Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


  Альпина Паблишерз
Фрагмент книги любезно предоставлен издательством "Альпина Паблишерз"

Быть лидером организации: ПИТЕР БЬЮДРОЛТ

Раздел: Управление персоналом
Автор(ы): Фрагмент книги Стивена Кови "Жить, используя 7 навыков"
размещено: 13.05.2010
обращений: 3592
отзывов: 0

Жить, используя 7 навыков. Истории мужества и вдохновения (Стивен Кови)
ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ
ПИТЕР БЬЮДРОЛТ, ДИРЕКТОР ПО ПРОИЗВОДСТВУ, HARD ROCK CAFÉ

Читая, как сердечный приступ повлиял на жизнь этого лидера, обратите внимание на два момента: во-первых, как кризис не только заставляет переосмыслить жизнь и ценности человека, но и расширяет и углубляет самоанализ и самосознание; во-вторых, как это переосмысление влияет не только на весь стиль жизни, но и на стиль управления и работы.

Мне нетрудно вспомнить день и час, когда я вновь обрел жизненную перспективу.

Это произошло в семь утра, 25 февраля, вскоре после моего 40-го дня рождения. Я попал в больницу с болями в груди, и врач сказал, что у меня инфаркт. Мне сделали срочную ангиопластику, и через шесть месяцев — шунтирование. Все это заставило меня искать большего баланса в жизни.

До болезни я кружился в бесконечном водовороте. Вы едете на работу и окунаетесь в этот водоворот. Всю неделю вас крутит и вертит, потом выкидывает наружу, и с понедельника все начинается сначала. Так я и жил: семь дней в неделю, 365 дней в году. Расплатой за достижение профессиональных целей стали личные ценности. Ради процветания компании за 14 лет я 15 раз переезжал с места на место в ущерб семье и здоровью.

Когда у меня появилось время подумать об этом, я понял, что все у меня перевернуто с ног на голову, особенно это касалось моих четырех детей и жены и того, что в действительности и означает жизнь. Поэтому, оправившись от операции, я вернулся в офис лишь для того, чтобы упаковать свои вещи и подать в отставку. Потом я начал искать новую, менее нервную работу.

Я нашел ее в самом невероятном месте: в Hard Rock Café. В той самой легендарной международной ресторанной сети, которая в то время как раз консолидировалась и в ее истории намечалась самая амбициозная кампания.

Я понял, что Hard Rock Café — редкая птица в ресторанном бизнесе, и поэтому сейчас горд быть директором по производству Hard Rock Café International, компании, владеющей сотней ресторанов в 34 странах.

Первое Hard Rock Café открыли в Лондоне в 1971 г. два друга — Исаак Тигретт и Питер Мортон. Это были американцы, живущие в Англии, которые скучали по гамбургерам и жареной картошке. Их лондонский ресторан быстро стал любимым местом рок-музыкантов, многие из которых дарили им инструменты и другие памятные вещи, бывшие частью фирменного декора Hard Rock Café. Тринадцать лет спустя партнеры разбежались. Исаак открыл второе Hard Rock Café в Нью-Йорке, и репутация ресторана как места, где собираются знаменитости, привлекала туда множество посетителей. Его успех привел не только к открытию таких же ресторанов в разных странах мира, но и к росту конкуренции со стороны похожих тематических ресторанов — таких как Planet Hollywood и House of Blues.

Культура в Hard Rock Café отличается от культуры большинства организаций. Мы прославляем дух рок-н-ролла. Мы принимаем людей такими, какие они есть. Это приносит нам огромную радость. Сотрудникам по традиции позволено носить любые прически и самовыражаться в одежде, что невозможно в более консервативных ресторанах. Сравнительно мягкий дресс-код, щедрые вознаграждения и гибкий рабочий график способствовали необычайной лояльности сотрудников и удивительно низкой текучести кадров, и это в бизнесе, известном высоким уровнем «выгорания» сотрудников. Сеть Hard Rock была в числе первых коммерческих предприятий, размещающих у себя социальную рекламу. Мы включаем ее в свои маркетинговые кампании и организуем специальные мероприятия по сбору средств.

