Команда vs колектив. Що краще для вашого бізнесу?

Розділ: Управління персоналом
Автор(и): Ярослава Лоянич
Джерело: ЛІГА.Бізнес
розміщено: 18.05.2018
звернень: 738

Коли компанії потрібна команда, а не колектив? Як формувати команду — і яких помилок уникати при цьому? І взагалі — що являє собою команда? У своїй статті Ярослава Лоянич розбирається з цими питаннями.
Команда vs колектив. Що краще для вашого бізнесу? Якщо говорити загальними визначеннями, то команда — це група людей, які мають спільну мету та керуються принципом "один за всіх та всі за одного". Ключові гачки команди — довіра, співпраця та взаємодопомога. В компаніях, де керуються командними принципами роботи, немає окремо інтересів керівництва та підлеглих. Вони працюють на досягнення спільних завдань та цілей. Але існують ситуації, коли бізнесу потрібна саме команда, а не колектив працівників. Коли і як правильно формувати команду, яких головних помилок слід при цьому уникати, та яка роль у всьому цьому керівника?

Базові вимоги

Перш за все, варто враховувати певні об’єктивні передумови формування команди. Скажімо, вона не може складатись з великої кількості людей. За різними дослідженнями, оптимальний склад — від 4-5 до 11-12 працівників. Адже еволюційно ми вижили, бо групувались у маленькі зграї — мобільні і з одним лідером.

Наявність єдиного лідера — ще одна передумова формування команди. Коли у зграї з’являється два ватажки, починається перерозподіл «пирога влади». І коли таке стається на будь-якій стадії формування команди, її розриває зсередини через конкуренцію між лідерами. Вона стає крихкою, і якщо присутні ще й зовнішні агресивні впливи, то команда ризикує розпастись. Як відомо, системи руйнуються не через те, що середовище є несприятливим, а тому, що вони не є достатньо консолідованими, аби успішно пройти період кризи.

Взагалі, при формуванні команди необхідно враховувати ступінь турбулентності зовнішнього середовища (невизначеності, ризикованості). Це може стосуватись будь-яких надсистем: технологій, стейкхолдерів, клієнтів, політики, економіки і т.д.. Що вище рівень турбулентності — тим більша потреба в адаптивності, у вмінні гнучко й швидко змінювати ролі. І, відтак, тим сильніша необхідність командного феномена. І навпаки — що стабільнішим є середовище, тим рідше ви стикатиметесь із складнощами — тому можна обійтись не командою, а колективом. Наприклад, монополіст може собі дозволити не адаптуватись.

Лідеру потрібно чітко усвідомлювати, чи є у його компанії усі наведені передумови. А також розуміти, де саме йому потрібна команда. Наприклад, у бухгалтерії вона часто зайва — там достатньо хорошого колективу.

Команда дозволяє перейти до якісно іншої поведінки, інших рольових моделей

У чому різниця між командою і колективом?

Команда — це тимчасове явище, ситуативний ефект. Причому ефект другого порядку — такий само феномен, як любов чи дружба.

У команди є дві властивості: синергія та емерджентність. Синергія — це здатність команди досягати результатів у рази кращих, аніж отримала б за таких саме умов просто група людей. Команда дозволяє перейти до якісно іншої поведінки, інших рольових моделей. Якщо група відчуває себе класно й натхненно, але не показує хороших результатів, — це ще не команда. Та це може бути непоганий колектив. До речі, з ідеї синергії випливає, що, скоріше за все, роботи не зможуть створювати команди — у людському розумінні цього слова.

Емерджентність проявляється у тому, що як тільки щось змінюється у зовнішньому чи внутрішньому середовищі компанії, командний ефект може зникнути. Адже за зовнішніми змінами йдуть зміни в атмосфері, цінностях і т.д.

Етапи змін

Насправді формування команди починається тоді, коли група стикається із кризою, проблемою, що є занадто складною для вирішення. І щоб упоратись із викликом, групі потрібно консолідуватись. Без проблеми не може бути і команди. Тому управлінці часто жартують, що для підтримки командного ефекту потрібно періодично створювати контрольовані кризи.

На першому етапі люди просто знайомляться. Цілі, які перед ними стоять, вони сприймають формально, а лідер ще не розуміє — хто під які ролі підходить. Якщо керівник бажає швидко створити команду — то потрібно одразу поставити перед людьми проблему.

Повне розуміння контексту, у якому існує бізнес, допомагає команді «подорослішати»

Другий етап — вже значно цікавіший. На ньому з’являється перший ривок і перший результат. Люди не тільки отримують формальні ролі, але й починають вибудовувати неформальні рольові моделі та взаємозв’язки. І що краще їм вдасться синхронізуватись, домовитись — то більш вдалими будуть результати.

