 |
Якщо говорити загальними визначеннями, то команда — це група людей, які мають спільну мету та керуються принципом "один за всіх та всі за одного". Ключові гачки команди — довіра, співпраця та взаємодопомога. В компаніях, де керуються командними принципами роботи, немає окремо інтересів керівництва та підлеглих. Вони працюють на досягнення спільних завдань та цілей. Але існують ситуації, коли бізнесу потрібна саме команда, а не колектив працівників. Коли і як правильно формувати команду, яких головних помилок слід при цьому уникати, та яка роль у всьому цьому керівника?
Базові вимоги
Перш за все, варто враховувати певні об’єктивні передумови формування команди. Скажімо, вона не може складатись з великої кількості людей. За різними дослідженнями, оптимальний склад — від 4-5 до 11-12 працівників. Адже еволюційно ми вижили, бо групувались у маленькі зграї — мобільні і з одним лідером.
Наявність єдиного лідера — ще одна передумова формування команди. Коли у зграї з’являється два ватажки, починається перерозподіл «пирога влади». І коли таке стається на будь-якій стадії формування команди, її розриває зсередини через конкуренцію між лідерами. Вона стає крихкою, і якщо присутні ще й зовнішні агресивні впливи, то команда ризикує розпастись. Як відомо, системи руйнуються не через те, що середовище є несприятливим, а тому, що вони не є достатньо консолідованими, аби успішно пройти період кризи.
Взагалі, при формуванні команди необхідно враховувати ступінь турбулентності зовнішнього середовища (невизначеності, ризикованості). Це може стосуватись будь-яких надсистем: технологій, стейкхолдерів, клієнтів, політики, економіки і т.д.. Що вище рівень турбулентності — тим більша потреба в адаптивності, у вмінні гнучко й швидко змінювати ролі. І, відтак, тим сильніша необхідність командного феномена. І навпаки — що стабільнішим є середовище, тим рідше ви стикатиметесь із складнощами — тому можна обійтись не командою, а колективом. Наприклад, монополіст може собі дозволити не адаптуватись.
Лідеру потрібно чітко усвідомлювати, чи є у його компанії усі наведені передумови. А також розуміти, де саме йому потрібна команда. Наприклад, у бухгалтерії вона часто зайва — там достатньо хорошого колективу.
Команда дозволяє перейти до якісно іншої поведінки, інших рольових моделей
У чому різниця між командою і колективом?
Команда — це тимчасове явище, ситуативний ефект. Причому ефект другого порядку — такий само феномен, як любов чи дружба.
У команди є дві властивості: синергія та емерджентність. Синергія — це здатність команди досягати результатів у рази кращих, аніж отримала б за таких саме умов просто група людей. Команда дозволяє перейти до якісно іншої поведінки, інших рольових моделей. Якщо група відчуває себе класно й натхненно, але не показує хороших результатів, — це ще не команда. Та це може бути непоганий колектив. До речі, з ідеї синергії випливає, що, скоріше за все, роботи не зможуть створювати команди — у людському розумінні цього слова.
Емерджентність проявляється у тому, що як тільки щось змінюється у зовнішньому чи внутрішньому середовищі компанії, командний ефект може зникнути. Адже за зовнішніми змінами йдуть зміни в атмосфері, цінностях і т.д.
Етапи змін
Насправді формування команди починається тоді, коли група стикається із кризою, проблемою, що є занадто складною для вирішення. І щоб упоратись із викликом, групі потрібно консолідуватись. Без проблеми не може бути і команди. Тому управлінці часто жартують, що для підтримки командного ефекту потрібно періодично створювати контрольовані кризи.
На першому етапі люди просто знайомляться. Цілі, які перед ними стоять, вони сприймають формально, а лідер ще не розуміє — хто під які ролі підходить. Якщо керівник бажає швидко створити команду — то потрібно одразу поставити перед людьми проблему.
