттестации служащих. Вместе с тем, они в отличие от американских систем делают в своей мотивации большой акцент на преданности служащих своим компаниям, способствующим укреплению морали и достижению высокой эффективности труда.

Японский служащий, с самого начала работы полностью отождествляет себя с нанявшей его корпорацией. При этом, система управления стремиться усилить это отождествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для компании — это одно из проявлений отождествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплаченный отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым, проявляя свою преданность компании.

Пожизненный найм — это не юридическое право. Его утверждение — дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально заботить о своем работнике вплоть до выхода на пенсию Штат комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся, как к члену семьи. Точно также, если возникают финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов.

Японские менеджеры верят, что люди — это величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценится способность руководить людьми.

Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и самостоятельное выполнение работы сознательно затушевывается с целью улучшения работы группы, укрепления солидарности.

Подводя итог, необходимо отметить, что японская система управления персоналом во многом похожа на другие американо-европейские модели в аспектах подбора кадров, развитие сотрудников, контроля за организацией бизнес процессов. Вместе с тем, отличительным является совпадение корпоративной и личной стратегии работника, ориентированных на эффективное долгосрочное сотрудничество, гармонию интересов, приоритетов, успех фирмы, как совокупность успехов каждого сотрудника.

5. Система управления качеством

Движение за улучшение качества впервые было декларировано в общегосударственной стратегии, которое со временем переросло в комплексный метод управления качеством.

Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления качества в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующим принципам:

  • добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху;
  • саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться;
  • групповая деятельность;
  • применение методов управления качеством;
  • взаимосвязь с рабочим местом;
  • деловая активность и непрерывность функционирования;
  • взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков;
  • атмосфера новаторства и творческого поиска;
  • всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством;
  • осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

Теоретики качества выделяют несколько особенностей японской системы управления качеством отличающих ее от западных аналогов:

  • управление качеством на уровне фирмы это участие всех звеньев в управлении качеством;
  • подготовка и обучение методам управления качеством;
  • деятельность кружков качества;
  • инспектирование деятельности по управлению качеством;
  • использование статистических методов;
  • общенациональные программы по контролю качества.

На сегодня японский менеджмент использует систему комплексного управления качеством. Комплексное управление качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать не релевантных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание -сила» — вот лозунг комплексного управления качеством.

Основные идеалы, воплощенные в комплексной системе управления качеством, можно охарактеризовать так:

  1. Естественная потребность каждого человека является достижение совершенства в работе. Если по ним осуществлять правильное руководство и поощрять, то они могут совершенствовать свою работу бесконечно.
  2. Люди, выполняющие индивидуальную работу — настоящие в ней специалисты. Существует множество деталей в работе, выполняемых неправильно, и профессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей и улучшению системы производства.
  3. Рабочие наделены способностями и воображением. Они обладают доскональным знанием работы и соответственно мастерством. Они стремятся к успеху и не боятся ответственной работы. Если их обучать непосредственной ответственности за качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в организации.
  4. Кружки качества — это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две особенности. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.

Таким образом, в связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностями людей и появлением новых технологий от руководителей требуется постоянная перестройка самосознания и ориентиров, которые в самом общем виде могут быть сформулированы как:

  1. Прежде всего — качество, а не кратковременные прибыли;
  2. Главный человек — потребитель, со своей точкой зрения конечного пользователя;
  3. Следующий этап производственного процесса — потребитель твоей продукции;
  4. Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс решений спокойным, эффективным и более творческим занятием;
  5. Человек в системе управления вовлекается в процесс управления качеством.

6. Роль японской философии, искусства

Дзен «вкладывается» во все, свободно и целиком,
и действует самозабвенно и без оглядки. Он не
смешивает духовность с размышлением о Боге
во время чистки картошки. Духовность Дзен
— как раз в том, чтобы просто чистить картошку.

