Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


  Альпина Паблишерз
Фрагмент книги любезно предоставлен издательством "Альпина Паблишерз"

Задачи управления персоналом

Раздел: Управление персоналом
Автор(ы): Фрагмент книги "Управление организациями и производством"
размещено: 13.09.2010
обращений: 26998
отзывов: 0

Управление организациями и производством. От функционального менеджмента к процессному (Хартмут Биннер)
ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ
На рис. 5-8 представлена единая целостная модель бизнес-процессов предприятия, в соответствии с которой оно строится и развивается. Управление персоналом выступает в данной модели как вспомогательный бизнес-процесс, обеспечивающий эффективное и качественное выполнение основных процессов.

Подпроцессы процесса управления персоналом показаны на рис. 5-9. Руководство персоналом, в том числе построение интегрированной системы руководства и выполнение функций руководства в рамках стратегической ориентации на работников, мы подробно разобрали выше. Далее естественным образом следует стратегия — долгосрочное планирование и развитие персонала на основе анализа внешних изменений и данных, полученных из модели ключевых процессов. Сюда входят стратегическое планирование персонала, установление потребности в работниках различной квалификации и определение соответствующих квалификационных требований.

Процессы руководства и вспомогательные процессы предприятия

Среднесрочное планирование персонала включает определение потребности в новых сотрудниках, привлечение подходящих кандидатур, их оценку и отбор. К краткосрочной перспективе относятся планирование расстановки сотрудников по рабочим местам и логически вытекающие из него задачи — сама расстановка, введение вновь назначенных работников в курс дела, всевозможные административные действия, связанные с приемом, увольнением, переводом с одной работы на другую и т. д. Еще два подпроцесса (задачи) связаны с развитием персонала. Это повышение квалификации и работа с молодежью, включая способствование ее карьерному росту, а также планирование преемственности. Последним по порядку, но отнюдь не по значимости идет определение политики вознаграждения. В последующих разделах мы подробно рассмотрим все перечисленные подпроцессы.

Задачи управления персоналом

Так как мы рассматриваем в первую очередь производственный процесс, т. е. процесс, целью которого является выпуск определенной продукции (или предоставление услуги), то упрощение начинается с создания простых продуктов. Простым продуктам, как правило, соответствуют простые процессы. Так, в случае сборочного производства простые продукты требуют ограниченной номенклатуры деталей, поэтому можно упростить необходимую работу с деталями, включая их закупку, хранение на складе и изготовление у себя. В целом благодаря применению такого подхода становится проще весь процесс обработки заказов с функциями планирования, управления, выполнения и контроля. В свою очередь, упрощение продуктов, процессов и функций обработки в управленческой и операционной сфере позволяет обойтись более простыми функциями ИИС. Со всем этим прекрасно согласуются такие уже не раз упоминавшиеся преимущества, как сокращение числа стыков, снижение сложности структуры, повышение прозрачности/управляемости процессов и улучшение синхронизации.

5.2.1. Планирование и развитие персонала

Как уже говорилось, для того, чтобы предприятие могло длительное время оставаться на рынке, ему нужны гибкие основные процессы, адаптирующиеся к внешним изменениям. Разумеется, внешние изменения влияют также на вспомогательные процессы, и управление персоналом — не исключение. Требования здесь значительно возросли, поскольку децентрализация, ориентация на процессы и стремление к общему оптимуму основных процессов предполагают интегрированное развитие персонала. Необходимо систематически знакомить работников с новыми требованиями, чтобы ответить на этот вызов.

Как видно из рис. 5-10, децентрализация требует разносторонних специалистов, с которыми можно выпускать небольшие партии уникальных продуктов, ориентированных на международный рынок; людей, умеющих работать в группе, справляться с возрастающей сложностью и осваивать новые технологии. Без квалифицированных работников нет ни инноваций, ни совершенствования, ни высокой производительности, а значит, нет конкурентоспособности.

