БесЦенное приобретение

Как считают специалисты в сфере управления персоналом, перекупать сотрудников у успешных компаний имеет смысл в том случае, когда поставленная цель — достичь лидерства, догнать лидера или забрать у лидера долю рынка. В этих условиях компания значительно ограничена во времени, тогда как развитие персонала собственными силами — длительный процесс.

Однако у такой экономии времени существует и обратная сторона медали: немалые затраты на поиск, компенсационный пакет и бонусы этим сотрудникам. Как правило, ожидания кандидатов с опытом работы в именитых компаниях выше, чем у их коллег, пусть даже и с сопоставимым уровнем компетенций. При этом уровень их лояльности естественным образом будет проигрывать на фоне лояльности сотрудников, сделавших успешную карьеру в рамках вашей компании и чувствующих себя обязанными ей в буквальном смысле всем.

Это не значит, однако, что специалист, пришедший из крупной успешной корпорации, будет воспринимать себя человеком, непричастным к вашей компании, и что мотивировать его можно лишь большими деньгами, да и то временно. На самом деле многое упирается в то, что же именно может заставить такого специалиста уйти с прежнего места работы в менее крупную или менее известную компанию. Здесь работодатель должен уметь предложить соискателю то, что может его заинтересовать больше, чем стабильная работа в лидирующей компании. И только тогда вопрос о лояльности нового сотрудника не будет изначально стоять.

Необходимо отметить, что в этом случае следует отказаться от привычной схемы «больше денег — больше заинтересованность». Во-первых, если материальная сторона — единственная причина заинтересованности желаемого специалиста в работе у вас, не удивляйтесь, когда в скором времени его с легкостью переманят, просто предложив несколько большую зарплату. На рынке всегда найдется достаточно игроков, способных и готовых предложить больше. Во-вторых, как показывает опыт множества компаний, после определенного рубежа (от одной до двух тысяч долларов в месяц в зависимости от региона и сферы деятельности) уровень зарплаты перестает быть определяющим фактором мотивации и уступает место другим, не связанным с деньгами, факторам. Наконец человек может просто отказаться выслушать предложение — как правило, люди, работающие в компаниях с громким именем, дорожат своим местом работы и не видят смысла отказываться от него за прибавку к своему доходу.

Понятия «мотивация» и «демотивация», как считают эксперты, лежат в разных плоскостях. Зарплата может оказаться демотивирующим фактором, если ее размер неконкурентоспособен, но мотивирующим она быть не может. Если руководство взяло курс на лидерство, наиболее эффективным и безопасным двигателем является желание сотрудников решать амбициозные задачи, чувствовать, как растет сфера их ответственности и компетенций. Большие деньги при этом не принесут ожидаемого результата — на рынке всегда есть состоявшиеся успешные игроки, и они могут с легкостью перекупить таких людей.

Большая рыба в маленьком аквариуме

В данном случае суть вопроса можно изложить примерно так: в чем данные сотрудники могут увидеть смысл перемены места работы, да еще и в таком направлении — из крупной компании — в среднюю, или, например, из западной — в российскую или украинскую? Возможно, скептики скажут, что таких ситуаций не возникает, — и окажутся неправы. По мнению специалистов, вакансию необходимо продать умеючи. Организация, заинтересованная в лидерстве на рынке, не упустит возможности обратить навыки квалифицированного кандидата на пользу бизнесу и найдет для него подходящее направление работы. Ситуации, когда сотрудник достигает пределов своего карьерного роста, находясь на вторых позициях в крупной компании, — вовсе не редкость. Многие из таких специалистов будут только рады стать на первые позиции, пусть и в меньшей компании. А потенциальный работодатель должен быть готов к тому, что специалист с таким опытом согласится лишь на позицию уровнем выше.

Другой, не менее важный, фактор — возможность реализации своего потенциала. Как правило, в крупных компаниях все процессы жестко регламентированы и оставляют сотрудникам весьма ограниченное пространство для принятия решений. Для многих из них может стать привлекательной перспектива перейти в компанию, где можно принять непосредственное участие в выстраивании стратегии и обеспечении выхода на лидерские позиции. И если причиной смены места работы служат именно эти факторы, такой человек способен дать компании то, что она с меньшей вероятностью получит от других сотрудников: дух лидерства, волю к победе, желание достигнуть недостижимых целей.

Однако было бы большой ошибкой полагать, что сотрудник с опытом работы в более крупной компании непременно станет условием многократного увеличения ваших бизнес-показателей. Более того, при неверном подходе к подбору и процедурам оценки и адаптации таких сотрудников их приход может даже навредить бизнесу. В настоящее время в компаниях-лидерах в своем большинстве принят западный стиль управления, и сотрудники, переходя работать в другие организации, могут быть дезориентированы. То есть результативность нового руководителя зависит не только от состояния бизнеса и ситуации на рынке, но и от особенностей мышления команды, организационной культуры компании.