Алан Уотс

Исследуя источники японской философии менеджмента, необходимо упомянуть об эре Токугавы, когда японская культура после продолжительного процесса ассимиляции японских традиций достигла, наконец, своего классического выражения. Например, Ситеи Ямомото в книге «Дух японского капитализма» обратился к личности Сойзана Судзуки, дзенского философа, одного из тех теоретиков того времени, влияние идей которого обнаруживается и в современной управленческой мысли. Все учение Судзуки было направлено на разрешение конфликтных ситуаций, с которыми сталкивались крестьяне и ремесленники в повседневной жизни. Его знаменитый афоризм переводится приблизительно так: «Когда мы втягиваемся в мирские дела, мы продолжаем придерживаться религиозных обычаев». Его учение, отражающее лучшее традиции дзен-буддизма, до сих пор сохраняется в сознании японца. А. Йосино отмечает: «Эра Токугавы завещала современной Японии, как способность быстрых преобразований, так и дисциплину, и порядок в неизменном движении по пути совершенствования». Ведь дзен-буддизм, по словам Д. Судзуки, — это «кристаллизация всей философии, религии и самой жизни дальнего востока, и в особенности Японии».

Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода культ труда, превращение работы и службы не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал. В общении между людьми важным становиться стремление самому понять собеседника, взглянуть на мир его глазами, хотя бы мгновение пожить его жизнью.

Существует немало объяснений того, чем притягательно искусство для бизнесмена и чиновника, одно из них — мысль Андрея Платонова об искусстве как «высшей форме экономии». Развитое эстетическое чувство нередко называют основой национального характера японцев. И опыт Японии интересен тем, что там производимый товар несет не только утилитарную функцию, но и ценность эстетическую.

7. Заключение

Япония маленькая страна с высокой плотностью населения с ограниченными ресурсами, частыми природными катаклизмами. Поэтому у японцев острое чувство необходимости национального единства. Они в полной мере осознают, что их выживание зависит от единства и социальной сплоченности.

Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

Можно сказать, что Япония — страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого.

В своей книге «Искусство японского управления» А. Атос и Р. Паскаль отмечают: «Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делают американские руководители, когда специально задумываются над этим. Но японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь сосредотачиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья или религия)». При этом семья для японцев — форма существования. При достаточно жесткой вертикальной иерархии, нет «обожествления» руководителя — он «досягаем». Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.

Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения блага. Японцы — целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта в традиционную японскую культуру.

«Японский менеджмент изучил и вобрал в себя современные принципы и методы с энергией, граничащей с жадностью», — сказал Сусума Такамия, декан экономического факультета Токийского Университета — «Он успешно взялся за четыре основные проблемы — технологическую инновацию, индустриализацию, демократизацию и интернационализацию. Все это не повредило таким культурным ценностям, как групповое сознание и уважение старших»

Японский менеджмент взывает к естественным инстинктам работников для развития их творчества, мастерства и сознательности. Учебная программа — это стимулирование сотрудничества в работе. Она мобилизует знание и опыт всей группы. Она еще больше сплачивает ее, развивает дух сотрудничества. Желание избежать работы с оправданием «что это не моя работа», пропадает, вместо этого возникает инициатива и готовность нести дополнительную ответственность.

В заключении, хотелось бы отметить, что понимание феномена японского менеджмента возможно поможет украинским консультантам, экономистам, бизнесменам разобраться в проблемах экономики нашей страны, позволит выработать гибкую стратегию развития, научит принимать оптимальные решения на пути совершенствования.

Об авторе:

    Владимир Веретнов, старший преподаватель кафедры страхования Киевского национального экономического университета им. В. Гетьмана.


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Построение системы оплаты по результату KPI - МОТИВАЦИЯ НЕ ПРОПУСТИТЕ:

15 декабря в Киеве — семинар "Построение системы оплаты по результату KPI — МОТИВАЦИЯ".

