Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Проблема в трех лицах

Управление сложными сотрудниками в период кризиса

Раздел: Управление персоналом
Автор(ы): Павел Пискарев, журнал "Управление компанией" (№7, 2009)
размещено: 16.02.2011
обращений: 9885
отзывов: 0

Когда компания в трудные времена старается избавиться от балласта, логичным кажется сократить затраты, уволив проблемных сотрудников. Однако нередки случаи, когда именно они приносят организации наибольшую пользу. Как же разобраться, кто компании действительно мешает, а кто при всей своей проблемности — необходим? И как управлять этими людьми в период кризиса, чтобы «выжимать» из них максимум пользы?
Управление сложными сотрудниками в период кризиса

КЛАССИФИКАЦИЯ СЛОЖНЫХ

С точки зрения руководителя, существует три типа сложных сотрудников. Первый — неквалифицированные и недисциплинированные, то есть случайные люди в организации. Все проблемы с ними (и не только в кризис) решаются очень просто — их увольняют. Вполне очевидно: они не нужны компании — до тех пор, пока не научатся быть преданными и лояльными, привык­нут работать по 24 часа в сутки и т.д.

Второй тип сложных сотрудников — это люди тотально лояльные, которые, к примеру, в компании с момента ее основания, никогда не пропускают «субботники» и даже готовы трудиться чуть ли не бесплатно. Мотивы их лояльности могут быть разные: то ли они боятся работу потерять, то ли действительно преданы компании, потому что привыкли к ней. Проблема заключается в том, что уволить такого сотрудника равносильно членовредительству, но и платить ему в нынешние времена, если он не может давать значительные результаты, — невыгодно. Получается, что он для руководителя — как дитя родное: и на улицу не выгонишь, и содержать дорого. Что же делать? Таких сотрудников сегодня можно и нужно «эксплуатировать». Можно сокращать им зарплату, уплотнять рабочий график, давать дополнительные нагрузки — они все вытерпят из-за своей лояльности. Они поймут, согласятся затянуть потуже пояса и сделать все, чтобы компания выжила. Они обеспечат ее выживание в нынешних ­условиях.

Однако нужно помнить, что эти люди достойны правильной «эксплуатации». К ним надо проявлять некое отеческое отношение. С ними нужно разговаривать. Рассказывать о том, что все их усилия будут вознаграждены, когда дела в компании улучшатся. Гарантировать им надежность, обещать, что они не будут уволены ни при каких обстоятельствах.

Третий тип проблемных сотрудников — по-настоящему сложных! — это амбициозные спецы. То есть люди, на которых держится бизнес благодаря их высокой квалификации. Они не отличаются высокой лояльностью и в первую очередь думают о себе и о своей карьере. В каждом бизнесе, в зависимости от сферы деятельности, спецами могут быть люди, занимающие разные позиции в компании, — продавцы, технари, управленцы и т.д.

Спецы знают, что они ценны. И понимают, что в тяжелые времена они ценны особенно, потому что могут обеспечить компании не только устойчивость, но и рост. Поэтому они «качают права», не боясь увольнения, — даже в нынешние времена. Они могут поменять работу всегда — и сегодня тоже. Для них не будет трагедией, если вашей компании вообще не станет на рынке. Они уверены в своей востребованности, поэтому делают ставки не на вашу организацию, а на свою специализацию, на связи и т.д.

Для руководителя этот тип сотрудников — самый сложный. С одной стороны, нужно экономить, урезать затраты и на фоне общего ужесточения дисциплины со спецами тоже быть пожестче. Но, с другой стороны, это опасно — ведь такие сотрудники могут просто уйти, и тогда под вопросом окажется выживаемость компании. Управлять спецами в период кризиса можно несколькими способами.

СПЕКТАКЛЬ О КОНФЛИКТЕ

Прежде всего — по отношению к таким сотрудникам недопустимо любое попустительство. Потому что самое страшное сегодня для руководителя — потерять даже не столько сами рычаги управления, сколько статус человека, который этими рычагами владеет. Если вы чувствуете, что кто-то из ваших спецов претендует на лидерство, считая, что он незаменим (то есть перестает подчиняться приказам, декларирует самостоятельность и отсутствие лояльности, игнорирует корпоративную культуру и т.д.) — то нужно самому организовывать управляемый конфликт.

Не надо бояться конфликтовать со спецами. Конечно, это ценные для компании люди, но не бесценные. Нужно подстраховаться запасными игроками — не из своих молодых сотрудников, а поискать среди спецов на рынке труда по относительно низким ценам (сейчас это все еще возможно). Когда у вас на руках есть резюме пяти специалистов с подобной квалификацией, можно смело затевать конфликт. Если вы уже провели два-три собеседования и понимаете, что есть люди, которые еще не привыкли получать такие большие деньги, не обладают таким большим авторитетом и хотят сделать карьеру в трудные времена — можете поиграть со своими спецами, с их мотивацией.