В управлении персоналом необходимо, таким образом, смотреть вперед, определяя, какая квалификация будет в первую очередь востребована в долгосрочной перспективе, вырабатывая у работников навыки сотрудничества, совместной работы, самостоятельного освоения новых технологий и методов, оказывая им помощь в приобретении специальных знаний. Существенно, что квалификационное соответствие должно быть ориентировано как на клиента, так и на работника. Первая характеристика определяет ответственность работника за удовлетворенность клиента, вторая — его готовность к обучению, так что ориентированное на процессы повышение квалификации способствует развитию и закреплению процессного мышления.

Составляющие разносторонней квалификации

Социальная компетентность предполагает умение отличать случайные контакты от ситуаций, значимых в коммуникационном отношении, методическая — умение принимать решения по широкому спектру вопросов и решать проблемы различного характера. Специальная компетентность обеспечивает выполнение поставленных задач на высоком профессиональном уровне. Компетентность в области обучения означает способность самостоятельно получать и применять необходимые знания. Все эти навыки дополняют приобретенную ранее профессиональную квалификацию (которая остается главным компонентом), помогая человеку эффективно применять в своей работе все имеющиеся у него знания, умения и способности.

В планировании и развитии персонала следует содействовать совершенствованию именно разносторонней квалификации, поскольку обладающие ею сотрудники становятся главной движущей силой перехода от функционального принципа организации к процессному, а успешный переход, в свою очередь, обеспечивает конкурентоспособность предприятия.

На рис. 5-11 перечислены отдельные задачи повышения квалификации в процессной организации, которые все объединены общей целью — самостоятельным менеджментом. Для такого менеджмента в рамках децентрализованной организационной структуры нужны навыки самоорганизации, самоуправления, самостоятельного контроллинга, самообразования, самодисциплины и самообслуживания. Работник, таким образом, ценится не только за высокий профессионализм, но и за умение и желание учиться, способность к работе в команде, готовность к сотрудничеству, надежность. Все это предполагает рассмотренную выше разностороннюю квалификацию, включающую социальный, методический, профессиональный и образовательный компоненты.

Самостоятельный менеджмент как цель повышения квалификации

Процесс планирования и развития оказывает огромное влияние на все последующие подпроцессы в рамках управления персоналом: ведь именно здесь происходит определение численности и квалификации работников, которые понадобятся предприятию в будущем для обеспечения его основных и вспомогательных (а также управленческих) процессов. От правильности сделанных оценок решающим образом зависит дальнейший успех вновь созданных организационных структур, ориентированных на процессы, и способность бизнеса адаптироваться к внешним изменениям.

Обязательным условием успешного планирования и развития персонала является наличие всей нужной для этого информации (см. рис. 5-12). Источником первичных данных выступает рассмотренный нами ранее систематический анализ бизнес-процессов, в ходе которого исследуется фактическое состояние процессов, выявляются их слабые места, строится модель и в соответствии с ней описываются новые задачи и направления деятельности. Диаграмма будущего процесса (подготовленная, например, в системе SYCAT) становится основой для описания организации труда, требуемых организационных мер и ресурсов ИИС. Далее определяются сферы полномочий и ответственности участников процесса, а по ним, в свою очередь — необходимая квалификация. Затем можно переходить к детальному планированию потребности в кадрах и мероприятий по повышению квалификации.

Условия для планирования и развития персонала

Результат этих действий также представлен на рис. 5-12. Подробные описания бизнес-процессов дают работникам понимание того, как происходит работа в целом и что важно для достижения общего оптимума, поэтому их кругозор не ограничивается одними лишь непосредственными задачами. Те же описания ускоряют включение в работу новых сотрудников, а комплексный подход к квалификации обеспечивает ориентацию на клиентов. Благодаря целостному взгляду на процессы достигаются распределение задач по принципу партнерства, командное мышление, стремление к дальнейшей оптимизации процессов (путем участия в процессе непрерывного совершенствования) и готовность к освоению новых технологий.