Ця стадія називається «ейфорія»: люди вже говорять «ми» замість «я» і відчувають, що вони — «одна банда». Ключова небезпека, з якою стикається на цьому етапі команда, — це неготовність тверезо дивитись на себе. Особливо часто це зустрічається у лідерів. А наслідком може стати неадекватне сприйняття реальності («ми класні, а все решта — неважливо»).

Завдання лідера на цьому етапі, — показати команді, що відбувається насправді: ззовні та всередині. Досягнення — це добре, але що ми бачимо, окрім своїх результатів? Можливо, ринок зростає на 20% швидше, ніж ми, — і тоді у нас проблеми, бо насправді ми падаємо. А можливо, команда взагалі не знає, що відбувається на ринку, а обмежена границями компанії? Повне розуміння контексту, у якому існує бізнес, допомагає команді «подорослішати».

Ще одна помилка лідера на цьому етапі — мислити коротким відтинком часу. Йому потрібно питати себе: а що можу зробити інші великі гравці на ринку? Що може змінитися за два роки? І важливо допомогти людям почати мислити так само.

Якщо лідер не впорається — команда почне скочуватись до «ями». Перерозподіл влади, демотивація, погіршення результатів, — ось те, що чекає на команду, якщо вона не зможе перебудуватись. На цьому етапі розпадаються приблизно 90% груп (або перетворюються на зовсім іншу сутність, з іншими принципами, ролями і цінностями).

Єдиний спосіб уберегти себе від «ями» і розколу команди — це перехід до іншого стилю лідерства.

Трансформація лідера

Лідерство — це про відповідальність, а відповідальність — це про прийняття рішень у зоні невизначеності. Лідер — це той, хто відповідає на запитання: а що далі? Досягти прориву зусиллями однієї людини неможливо, це завжди результат командної роботи. А для прориву потрібно, щоб члени команди взяли на себе нові ролі — причому добровільно, бо інакше нічого не вийде. Завдання ж лідера — зрозуміти, як йому змінитись, аби це стало можливим.

Лідерство — це про відповідальність, а відповідальність — це про прийняття рішень у зоні невизначеності

Нерідко лідер, що формував команду, не розуміє, як йому потрібно змінюватись, або не знає — як це робити. Скажімо, намагається передати частину своїх повноважень, делегувати більше, але потім бачить нові зовнішні загрози — і знову бере усе у свої руки, тобто скочується до старої моделі поведінки. Але ж команда вже «виросла»! Що раніше керівник зрозуміє, що на різних етапах розвитку команди потрібне різне лідерство, — тим вище ймовірність прориву.

На першому етапі лідер керує конкретними кроками, що їх робить його колектив. Йому потрібні просто хороші люди, а цілі — конкретні й швидкі. Коли команда підходить до стадії «ейфорії», управління вже має відбуватись за цілями, з’являється планування, а для працівників найважливіше — кваліфікація.

Щоб не потрапити до «ями», лідеру потрібно піднятись ще на один рівень вгору — де він міркує про майбутнє, формує стратегію. На перший план виходить культура, а людей оцінюють за компетенціями.

Тип лідерства має відповідати вимогам моменту. Якщо команда провалюється у чергову «яму», то це означає, що десь лідер «відстав» — і не створив умови, щоб вона пройшла на наступну стадію зрілості. Зрештою, лідер має у кожний момент часу розуміти — на якому етапі знаходиться його команда. І, спираючись на це, змінюватись самому і змінювати вимоги до людей.

Ілюстрація: astephan / Shutterstock.com

Про автора:

    Ярослава Лоянич, лідер HR-напряму Києво-Могилянської бізнес-школи (kmbs).


comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ПО ТЕМІ:
22-23 серпня 2018
Київ
Лідерство і управління командою (Вікторія Березіна)
11-12 вересня 2018
Київ
Видатний керівник: Лідерство. Менеджмент. Управління людьми. Мотивація. Управління ключовими фінансовими показниками
14-15 вересня 2018
Київ
Розвиток управлінських компетенцій (Ірина Сінчалова)

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:КНИГИ ПО ТЕМІ:
Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренціїСтратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції
Міряй важливе. OKR. Проста ідея зростання вдесятероМіряй важливе. OKR. Проста ідея зростання вдесятеро
Передові країни. В очікуванні нового «економічного дива»Передові країни. В очікуванні нового «економічного дива»
На гачку. Як створити продукт, що чіпляєНа гачку. Як створити продукт, що чіпляє
Розробляємо ціннісні пропозиції. Як створити продукти та послуги, яких хочуть клієнтиРозробляємо ціннісні пропозиції. Як створити продукти та послуги, яких хочуть клієнти


Примітка: Точка зору авторiв статей може не спiвпадати з точкою зору редакцiї Management.com.ua.
Для авторів: Редакційна політика порталу.
система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.

bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2018, Management.com.ua
Портал створено та підтримується Strategic

Підписка на Менеджмент.Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)