Когда я пришел в Hard Rock Café International в качестве вице-президента по производству, организация переживала серьезный культурный шок из-за слияния и быстрого роста.

И вот, едва оправившись после инфаркта, в поисках баланса я появляюсь в компании, которая планирует почти удвоить количество ресторанов за пять лет. Вот так выглядела моя работа.

В те времена нашей культурой правил корпоративный офис, а не операторы на местах. У нас было семь вице-президентов, и каждый, когда хотел, заходил в любой ресторан. Бедные генеральные управляющие, самые важные для успеха ресторана люди, получали указания от семи разных людей. Моей целью было перевернуть эту пирамиду и превратить ее в компанию, которой управляют рестораны, где на вершине — гости, то есть клиенты, а генеральный директор — в основании.

Я увидел, что быстрое развитие может обескровить и даже уничтожить фирменный стиль и атмосферу ресторанов. Много лет назад я успешно применял «7 навыков» в похожей ситуации в другой компании. Я представил «7 навыков» в Hard Rock как способ создания общей культуры, связывающей всех новых сотрудников с нынешним персоналом, и дающей им набор принципов, которыми они будут руководствоваться [навык 2: начинайте, представляя конечную цель].

Но у меня была и сугубо личная причина сделать «7 навыков» основой компании. Я не хотел заработать второй инфаркт, не хотел, чтобы мои сотрудники испытывали синдром выгорания, ставший настоящей эпидемией в ресторанной отрасли. Я подумал, что подход «изнутри-наружу» будет полезен мне и всем остальным в компании.

Я не желаю, чтобы меня вновь засосало в водоворот. Моя цель — сначала добиться успеха дома с семьей, а затем в Hard Rock. Теперь, приходя домой с работы, я официально слагаю с себя полномочия. Все знают, что я не буду отвечать на звонки или звонить кому-то без крайней необходимости. Мы говорим нашим генеральным управляющим в каждом ресторане, что так же должны поступать и они [навык 3: сначала делайте то, что необходимо делать сначала]. В Hard Rock моя цель — подавать пример, а не диктовать. Я оповестил всю организацию о своей политике приоритетности семьи по отношению к работе, поскольку хочу, чтобы мои сотрудники жили так же.

Я — ходячий пример того, что происходит с людьми, которых засасывает водоворот работы. Это убеждает. Людям приходится верить, что их личная и профессиональная жизнь — это марафон, а не спринт. Мы всем говорим, что наши приоритеты — здоровье, семья и Hard Rock — именно в таком порядке. Я верю, что если наши сотрудники будут следовать этой философии, мы, в конце концов, станем лучшим бизнесом. Чтобы следовать этому дома и на работе, нужна решимость.

Дома с этим еще сложнее. Моя 10-летняя дочь имеет черный пояс, и я занимаюсь с ней каждую неделю. Я могу придумать сотни причин, чтобы пропустить занятия, но я должен следовать выбранному курсу.

Генеральный управляющий Hard Rock Café в Сан-Диего, Джо Болдуин, только что прошел собственное испытание верности. Всего за час до торжественного открытия его ресторана Джо позвонила его беременная жена. У нее начались роды. На мгновение он впал в ступор, испугавшись, что его подчиненные не смогут обойтись без его поддержки. Но вместо того, чтобы начать нервничать, все сотрудники радостно проводили Джо к машине. Они пожелали ему удачи, и с этим он рванул прочь.