Один из наиболее востребованных семинаров 2016 года по теме мотивации сотрудников. Получите пошаговый алгоритм изменения системы мотивации и оплаты труда по результату.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Эффективный коучинг. Уроки тренера коучейЭффективный коучинг. Уроки тренера коучей
«Токсичные» менеджеры и прочие трудные люди«Токсичные» менеджеры и прочие трудные люди
Взрыв обучения. Девять правил эффективного виртуального классаВзрыв обучения. Девять правил эффективного виртуального класса
Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудниковПочему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников
Социальная организация. Как с помощью социальных медиа задействовать коллективный разум ваших клиентов и сотрудниковСоциальная организация. Как с помощью социальных медиа задействовать коллективный разум ваших клиентов и сотрудников

Отзывы

Марія Зубрицька, zubrycka@franko.lviv.ua
Передусім, дякую Авторові статті за загальний погляд на японський досвід. Все-таки бажано ШИРШЕ і ГЛИБШЕ висвітлити роль японської філософії та мистецтва. Чудовий приклад -- мистецтво ікебани, де японці ПЕРЕКОНАНІ, що жодний представник інокультури не спроможний творити мистецтво ікебани, вони навіть придумали для іноземців різновид ікебани -- морібану, остання -- це прагматичне засвоєння геометричних співвідношень, що символізують небо і землю, а між ними людину. Щоб творити ікебану, треба бути свідком сходу сонця, бачити росу на квітучій вишні, у маломовній рефлексійній споглядальності творити світ ідей.
Успіхів у Ваших подальших аналізах далекосхідної ментальності.
Марія Зубрицька
2003-05-13 23:07:01
Ответить

Vladimir, rabicon@ukr.net
Большое спасибо за позитивный отклик. Вы правы в японском искусстве и философии лежат истоки процветания нации. К сожалению формат статьи не позволяет более глубоко осветить вопросы.Я с радостью буду продолжать исследования восточной философии и искусства их феноменов и влияние на развитие теории управления бизнесом в Японии.
2003-05-14 11:23:31
Ответить

Ludmila Matiash, lmatiash@hotmail.com
I was encouraged by Ms. Zubrycka's response to this article. When I first read the article I was tempted to dismiss it as another example of Ukraine's fascination with the "Mysterious East." Having lived and worked in Japan for 8 years of my life (and almost the same number of years in Ukraine) I am skeptical of generalizations about national characteristics and cultural features. Ironically, in many cases misconceptions are a result of the resources we use to gain a true understanding of those same characteristics and features. Often we are limited by the availability of literature and translations contribute to our misconceptions as well.

Still, we must begin somewhere. Mr. Veretnov has made a good effort to synthesize the lessons learned from the Japanese management experience. Clearly we can learn from others mistakes as well as from best practices. But my experience suggests that there is a tendency to refer to certain kinds of resource materials and not others. Sometimes we are limited by what is available. Still, relatively new areas like management consulting, cultural studies and organizational development, perhaps because of their newness, seem to attract a demand for "guru" literature.

A "guru" is not necessarily the author of an idea, but also the idea itself which becomes fashionable at some time, for a period of time, and……for a reason! For example, Japan's own fascination with its "uniqueness" produced a library of home-grown writings about the superiority of the Japanese language, the exclusivity of the Japanese mentality, and recently the effectiveness of Japanese management practices. But the concepts of life-time employment, company loyalty, and consensus decision-making, for example, are famous "myths" which were not true even 20 years ago.

The Japanese factories were and still are very different from what we read about them. The famous "Ringi" system of consensus decision making is actually a lobbying exercise to force agreement on a decision that had already been made at the top. The Japanese company "sanatoriums" are not happy communal vacation resorts for the whole family. They are pressure cookers intended to shape the Japanese employee and family all into a standard (and manageable) mold. What was described as guaranteed lifetime employment with one firm was, and is in reality, an absence of employment alternatives. A student from Poland who was studying in Japan once said to me, "The whole society is controlled by fear. Fear of not belonging to the group."

Of course there are Japanese companies who have implemented management philosophies of developing their individuals. Kyocera's director Kazuo Inamori believes in having "implicit psychological employment contracts" with his employees. Yoshiro Maruta's management approach at Kao (Japan's largest producer of consumer packaged goods) is based on his religious philosophy as a Buddhist. The motivations of these companies are described by authors Sumantra Ghoshal and Christopher Bartlett in The Individualized Corporation (1997: Harper Business Press). These are examples of companies who believe that as important social institutions they should use their economic power to add value to society and to people's lives.

