Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Виртуальность и реальность оценки персонала

Раздел: Управление персоналом
Автор(ы): Наталья Соловей, журнал "&.СТРАТЕГИИ" (№1, 2009)
размещено: 09.12.2009
обращений: 10907
отзывов: 1

«У каждого искусства как бы два полушария:
замысел и выполнение.
Они отделены неизмеримыми пространствами».

Оноре де Бальзак

Виртуальность и реальность оценки персонала В современных условиях господства СМИ, огромного количества информации, крупных бизнес-структур и беспощадной конкуренции одним из величайших талантов человека является возможность оставаться в реальности. В данном контексте нас будет интересовать собственная реальность лидера, его бизнеса и людей, своими талантами делающих этот бизнес.

Талант — это дар, позволяющий делать свое дело не только как мастеру, но и импровизировать, творить искусство. В этой статье мы поговорим об искусстве управления персоналом. Одно из самых сложных и даже щепетильных направлений в области управления персоналом — оценка. Предлагаю разобраться в методах, особенностях и критериях успешности проведения оценки персонала, а также разнице между оценкой и диагностикой. Из этого нам станет ясно, как избежать иллюзий виртуальности и провести реальную оценку или диагностику персонала.

Великий Огюст Роден сказал: «Я беру глыбу мрамора и отсекаю от нее все лишнее». Это высказывание в какой-то степени определяет истинный смысл процесса оценки персонала. Оценка — это определение уровня эффективности того или иного сотрудника для компании, выраженное в баллах или степенях, согласно изначально выбранной шкале. Под уровнем эффектности чаще всего понимают соответствие каким-либо корпоративным параметрам. Другими словами, качества оцениваются как соответствие поведенческой норме, которая ценится в конкретной организации. Таким образом, один и тот же человек может в одной компании получить высочайшую оценку, а в другой — самую низкую. В первом случае он будет поощрен, а во втором — уволен. Реальность оценки персонала измеряется в количестве и качестве принятых управленческих решений, основанных на полученных итогах.

Итоги оценки персонала помогут ответить на вопрос, кто и в какой степени соответствует понятию успешного сотрудника для работы в данной компании и насколько он соответствует занимаемой должности.

Диагностика — определение имеющихся у сотрудника природных способностей, талантов, используемых моделей поведения, принципов и способов принятия решений и лидерского потенциала. Это скорее психологический анализ личностных качеств и установок. Как говорил скульптор Сергей Коненков, скульптору надо не только знать, как соединяются кости человеческого скелета, но и понимать движения человеческого сердца в той же мере, в какой писатель должен обладать пластическим даром.

В результате проведения диагностики руководитель получает психологический портрет сотрудника, на основании которого может функционально его использовать.

По итогам диагностики легко определяется кадровый резерв и пути дальнейшего развития работников. Особенно ценно то, что появляется возможность увидеть способ повышения отдачи от него через его же эффективную и полноценную реализацию в рамках конкретного предприятия.

Диагностика и оценка могут подразумевать схожие или даже те же методы. Оценка может включать в себя диагностику. Но диагностика не содержит всех атрибутов оценки. Безусловно, диагностика более тонкая и глубинная вещь, но и менее осязаема в принятии радикальных решений. Оценка грубовата своей технической простотой, но проще в процессе и осязании итогов, выраженных в конкретных баллах. Поэтому именно диагностика требует высочайшей квалификации от специалистов-исполнителей, а оценка — знания техники и четких критериев.

Критерий (kriterion (греч.) — норма, правило, позволяющее отличить истинное от ложного) — это то, относительно чего выставляется оценка. Чем вернее определен критерий, тем точнее будет оценка. Критерии оценки необходимо тщательно продумать.

«Творчество — это всегда риск», — сказал японский писатель Рюноскэ Акутагава. Поэтому для проведения оценки и диагностики лучше создать рабочую группу экспертов. Если проект будет реализовывать внешняя компания, не забудьте также подключить к данному процессу консультантов.Критерии важны еще и для того, чтобы правильно выбрать методы и инструменты проведения оценки.