Поскольку каждый работник, как правило, вовлечен сразу в несколько бизнес-процессов, штатное расписание (см. рис. 5-13) должно составляться с учетом требований всех процессов. Такой его процессный характер — еще один стимул к оптимизации рабочих мест.

Штатное расписание, выходящее за рамки отдельного процесса

Как видно из рисунка, штатное расписание содержит информацию о категориях должностей, выше- и нижележащих уровнях, полномочиях, требованиях (необходимых навыках) сотрудников, занимающих эти должности, краткое описание их целей, круга задач, а также работы, которую они должны выполнять самостоятельно. Кроме того, в описание должностей могут включаться обязательные стандарты производительности в форме соглашений о целях.

Составленное таким образом штатное расписание способно помочь в выработке концепции повышения квалификации для сотрудников предприятия. Соответствующая процедура (см. рис. 5-14) состоит из восьми шагов. На шаге 1 необходимо вновь обратиться к данным анализа подпроцесса (содержания работы) и составить профиль сотрудника, на шаге 2 — установить существующие квалификационные требования, а на шаге 3 — представить их в виде формальной спецификации. На шаге 4 путем сравнения навыков (фактического профиля) работника с профилем квалификационных требований определяется, каких знаний и умений ему недостает, и составляется план мер по повышению квалификации. На шаге 5 эти меры фиксируются в учебном плане и в соглашениях о целях, а на шаге 6 становятся основой для определения потребности в кадрах. Шаг 7 — это непосредственно учебные занятия, шаг 8 — контроллинг успешности обучения.

Концепция повышения квалификации

5.2.2. Привлечение и отбор персонала

Подпроцесс привлечения и отбора персонала основан непосредственно на подпроцессе планирования и развития персонала, рассмотренном в предыдущем разделе. Его задача — подготовить к нужному времени нужное количество нужных работников, для чего необходимо строго соблюдать последовательность шагов, обеспечивающих определение потребности в кадрах для всех без исключения процессов, привлечение и отбор наиболее подходящих кандидатур. На рис. 5-15 представлена общая схема процесса. В соответствии с целями и стратегией предприятия, с учетом внешних изменений и возможных путей адаптации к ним, на основе анализа процессов прогнозируются сценарии будущего развития каждого из направлений деятельности предприятия. Далее выполняется моделирование процессов для соответствующих направлений, после чего формулируются требования к работникам.

Определение общей потребности в кадрах, привлечение и отбор персонала

Объединение требований для всех проанализированных процессов позволяет оценить общую численность персонала, который предстоит нанять. Далее подбираются работники, отвечающие требованиям, происходит их зачисление в штат, и цикл замыкается. Таким путем предприятие приобретает людей, способных осуществлять его стратегию и достигать поставленных целей.

Как видно из рис. 5-16, для оценки численности необходимого персонала результаты анализа процессов уточняются путем более подробного анализа отдельных задач и видов работ. При этом исследуется распределение времени на разные работы в составе одной процессной функции с учетом того, насколько часто они должны выполняться, что делает возможным точную оценку количества работников в зависимости от планируемого объема производства. В дальнейшем полученные данные могут быть использованы в управлении затратами и потенциалом.

Процесс анализа задач и работ

На рис. 5-17 представлены пути привлечения персонала и методы отбора претендентов. Наиболее распространенный способ — это объявления о найме на работу и поиске работы в газетах и специальных журналах. За ним идут посреднические организации: публичные, такие как биржи труда или государственное агентство по трудоустройству, и частные — так называемые «охотники за головами» (англ. headhunters), специализирующиеся на подборе менеджеров на руководящие должности. Другие пути — приглашение выпускников из образовательных учреждений, прежде всего университетов и техникумов; рекомендации, внутренние и внешние, разного рода имидж-реклама, например контактные семинары, экскурсии на предприятие, рекламные брошюры.