Управление стратегическими коммуникациями. И на этом этапе принципиально важным вопросом является обеспечение вхождения в команду человека, обладающего несколько иным пониманием и подходом к ведению дел. Можно наблюдать, как компании, взявшие курс на лидерство, разваливались на ходу: причиной было то, что у руководителей разных подразделений существовало разное понимание конечной цели. Видение каждого менеджера затрагивало только один аспект бизнеса, или, например, лидерство в их понимании было применимо только к одной целевой группе.

Чтобы не сталкиваться с подобного рода трудностями, следует заранее подумать о том, какую роль будет играть новый сотрудник в команде. Бывает, работодатель платит большие деньги не за компетенции специалиста и даже не за результаты его работы, а скорее за бренд компании, из которой тот пришел. Такой подход в корне неправильный и таит в себе немалые опасности. Как мы уже говорили, главными движущими силами у таких сотрудников являются желание развиваться, решать интересные задачи, иметь возможность принимать стратегические решения. Стоит ли говорить, что если такого сотрудника переманивают лишь для поднятия имиджа компании, сыграв на имени его предыдущего работодателя, а не для решения конкретных задач, долго он этого терпеть не станет. То есть всегда следует помнить, что управленца с опытом работы в крупнейших компаниях имеет смысл брать только в том случае, если фирма готова ему доверять, следовать за ним и делегировать ему полномочия в той мере, в которой это необходимо для его работы.

Другой немаловажный вопрос: насколько компания готова двигаться вперед и развивать свой бизнес? Если руководство не планирует каких-либо серьезных изменений и заметных шагов на пути к лидерству, ограничиваясь текущей работой в привычном режиме, найм такого специалиста будет напрасной тратой средств.

Имидж как средство управления

Иногда приходится наблюдать, как компания, объявившая на весь белый свет о своем намерении завоевать лидерские позиции, уже в скором времени терпит на этом пути полный крах вплоть до своего исчезновения. Когда все силы команды напряжены, любая, кажущаяся порой совсем незначительной, деталь может оказаться той самой соломинкой, ломающей хребет верблюду. Но могут быть и другие причины: что если за словами руководителей компании ничего в действительности не стоит, или, что еще хуже, стоят их личные, отличные от бизнес-задач, цели? Крайне наивно было бы полагать, что новый сотрудник не увидит реального положения дел. Очевидно, что о его работе, столь необходимой на данном этапе, можно забыть. Но этим последствия подобной политики не исчерпываются — компания тоже в целом теряет временные и финансовые ресурсы, а еще — репутацию на рынке и среди своих сотрудников.

Репутация на рынке труда с течением времени обретает особенное значение, причем как для крупных, так и для небольших компаний. Когда организация заинтересована в привлечении лучших, обходить вниманием позиционирование себя как привлекательного работодателя неразумно: кандидат может простить компании, что она не самая крупная и не самая успешная на рынке, но он не закроет глаза на то, что она слывет своим пренебрежительным отношением к персоналу и невыгодными условиями работы. И если руководитель, взглянув критически, может заметить такие негативные особенности компании, он может быть уверен — основная масса специалистов, работающих в этом секторе рынка, осведомлена о них гораздо лучше, чем он подозревает. Сегодня почти в каждой профессиональной среде существуют сложившиеся сообщества, в которых быстро становится известно о негативных качествах как соискателей, так и работодателей. Здесь нелишне вспомнить известный принцип, согласно которому соотношение интереса к негативной и позитивной информации составляет примерно девять к одному — именно поэтому недостаточно эффективно выстроенная работа с сотрудниками и соискателями может легко свести на нет все усилия по построению успешной команды и явиться источником многих проблем для бизнеса.

Рассмотрим пример. В одном банке долго подыскивали специалиста на позицию финансового директора. Условия предполагали солидную компенсацию и соцпакет, но известные на рынке специалисты теряли желание разговаривать с рекрутерами, едва заслышав название этого банка: репутация банка и его сотрудников слыла достаточно сомнительной. Известно также, что сотрудникам, работавшим в нем, найти новую работу было очень проблематично. В результате ряд агентств по подбору персонала просто отказались работать с этой организацией. Интересно при этом, что с юридической и этической точки зрения поводов для такой сомнительной славы не существовало. Причиной же стали ряд уволенных сотрудников, сделавших свое личное отрицательное мнение о предыдущем месте работы общественным.