О каждом из этих методов можно много говорить, в каждом есть свои особенности и показания к применению. Однако не стоит забывать о том, что во всем нужно знать меру. Отдельно остановлюсь на методе LAB Profile (лингвистическо-поведенческий профайл), поскольку он самый быстрый и к тому же точный. Данный метод незаслуженно редко используется для оценки, чаще — для подбора персонала.

Конечно, чтобы поставить его себе на службу как экспресс-методику оценки персонала, нужно потрудиться. На каждую должность необходимо составлять свой LAB Profile, однако результат стоит потраченных усилий.

LAB Profile — экспресс-метод, поскольку позволяет за 20 минут общения с сотрудником составить его поведенческий профиль. Он предсказывает поведение человека на основе используемых им определенных типов языковых моделей, отражающих стиль его мышления, обнажает его мотивацию и отношение к работе.

Метод LAB Profile дает возможность делать точные выводы:

  • мотивации данного сотрудника;
  • способе принятия решений;
  • его внутренней направленности;
  • способности работать в команде;
  • соответствии его личного поведенческого профиля профилю должности.

Требует внимания метод LAB Profile еще и потому, что в Украине пока мало специалистов, действительно владеющих этой методикой. Практически все о ней слышали, но мало кто использует в полном объеме и точно. Виртуально понимать или пробовать — еще не значит реально делать.

Удержаться в реальности

Исходя из 13-летнего опыта работы в области управления персоналом могу сказать, что реальность правильно проведенной оценки персонала — это появление оздоравливающего процесса развития в компании. Это подъем производительности и качества выполнения работы, ощутимый с четырех-восьми месяцев после завершения проекта. Иначе, господа, вы сыграли в виртуальную игру, интересную, с неожиданными поворотами в восприятии того или иного сотрудника или департамента, но игру…

Как же оставаться в реальности?

1. Определить истинную цель проведения оценки персонала.

Данную цель прежде всего должен понимать владелец бизнеса и его команда топ-менеджмента, чтобы четко поставить ее перед специалистами — исполнителями «оценочного проекта». Это мечта любого HR-специалиста, ведь без идеи все остается лишь благими намерениями. Тем более что с четкой целью будут понятны и критерии.

2. Иметь в структуре человека, который будет руководить данным проектом внутри компании, а затем станет интегратором процесса оценки.

Это особенно важно, если данный процесс в последствии станет одной из политик управления персоналом в компании. Но в любом случае процесс оценки теснейшим образом связан с другими бизнес-процессами управления людьми — мотивацией, обучением и развитием сотрудников, развитием талантов или определением кадрового резерва, и косвенно со всеми остальными, вплоть до подбора и бюджетирования. Если говорить откровенно, то в этом редко отдают себе отчет, а ведь если в компании нет базиса системы управления персоналом, то отдельные проекты по оценке, грейдированию, мотивации персонала будут виртуальными. И проект хорошо отработан, и специалистам доверяете, а что с этим делать и как получить результат — непонятно.

Управление персоналом, безусловно, искусство, но искусство выстраивания системы — грациозной, невидимой, с тончайшими переплетениями, нежно и надежно удерживающей всех сотрудников в нужном настроении и в нужных местах. Высший пилотаж — когда эта система не только удерживает, но и дает взамен заботу, которую чувствует персонал. И тогда непонятно как, но появляется лояльность, рычаги управления персоналом в компании.

Как вы уже догадались, таким человеком может быть HR-специалист, а еще лучше, существующая хоть в каком-то виде построенная им система HR. Если у вас подобного нет — не беда, но будьте готовы к ее выстраиванию. В противном случае — ограничьтесь диагностикой… до лучших времен.

3. Адекватно выбрать исполнителей.

Вы можете выбрать внешних консультантов. Иногда имеет смысл сделать все внутренними силами. Чаще выбирают внешних консультантов за счет разнообразия их опыта и владения инструментарием, наличия «оценочной рабочей команды», но главное — для нейтральности восприятия оценки самим персоналом. Часто приходится слышать от заказчиков: «Сделайте/скажите это лучше вы. Мне нужен другой имидж, чтобы и далее успешно работать с людьми этой компании. Вас они воспринимают без субъективизма…». Результаты работы подтверждают правильность таких суждений.