Пути привлечения и методы отбора персонала

За приглашением следует непосредственно отбор. С соискателем проводится собеседование (интервью), одновременно работодатель знакомится с его документами об окончании школы, о высшем или специальном образовании, записями в трудовой книжке с предыдущих мест работы. Очень важны также отзывы и рекомендации, особенно это касается претендентов на руководящие должности. Более полное представление о квалификации, личных и профессиональных качествах кандидата дают пробная работа, психологические тесты, графологическая экспертиза. Интервью может быть свободным, структурированным или полностью стандартизованным. В первом случае вопросы свои для каждого соискателя; во втором имеется определенный набор ключевых вопросов, которые задаются в обязательном порядке; в третьем фиксированы все вопросы и соответствие должности оценивается по стандартным критериям.

5.2.3. Планирование расстановки кадров

Под планированием расстановки кадров здесь понимается планирование в краткосрочной перспективе, исходящее из наличного состава работников (см. рис. 5-18). На практике штатное расписание нуждается в постоянной корректировке из-за необходимости адаптироваться к меняющимся обстоятельствам: колебаниям спроса, обусловленному конъюнктурой расширению (или, наоборот, сокращению) производства, процессам реорганизации структуры.

Общее планирование, привлечение, подбор персонала и расстановка сотрудников по рабочим местам

Каждому уровню сквозной модели предприятия, описанной в главе 4, соответствует свой период планирования расстановки кадров. На уровне высшего руководства решаются вопросы долгосрочного планирования и развития персонала, на уровне центров осуществляется среднесрочное планирование, привлечение и отбор персонала, на уровне подцентров — краткосрочное планирование расстановки сотрудников, и, наконец, на уровне группы происходит непосредственно их расстановка по рабочим местам. На рис. 5-19 представлен ряд специальных инструментов и методов, применяемых для обеспечения потребности в персонале в краткосрочной перспективе.

Процесс планирования расстановки кадров

Кроме того, на рисунке присутствуют отдельные меры, которые, строго говоря, относятся к другим уровням, но могут использоваться при выполнении административных задач управления персоналом. Таковы, например, медицинские обследования работников, предоставление оплаченных отпусков и отпусков за свой счет, перевод сотрудников на другие должности или в другие подразделения, выдача разрешения на сверхурочные работы.

5.2.4. Расстановка кадров и освобождение рабочих мест

Непосредственное управление персоналом заключается в первую очередь в реализации плана расстановки кадров и выполнении необходимых административных действий.

На рис. 5-20 (в дополнение к рис. 5-18, отражающему действия по планированию расстановки кадров) перечислен ряд стандартных административных задач управления персоналом. Они основываются на правилах, относящихся, например, к соблюдению трудовой дисциплины, охране материнства, охране собственности предприятия. Сюда же входит учет рабочего времени, включая учет отсутствия на работе по уважительной причине и обработку листков о временной нетрудоспособности.

Задачи расстановки кадров

Освобождение рабочего места может происходить вследствие увольнения работника по инициативе предприятия, по его собственному желанию или по соглашению сторон.

Важная задача расстановки кадров — создание хороших условий труда, обеспечивающих поддержание должного уровня работоспособности сотрудников. Здесь следует обращать внимание и на эргономические характеристики рабочих мест, и на организационные меры, такие как увеличение числа операций, выполняемых одним работником, повышение разнообразия работы, периодическая ротация (перемещение с одной работы на другую).

Обеспечение условий труда

На рис. 5-21 представлен целостный подход к созданию благоприятных условий труда, основанный на анализе, моделировании и оптимизации процессов.

К эргономическому аспекту условий труда относятся, среди прочего, размеры рабочего места, температура в помещении и освещение. За работу в тяжелых условиях должна начисляться надбавка к зарплате. Хотя собственно обеспечение условий труда в основном не входят в компетенцию управления персоналом (этим больше занимаются инженеры-технологи), контроль выполнения нормативов по охране труда, правил техники безопасности, эргономических рекомендаций и т. п. — его прямая задача. Здесь также существует ряд методик (в том числе компьютеризованных) тестирования, аудита и т.п., позволяющих получить полную характеристику условий труда.