Период адаптации

Однако важно понимать, что даже при успешном найме опытного специалиста рано расслабляться. Все как раз наоборот — основная работа с таким сотрудником еще только предстоит, и эффект от его прихода в компанию напрямую зависит от действий, предпринимаемых руководством. Нередко случается, что руководители, обрадованные приходом «звездного» сотрудника, делают одну и ту же ошибку: они не различают компетенции специалиста и компетенции менеджера. А ведь человек, будучи высококвалифицированным и даже, может быть, уникальным специалистом, может оказаться никуда не пригодным управленцем. Например, у него может не хватать самодисциплины для решения ежедневных задач. Что можно сказать о менеджере, пусть и прекрасно разбирающемся во всех тонкостях работы, если каждое свое действие он выполняет с оглядкой на начальство? Результаты таких назначений обычно оказываются более чем неутешительными: компания теряет специалиста, по сути, не получая менеджера, и при этом расходует немалые средства без какой-либо отдачи, оплачивая компетенции, которые остаются у работника.

Но даже если сотрудник подошел по всем формальным критериям, это вовсе не означает, что о нем можно забыть, поставив пометку «дело сделано». Без правильно проведенной процедуры адаптации велик риск, что он как минимум не задержится надолго, и как максимум явит собой источник нестабильности в команде и крупных неприятностей для организации. Число этапов адаптации нового сотрудника разные специалисты оценивают по-разному — от трех до десяти. Мы же приведем здесь несколько основных, по которым большинство экспертов сходятся во мнениях. Для начала на первом, или как его еще называют, «нулевом» этапе происходит максимально полная оценка личных качеств, составляется анализ его возможностей и ожиданий, прогноз его лояльности компании. Все это не отменяет и не заменяет процедуры оценки, проводимой при подборе, а скорее является более тонким инструментом, рассчитанным на сотрудника, инвестировать средства в которого компания уже приняла решение. На следующем этапе проводится максимально полное ознакомление человека с должностью, начальниками и подчиненными. Здесь особое внимание нужно уделить условиям работы и требованиям, предъявляемым данной организацией к данному сотруднику. Через некоторое время (от одного до нескольких месяцев) можно уже говорить о следующем этапе, когда сотрудник устанавливает межличностные связи со своими коллегами и формирует представление о специфике вашей компании и ее культуре. На последнем, заключительном, этапе сотрудник перестает чувствовать себя новым человеком в команде и переходит к полноценному функционированию. После этого изменить его отношение к компании и своему месту в ней будет значительно труднее, а потому руководитель должен держать в поле своего внимания процесс адаптации и контролировать его.

Не «звездами» едиными

Привлечение и включение в работу специалистов успешных компаний, пусть даже и правильно проведенное, — не панацея от всех проблем. И уже тем более нельзя говорить, что это избавляет от необходимости уделять должное внимание кадрам, давно работающим в компании. Руководитель, ограничивающийся в формировании своей команды лишь привлечением внешних специалистов, серьезно рискует. Ведь помимо того, что неизвестно заранее, как сложатся отношения этих сотрудников в компании, такие шаги недвусмысленно напоминают всему остальному персоналу о том, что рассчитывать на серьезный карьерный рост в рамках данной организации им не приходится. В результате может возникнуть немало проблем и на другом уровне. Поэтому успешные компании никогда не отказываются от подготовки своих управленческих кадров и в своем движении на пути к лидерству совмещают привлечение внешних специалистов с развитием и продвижением своих сотрудников по карьерной лестнице. В западных корпорациях этот процесс уже поставлен на поток — во многих компаниях разрабатывается и внедряется программа подготовки управленческих кадров «Управление талантами» (Talent Management): по результатам работы и процедур оценки выявляются наиболее перспективные сотрудники с высоким потенциалом, и их развитию уделяется особое внимание. Как следствие, многие из них дорастают до высших позиций и подчас становятся личностями, определяющими стратегию и философию компании. Изучить потенциал сотрудников гораздо сложнее, чем оценить их текущую работу. И внедрение такой программы обычно требует немало времени и средств. Но руководители считают это вполне оправданным — ведь компания как минимум получает кадровый резерв.

Обучение и развитие сотрудников, признаются многие специалисты по управлению персоналом, составляют едва ли не главную расходную статью бюджета HR-департамента. Таким образом решается сразу несколько задач: компетенции специалиста непрерывно растут, принося доход компании. В перспективе можно ожидать, что сотрудник хорошо сможет проявить себя на руководящих позициях, и вместе с тем благодаря этому сотрудник с самого начала лоялен компании.

Поэтому если объективные условия таковы, что у компании нет возможности перекупить специалистов у лидеров рынка, вертикальная ротация своих, уже работающих, сотрудников не только будет служить единственным выходом, но и даст определенные преимущества.