Повне розуміння контексту, у якому існує бізнес, допомагає команді «подорослішати»
Другий етап — вже значно цікавіший. На ньому з’являється перший ривок і перший результат. Люди не тільки отримують формальні ролі, але й починають вибудовувати неформальні рольові моделі та взаємозв’язки. І що краще їм вдасться синхронізуватись, домовитись — то більш вдалими будуть результати.
Ця стадія називається «ейфорія»: люди вже говорять «ми» замість «я» і відчувають, що вони — «одна банда». Ключова небезпека, з якою стикається на цьому етапі команда, — це неготовність тверезо дивитись на себе. Особливо часто це зустрічається у лідерів. А наслідком може стати неадекватне сприйняття реальності («ми класні, а все решта — неважливо»).
Завдання лідера на цьому етапі, — показати команді, що відбувається насправді: ззовні та всередині. Досягнення — це добре, але що ми бачимо, окрім своїх результатів? Можливо, ринок зростає на 20% швидше, ніж ми, — і тоді у нас проблеми, бо насправді ми падаємо. А можливо, команда взагалі не знає, що відбувається на ринку, а обмежена границями компанії? Повне розуміння контексту, у якому існує бізнес, допомагає команді «подорослішати».
Ще одна помилка лідера на цьому етапі — мислити коротким відтинком часу. Йому потрібно питати себе: а що можу зробити інші великі гравці на ринку? Що може змінитися за два роки? І важливо допомогти людям почати мислити так само.
Якщо лідер не впорається — команда почне скочуватись до «ями». Перерозподіл влади, демотивація, погіршення результатів, — ось те, що чекає на команду, якщо вона не зможе перебудуватись. На цьому етапі розпадаються приблизно 90% груп (або перетворюються на зовсім іншу сутність, з іншими принципами, ролями і цінностями).
Єдиний спосіб уберегти себе від «ями» і розколу команди — це перехід до іншого стилю лідерства.
Трансформація лідера
Лідерство — це про відповідальність, а відповідальність — це про прийняття рішень у зоні невизначеності. Лідер — це той, хто відповідає на запитання: а що далі? Досягти прориву зусиллями однієї людини неможливо, це завжди результат командної роботи. А для прориву потрібно, щоб члени команди взяли на себе нові ролі — причому добровільно, бо інакше нічого не вийде. Завдання ж лідера — зрозуміти, як йому змінитись, аби це стало можливим.
Лідерство — це про відповідальність, а відповідальність — це про прийняття рішень у зоні невизначеності
Нерідко лідер, що формував команду, не розуміє, як йому потрібно змінюватись, або не знає — як це робити. Скажімо, намагається передати частину своїх повноважень, делегувати більше, але потім бачить нові зовнішні загрози — і знову бере усе у свої руки, тобто скочується до старої моделі поведінки. Але ж команда вже «виросла»! Що раніше керівник зрозуміє, що на різних етапах розвитку команди потрібне різне лідерство, — тим вище ймовірність прориву.
На першому етапі лідер керує конкретними кроками, що їх робить його колектив. Йому потрібні просто хороші люди, а цілі — конкретні й швидкі. Коли команда підходить до стадії «ейфорії», управління вже має відбуватись за цілями, з’являється планування, а для працівників найважливіше — кваліфікація.
Щоб не потрапити до «ями», лідеру потрібно піднятись ще на один рівень вгору — де він міркує про майбутнє, формує стратегію. На перший план виходить культура, а людей оцінюють за компетенціями.
Тип лідерства має відповідати вимогам моменту. Якщо команда провалюється у чергову «яму», то це означає, що десь лідер «відстав» — і не створив умови, щоб вона пройшла на наступну стадію зрілості. Зрештою, лідер має у кожний момент часу розуміти — на якому етапі знаходиться його команда. І, спираючись на це, змінюватись самому і змінювати вимоги до людей.
Ілюстрація: astephan / Shutterstock.com
Про автора:
Ярослава Лоянич, лідер HR-напряму Києво-Могилянської бізнес-школи (kmbs).
|
|