5.2.5. Повышение квалификации на предприятии

Повышение квалификации на предприятии часто бывает чересчур узкопрофессиональным. Это серьезный недостаток, поскольку, чтобы выявить проблему, понять, как ее решать, и самостоятельно осуществить решение, необходимо обладать не только профессионализмом, но и социальной и методической компетентностью (которым можно и нужно учиться), а также способностью и желанием узнавать новое. Поэтому целью повышения квалификации на предприятии должно быть комплексное — личное и профессиональное — совершенствование работников (см. рис. 5-22).

Задачи повышения квалификации на предприятии

Следует обеспечивать сотрудникам возможность обращения к потребностям клиента и поддерживать в них интерес к тому, чтобы брать на себя функции обслуживания, осваивать новые технологии, поддерживать инновации, активно участвовать в процессе непрерывного совершенствования, фиксировать свой опыт в базе знаний, кооперироваться с окружающими, уметь общаться и ладить с людьми. Все это уже при планировании расстановки кадров поддерживается концепцией освоения специальности, кураторами и наставниками, которые планомерно вводят новичков в курс дела, учебными и групповыми беседами, кружками качества, кружками по содействию и экспертными командами. Одновременно выявляются слабые места или недостаточность квалификации работников. Затем можно в соответствии с составленным штатным расписанием организовать семинары, учебные курсы, тренинги и т.п., своими силами или с участием приглашенного инструктора. Для выработки правильной программы занятий важно, чтобы задачи и требования для каждой должности были документированы исходя из данных анализа процессов.

5.2.6. Способствование карьерному росту

Периодически и систематически проводимая аттестация сотрудников дает информацию о возможностях их развития и их индивидуальных потребностях, касающихся дальнейшего образования. Полученные результаты становятся основой для организации обучения, как это было описано выше, а кроме того, для принятия решений о повышениях, перемещениях, а также увольнениях работников. Часто они используются при расчете индивидуального вознаграждения.

5.2.7. Информационная система для управления персоналом

В рамках модели бизнес-процессов информационная система (ИС) управления персоналом представляет собой часть вспомогательного процесса, отвечающую за компьютерную поддержку описанных выше задач. На основе этого главного положения определяются требования к ИС и формируется общая концепция ее разработки.

На рис. 5-23 представлена функциональная подсистема ИС управления персоналом, отвечающая за индивидуальный учет рабочего времени сотрудников (на основе этих данных в дальнейшем может, например, рассчитываться сумма вознаграждения). Как видно из рисунка, используемые в этой подсистеме данные о работниках подразделяются на:

  • нормативно-справочные;
  • данные о квалификации;
  • данные о занимаемой должности;
  • данные о вознаграждении;
  • данные о графике работы;
  • данные о выполнении работ.

Далее, в рамках ИС управления персоналом необходимо обеспечить работу с данными о штатном расписании, имеющихся вакансиях, командировочных и т. п. специальных расходах, с текстами коллективных и индивидуальных трудовых договоров, а также с информацией, относящейся к обучению и повышению квалификации сотрудников.

Система учета рабочего времени сотрудников


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Построение системы оплаты по результату KPI - МОТИВАЦИЯ НЕ ПРОПУСТИТЕ:

15 декабря в Киеве — семинар "Построение системы оплаты по результату KPI — МОТИВАЦИЯ".

Один из наиболее востребованных семинаров 2016 года по теме мотивации сотрудников. Получите пошаговый алгоритм изменения системы мотивации и оплаты труда по результату.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Какого цвета ваш парашют? Руководство для тех, кто ищет работу или хочет ее сменитьКакого цвета ваш парашют? Руководство для тех, кто ищет работу или хочет ее сменить
Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому?Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому?
Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилейРазвитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей
Почему сотрудники не работают ...и как с этим боротьсяПочему сотрудники не работают ...и как с этим бороться
Нейроменеджмент. Почему кнут и пряник больше не работаютНейроменеджмент. Почему кнут и пряник больше не работают

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)