Many examples of Japan's national "myth" receive a lot of attention from foreign tourists who visit "exotic" Japan to see the Zen gardens and the cherry trees. Unfortunately, the "myth" has lost a lot of its sparkle when Japan's economic bubble burst a few years ago. Still, I certainly agree that we should borrow those principles and values which Japanese "mythology" is famous for and which are relevant to our own situation. Implementing them in our circumstances becomes our own challenge. I encourage Mr. Veretnov to continue this challenge.
2003-05-14 18:47:49
Ответить

Vladimir Veretnov, rabicon@ukr.net
First at all, Thank you very match and it"s very kind of you. I agree with you, that often we want know all best examples corporations of national leaders, wish show us their benefits and achievement, but They hides real cost of victory. I can suggests that our vision about Japan reality needs to continue perfect.I firstly intersting this topic at the International Management Institute when we learned compare Japanes, Americas and European styles management of business. In our group was students, who worked in the American and European companies. I remember, that They as you, show and tell us relaible pictires in the sistems of business management, relationships in the companies. Your expirience recieve, when you was in Japan very cognitive for me.I think, that present position of Japan Economy with negative growth confirm your thought about Japan national myth. I wonder,what your opinion about perspective of development Japan sosiety?
2003-05-14 21:57:51
Ответить

Ludmila Matiash, lmatiash@hotmail.com
I'm glad that you have substantive interest in these subjects. But your question is not simple. I think that development perspective of any society depends on many things. One of the factors, in my opinion, is the ability to change. And POSITIVE change very often must be supported, if not led, at the top. Taking a look at the dynamics of a society's leadership may suggest the direction in which a society is moving -- or not moving.

Alternatively, sociological and anthropological perspectives have values of their own. Since these are not my areas I will refer you to a bibliography of readings for a university course on Japanese Society (www-rohan.sdsu.edu/faculty/dwhitney). You may be able to find something valuable in this wide selection. Best of luck to you.
2003-05-16 11:18:05
Ответить

Vladimir, rabicon@ukr.net
I am glad your answer and thank you for useful exile about present position of Japan society. I learns defrence problems combined with competetive ability of nation on the way to prosperity. In my opinion,competetive capacity of nation depends of correct position and recognizes yourself - Who we are? What we do & why?Another words, wich we have mission&vision. I think, that diversity creative and innovative ideas, which live in the minds liders of nations see positive influence on the nation development. I suggests, that high level development of nation is key factor for effectivness model of system business management.

Unfortunately, We used east experience insufficienly.But, I belive, that Japan achivements in the social and economic life will be subjects of cognitive for us. Now,I am writing book about outsourcing, as key factor of success or philosophy of common thought. Could you tell me, how far Japanese corporations already take part in the global outsourcing process?
Best of blesses to you.
2003-05-16 16:28:25
Ответить

Vladimir, rabicon@ukr.net
Шановна Марія! Я отважився написати цього листа, бо побачив що ви зацікавились цією темою. Отже, я пропоную вам продовження цього дослідження, це стаття на іньшому сайті "Культурний фактор у японському досвіді управління", далі
http://www.klubok.net/index.php?catid=10,

З найкращими побажаннями неперевершенності та успіхів,
Володимир.
2004-06-03 12:36:36
Ответить

Vladimir, rabicon@ukr.net
Dear Ludmila,
I wish you have a nice day, and i offer your attention next article, which became continuation my research Japan experience management of business.("Culture factor in the Japan experince of management")This is internet adress:
http://www.klubok.net/index.php?catid=10
I wonder, if it possibly, Your opinion about article.
Best regards,
Vladimir Veretnov
2004-06-03 12:49:16
Ответить

Vladimir, rabicon@ukr.net
Шановна Марія! В продовження діалогу щодо, співвідношення японського фактору культури,та творчого впровадження щодо усталенного розвитку нашої нації цікаве бачення представлене у статті "Позіціонування Української нації" яку можна знайти по наступній ссилці http://www.klubok.net/article1687.html
С повагою та найкращими побажаннями,
Володимир
2004-06-29 11:16:25
Ответить

Vladimir, rabicon@ukr.net
Dear Ludmila,
I am congratulating with Constitution day and offer your attention article about sustainable development of Ukrainian nation - "Positioning of Ukrainian nation" - adress: http://www.klubok.net/article1687.html
Best regards,
Volodymyr
2004-06-29 11:28:06
Ответить

смотреть все отзывы на этот материал (15)

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)