Hard Rock Café делает все, чтобы сотрудники считали себя частью семьи. Мы предусмотрели более либеральный, гибкий график работы, программы льгот, выплаты бонусов. В результате сотрудники Hard Rock не склонны уходить от нас, а стремятся продвигаться вверх по служебной лестнице. Текучесть кадров среди ресторанных работников обычно достигает 75% для управленческих должностей и 100% для должностей на почасовой оплате труда. В Hard Rock Café она ниже 30% для менеджмента и близка к 60% для почасовых работников. Мой управленческий персонал много работал для поддержания отношений с сотрудниками и клиентами, даже в условиях распространения сети по всему миру. Наши усилия окупились, текучесть кадров у нас ниже всех в отрасли, есть и другие достижения в менее поддающихся измерению, но не менее важных областях.

Hard Rock Café не только требует, чтобы супервайзеры делали регулярные вклады на эмоциональные банковские счета своих сотрудников, но и действовали проактивно о отношении тех, кто в чем-то нуждается, — будь то работники кафе, или те, кого оно обслуживает.

В Миртл-Бич, Южная Каролина, недавно разведенная мать-одиночка, сотрудница Hard Rock Café, пришла домой после смены и обнаружила, что ее новая квартира уже не такая убогая, какой она ее оставила. Коллеги принесли ей новые кресла и кушетку, чтобы жизнь не казалась такой унылой. Ей стало лучше, и дело было не только в мебели. Она поняла, что сотрудники понимают ее, что им не все равно.

В Hard Rock Café в Мауи на Гавайях вдохновленные сотрудники сами стали настоящей силой. Они собрали к Рождеству игрушки и устроили праздник для детей из малоимущих семей, и сделали это сами, без участия менеджмента. Они организовали вручение подарков, составили меню, пригласили семьи, оповестили прессу и скоординировали все мероприятие. Единственный менеджер, участвовавший в этом, был одет Санта-Клаусом.

Ресторанный бизнес изматывает людей. Поэтому мы пытаемся помочь нашим сотрудникам повысить самооценку и дать им ощущение принадлежности к большему сообществу. Это идет на пользу им и компании, и, поверьте, я знаю, что для меня это тоже хорошо.

Говорят, что «на смертном одре никто еще не пожалел о том, что слишком мало времени проводил на работе». Обычно требуется кризис, чтобы вывести человека из состояния пассивного проживания жизни и заставить задуматься о том, что действительно важно. И тогда проснувшаяся в нем мудрость помогает ему обрести себя. Когда этот руководитель взял дело в свои руки, понял принципы, встроенные в «7 навыков», и начал действовать в соответствии с ними, он пришел к философии бизнеса, несущей избавление. Это помогло создать культуру в духе «живи сам и давай жить другим», способствующую плодотворному использованию глубинной энергии и преданности людей в ресторанах по всей сети.

Когда руководство в первую очередь обращается к общим ценностям, это стимулирует развитие философии менеджмента. При отсутствии общей цели и системы ценностей необходим управленческий контроль, иначе все развалится. Однако директивный стиль управления никогда не раскрепощает глубинную энергию, лояльность, творческие способности людей, он лишь обеспечивает выживание, при условии, что конкуренты не менее глупы. Культура, способствующая раскрытию потенциала сотрудников и построенная на общем видении, непобедима.



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Построение системы оплаты по результату KPI - МОТИВАЦИЯ НЕ ПРОПУСТИТЕ:

15 декабря в Киеве — семинар "Построение системы оплаты по результату KPI — МОТИВАЦИЯ".

Один из наиболее востребованных семинаров 2016 года по теме мотивации сотрудников. Получите пошаговый алгоритм изменения системы мотивации и оплаты труда по результату.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людейКорпорация гениев. Как управлять командой творческих людей
Индивидуальная сбалансированная система показателейИндивидуальная сбалансированная система показателей
Управление персоналом. Настольная книга менеджераУправление персоналом. Настольная книга менеджера
Успех — один на всех. Основные аспекты эффективного руководства командойУспех — один на всех. Основные аспекты эффективного руководства командой
Почему сотрудники не работают ...и как с этим боротьсяПочему сотрудники не работают ...и как с этим бороться

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)