Если речь идет об оценке, принятой в компании на постоянной основе, особенно в рамках управления по целям, то эффективнее будет работа внутренних специалистов. А вот для диагностики всегда будет лучше нанять внешних людей. Свежий, не заангажированный взгляд и новые технологии никто не отменял.

4. Выполнение тех рекомендаций и принятых управленческих решений, которые будут итогами проведенного проекта по оценке или диагностике.

Казалось бы, что может быть проще, уже все сделано, написано-расписано, этого так ждали, часть бюджета потратили… теперь понятно, кто на своем месте, а кто нет, как сделать ротацию, кого нужно развивать. Но именно этот этап — камень преткновения в реализации большинства проектов по оценке и диагностике персонала. В чем же причина нежелания руководства принимать решения о коллективной пластике? В самосаботаже. Он появляется из-за страха перемен в коллективе. Вот почему так важно определить цель проекта, хотя и это зачастую не спасает, потому что самосаботаж — вещь бессознательная. Сознательно владелец или руководитель предприятия делает все для позитивных перемен — и проект, и подготовка, и выделенные ресурсы, но бессознательно боится реализовывать перемены. И причин достаточно: страх прослыть плохим, особенно в глазах близких друзей и родственников, попавших в группу не соответствующих занимаемым должностям, страх признать ошибки в создании команды и сомнения в том, насколько успешно он справится в будущем.

Однако перемены — это жизнь, а жизнь — движение вперед. Любое предприятие хочет идти вперед, потому что хочет жить и побеждать. Победить в одиночку получается только в виртуальных играх или в фантазии кино, поэтому так важно адекватно оценивать тех, кто в твоей команде.

Так что выбор за вами: оставаться в выдуманной виртуальности или найти смелость шагнуть в реальность.

Результаты оценки персонала дают возможность:
  • определить проблемы в руководстве;
  • упорядочить отношения внутри компании через единство системы оценки;
  • стимулировать интенсивность деятельности через меры воздействия после оценки;
  • определить основу для вознаграждения и для оценки труда, ротации внутри компании, сформировать кадровый резерв;
  • определить рейтинг по исполняемым обязанностям;
  • сформировать социальный пакет.

Результаты диагностики персонала дают такую информацию:

  • психологические особенности данного сотрудника и его состояние на текущий момент;
  • оценка лидерского потенциала и личностного соответствия занимаемой должности;
  • свойственные данному работнику модели поведения в принятии решений, конфликте, условиях работы под прессингом, коммуникации и переговорах;
  • причинность возникающих проблем с данным сотрудником.

Также можно получить ответы на следующие вопросы.

  • В каком направлении деятельности будет максимально эффективен сотрудник в силу своих природных качеств?
  • Может ли он эффективно управлять людьми, и какие особенности могут быть в его стиле управления и/или подчинения?
  • Каковы индивидуальные мотивационные факторы сотрудника?

Об авторе:

    Наталья Соловей, директор направления HR & Recruting консалтингово-тренинговой компании «ЛидерГруп».


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Построение системы оплаты по результату KPI - МОТИВАЦИЯ НЕ ПРОПУСТИТЕ:

15 декабря в Киеве — семинар "Построение системы оплаты по результату KPI — МОТИВАЦИЯ".

Один из наиболее востребованных семинаров 2016 года по теме мотивации сотрудников. Получите пошаговый алгоритм изменения системы мотивации и оплаты труда по результату.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Драйв. Что на самом деле нас мотивируетДрайв. Что на самом деле нас мотивирует
4 типа корпоративной культуры4 типа корпоративной культуры
Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансыСердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы
Друкер на каждый день. 366 советов по мотивации и управлению временемДрукер на каждый день. 366 советов по мотивации и управлению временем
Дело не в кофе. Корпоративная культура StarbucksДело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks

Отзывы

Психолог, Psycho
Н-да. Приличный журнал печатает статьи сектантов-онтопсихологов. Чем думает редактор? Грустно :-(
2009-12-09 08:39:24
Ответить


Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)