Как организовать конфликт? Главное — к нему нужно быть готовым. Если персонала у вас хотя бы человек 100, то меньше чем за месяц конфликт не раскрутишь. Нужно прощупать почву, понаблюдать за настроением. Это война, а значит, нужна разведка, подготовка ресурса, возможно — объединение каких-то союзных сил. Иначе конфликт может разорвать организацию на части. Всегда есть риск, что ситуация выйдет из-под контроля, перестанет быть управляемой, и мы потеряем не только спецов, но и монолитность компании и свой личный авторитет. И при этом ничего не выиграем. Чаще всего конфликты в компаниях возникают спонтанно, дико. Но конфликт как инструмент управления требует осознанности, осмысленности и тщательной подготовки.

Чтобы конфликт был управляемым, он должен быть намеренным. Он не должен «случиться вдруг», когда что-то накипело. Управляемый конфликт — это не скандал, а интрига. Это скрытое, неявное управление мотивацией людей и атмосферой в компании. Его надо затевать с холодным умом, подходя издалека, разыгрывать постепенно и контролировать, желательно — обсуждать в кругу людей, которые им управляют. Разыгрывает эту карту специалист по конфликту — то ли генеральный директор, то ли кто-то из топов. Ему нужно четко сформулировать, для чего провоцируется конфликт. Спросить себя: чего я хочу добиться в результате?

Нужно просчитать также вероятные риски. Например, если я начну скрытую войну против руководителя отдела и он уволится, то не уйдет ли с ним его команда? Если конфликт будет нацелен на руководителя проекта, то как можно нейтрализовать влияние его команды, за счет кого?

Желательно разработать графическую модель — так называемую карту конфликта. Это может быть лист формата А1 (а то и пять таких листов — все зависит от масштаба конфликта), на котором указаны абсолютно все участники — главные, второстепенные, так или иначе задействованные. Разными линиями обозначаются отношения между ними: кто партнеры, кто в затяжном противостоянии и т.д. Это как карта боевых действий. Она легко читается, и это очень важно, поскольку нереально держать в голове все линии конфликта, особенно в эмоционально накаленной ситуации.

Только при соблюдении всех этих условий ваш конфликт — это нормальная управляемая ситуация, а не скандал. Профессионалы подходят к созданию конфликтных ситуаций издалека, и благодаря этому особо горячих моментов даже не возникает. Например, в московской строительной компании, являющейся одним из лидеров девелоперского рынка, топ-менеджер, который пользовался достаточно высоким авторитетом среди сотрудников, начал претендовать на независимость от совета директоров и подчеркнуто демонстрировать собственное мнение — достаточно обоснованное, но противоречащее мнению генерального директора. Генеральный директор, понимая, что сейчас жизненно важно удержать управление, поступил так: уволил руководителя HR-департамента, дав амбициозному топ-менеджеру дополнительную нагрузку по управлению персоналом. И тут же объявил о сокращении штата. Иными словами, чтобы подорвать доверие сотрудников к топу, назначил его на должность, которая ассоциируется с чем-то негативным, — люди начали сторониться его, потому что именно он теперь стал подписывать приказы об увольнении. Лишившись поддержки большинства и утратив безоговорочный авторитет, «свободомыслящий» менеджер стал вполне управляемым. В результате такой тонкой интриги и ценный управленец сохранен, и лишние сотрудники уволены, и авторитет генерального директора восстановлен — все это одним выстрелом!

К этому и нужно стремиться — все сделать так красиво, чтобы люди сами мобилизовались и проблемы разрешились. Без каких-то приказов, сталинских чисток, долгого и нудного обучения. А просто одним-двумя действиями поменять конфигурацию компании.

ДВОЙНАЯ НАГРУЗКА

Еще один прием, который можно применить к проблемным спецам в период кризиса, — ставить их в сложные деловые (не личные!) ситуации. Приведу пример из жизни. Менеджер управляет одним проектом, у него в подчинении 30 человек. Он понимает, что приносит прибыль, и ведет себя самоуверенно, что выражается в его тоне, взгляде и т.д. То есть демонстрирует независимость, которая, может, и была нормальна прежде, но сейчас, когда идет «война» и нужна всеобщая мобилизация под единым руководством, такое поведение непозволительно. Поэтому надо его немного «прищемить».

Что делает руководство? Поручает ценному спецу дополнительный проект, весьма сложный, причем в другой стране, чтобы ему пришлось поездить по командировкам. Логика понятна: если ты амбициозен и требуешь привилегированных условий — то у тебя есть шанс проявить себя! Как максимум — он выполнит оба проекта, потому что он классный специалист, и получит за это обоснованное и заслуженное вознаграждение. А если не справится (при этом руководству нужно контролировать ситуацию, чтобы не завалить оба проекта) — то можно, опять-таки обоснованно, понизить его в должности или, скажем, урезать зарплату.

Вот похожий случай из моей практики. В консалтинге, которым занимается моя компания, продажи сейчас упали, и я решил воспользоваться временем застоя, чтобы делегировать полномочия и ответственность, а самому поработать над собой и новыми продуктами для компании. И уехал на пять месяцев на Восток, поддерживая с ними связь. За это время сотрудники, которые прежде привыкли работать под моим авторитарным управлением, стали очень самостоятельными. И начали писать мне «дерзкие» письма. Вернувшись, я сделал нестандартный ход. Вместо того чтобы уволить вкусивших свободы и уверовавших в свою звездность подчиненных, объявил, что уйду сам, то есть полностью отойду от управления. А они должны будут справляться со всем уже совершенно самостоятельно, без вмешательства с моей стороны. Если справятся и компанию удержат — я получу людей, которые действительно выросли, помимо того что и бизнес будет в это время развиваться. А если не справятся — у меня будет причина, чтобы поставить их на место.

ПРИВИВКА ЛОЯЛЬНОСТИ

Кризис отлично подходит для того, чтобы привить ­спецам лояльность, которой у них нет или недостаточно. Для этого сначала можно их немного «напугать». Спецы, как и остальные сотрудники, подвержены общим влияниям. И если есть паника — на рынке, в профессиональных кругах, то надо эту панику в них поддержать. По большому счету, любого человека за неделю можно довести до психоза. Нужно просто изредка в его присутствии, да и просто проходя мимо, говорить что-то вроде «кому эти спецы сейчас нужны?». Можно даже привлечь двух-трех человек — чтобы они тоже бросали в разговорах такие фразы. В результате спец начинает чувствовать себя неуютно, подозревать, что времена легкого нахождения работы для него прошли. Он уже верит, что «выйдя на улицу», пропадет. А значит — начинает ценить то, что имеет.

В этот момент ему можно и нужно давать дополнительную нагрузку в виде наставничества. Поручите ему задачу обучения молодых сотрудников. Если в прежние времена спец мог сказать: пусть сами учатся, то теперь у вас больше возможностей заставить или уговорить его согласиться.

Таким образом вы убиваете сразу нескольких зайцев. Во-первых, поскольку спец, как и любой человек, ценит свои усилия, то он становится более привязанным к компании — ведь он вложил в ее развитие свое время, знания. А значит, повышается его лояльность. Если на этом этапе поощрить его нематериально, то под воздействием неуверенности в своем завтрашнем дне он будет довольствоваться и малым.

Во-вторых, заставляя спецов делиться знаниями, мы снижаем их ценность и в то же время растим новых спецов. Сложные сотрудники теряют свою уникальность, их капитализация уменьшается, а опыт распространяется по компании. И мы получаем бесплатное обучение.

Очень красивый жесткий ход для повышения лояльности сотрудников сделал один мой друг, руководитель девелоперской компании с персоналом около 60 человек, строящей объекты коммерческой недвижимости и сдающей их в аренду. В один прекрасный день он уволил абсолютно всех и тут же объявил набор. На собеседовании он каждого спрашивал: «Почему ты хочешь остаться со мной в эти времена? Веришь ли ты в компанию? Готов ли ты начать сначала?» Люди должны были убедительно объяснить, почему они хотят работать в этой компании. Таким образом руководитель изменил мотивацию, провел «психологическую реорганизацию». Вместо того чтобы искать новую работу в трудные времена, люди тут же стали прилагать все усилия, чтобы сохранить работу на старом месте. Фактически никто даже не вышел из офиса: просто все получили один приказ об увольнении и другой — о приеме на работу. И, что самое интересное, отнеслись к этому нормально, даже с азартом. Потому что если бы уволили десять человек — то было бы десять обиженных. А так уволили абсолютно всех, все были поставлены в равные условия и вышли из них с повышенной лояльностью и мотивацией.

Нынешний кризис — идеальное время для руководителя, чтобы «экспериментировать» с сотрудниками. Главное при этом — остерегаться быстрых решений. Умение действовать без лишних размышлений полезно при быстром росте. Сейчас же не нужны поспешные решения, важнее всего — сохранять холодный рассудок. Руководителю не нужно ничего личного, никаких эмоций — кроме драйва от всего происходящего.

Об авторе:

    Павел Пискарев, бизнес-тренер, управляющий партнер компании «Пискарев и Партнеры».


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Построение системы оплаты по результату KPI - МОТИВАЦИЯ НЕ ПРОПУСТИТЕ:

15 декабря в Киеве — семинар "Построение системы оплаты по результату KPI — МОТИВАЦИЯ".

Один из наиболее востребованных семинаров 2016 года по теме мотивации сотрудников. Получите пошаговый алгоритм изменения системы мотивации и оплаты труда по результату.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансыСердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы
Эффективное управление персоналом. Новая роль HR-менеджера в организацииЭффективное управление персоналом. Новая роль HR-менеджера в организации
Собери команду лидеровСобери команду лидеров
Будущее работы. Что нужно делать сегодня, чтобы быть востребованным завтраБудущее работы. Что нужно делать сегодня, чтобы быть востребованным завтра
Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистовКак стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)